1. Préparation et planification
Premier module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour les développements des médias.
Introduction
Toute personne habituée à la recherche de fonds se souvient de longues nuits à brasser des textes, des tableaux et des graphiques, une tasse de café à la main, dans l’espoir de respecter une nouvelle échéance impossible à tenir. Les risques inhérents au stress de dernière minute sont évidents : des budgets irréalistes, des objectifs inatteignables, des fragments de texte rédigés pour des demandes précédentes qui apparaissent là où vous vous y attendez le moins. Vous pouvez éviter une grande partie de ces problèmes en établissant des systèmes internes solides et en vous assurant de préparer les éléments essentiels des demandes bien en amont de la date-limite.
Le travail commence bien avant celui de la rédaction de l’offre par la création de certains contenus génériques, qu’il convient de mettre à jour régulièrement. Il s'agit également de répartir soigneusement les différentes tâches liées à ce travail et de vous assurer que les informations sont facilement accessibles aux personnes qui en ont besoin. En outre, une gestion efficace des connaissances peut également jouer un rôle important en permettant de tirer des enseignements des précédents processus de candidature pour les appliquer aux nouvelles demandes. Néanmoins, les demandes de financement copiées-collées sont le fléau des évaluateurs de projets, il est donc essentiel de maintenir un bon équilibre entre le contenu générique et les informations spécifiques qui répondent pleinement aux objectifs, aux priorités et aux thèmes d’un programme de financement donné.
Préparation d’un portrait d'organisation
« Vendre » votre organisation représente un élément important de toute candidature, même si cela ne doit jamais devenir la principale préoccupation.
Évitez les longs textes de présentation qui vantent les mérites de votre travail en termes très généraux.
Les donateurs veulent être rassurés sur le fait que votre entreprise est idéale pour ce travail, et non pas simplement une organisation exemplaire qui peut s'atteler à n'importe quelle tâche.
Si les bailleurs sont attirés par un nom connu d’organisation, ils peuvent se montrer réticents à travailler avec une entité qui pourrait « éclipser » leur propre nom.
Aussi, votre portrait doit comprendre une partie générale présentant les informations de base de votre organisation ainsi qu'une partie spécifique soulignant l'expérience pertinente pour une candidature ou un partenariat.
Les données génériques doivent inclure :
la date de création ;
le siège des opérations ;
la portée géographique ;
le nombre de personnel au siège (salariés permanents à temps plein);
les structures de gouvernance.
Une courte section doit décrire la mission principale de l'entreprise et ses domaines d'activité. La partie rédigée sur mesure, une déclaration de capacité, doit fournir un aperçu des expériences antérieures et se concentrer sur les résultats et l'impact des projets plutôt que sur les seuls objectifs et activités.
Pour le portrait de l’entreprise, veillez à employer un langage mesuré et concis. Évitez les hyperboles largement associées aux textes promotionnels (telles que « meilleur sur le marché », « inégalé » ou encore « meilleur au monde »).
Dans la mesure du possible, les affirmations concernant les compétences et l'expertise d'une entreprise doivent être étayées par des exemples concrets (par exemple : « un fournisseur de premier plan en matière de formation journalistique, comme en témoignent plus de 100 programmes de renforcement des capacités qui ont renforcé les compétences de 1 000 professionnels des médias dans 16 pays »).
VEILLEZ À :
Offrir un aperçu de l’ampleur et de l'étendue de votre travail. Mettez par exemple en évidence les secteurs dans lesquels vous avez de l'expérience et les acteurs avec lesquels vous avez travaillé.
Adapter le portrait de l'entreprise aux objectifs et à la portée de l'offre. Présentez les liens entre votre expérience et les domaines de prédilection de votre interlocuteur.
Mentionner des exemples concrets pertinents pour l'offre. Soulignez par exemple brièvement tout projet auquel vous avez participé qui aborde des thèmes ou des domaines d'expertise proches de ceux qui intéressent le potentiel donateur.
Préparation des politiques d'entreprise
De plus en plus, les agences de développement des médias sont priées de présenter leurs politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, de devoir de diligence, de protection, de sécurité informatique ou encore de gestion des risques.
REMARQUE : Nous devons inclure, soit dans ce guide, soit parmi d’autres ressources du GFMD, des définitions et meilleures pratiques à ce sujet.
Des éléments de ces politiques peuvent également être utilisés dans l'exposé de vos demandes, afin de démontrer que votre organisme dispose de procédures bien établies et déployables rapidement au lancement d'un nouveau projet. Il est utile d'inclure de courtes études de cas pour illustrer les points clés de certaines politiques, en expliquant comment l'entreprise a répondu à des défis similaires par le passé.
Les documents relatifs à ces politiques doivent adopter une présentation générale similaire qui comprend les objectifs de la politique, ses éléments essentiels, les mécanismes de contrôle et la répartition des responsabilités. Si vous les joignez à des dossiers de demande, il est utile d'inclure la date de leur dernière mise à jour (et, idéalement, de s'assurer que celle-ci est relativement récente).
Présentation de vos résultats passés
La plupart des donateurs exigent des exemples portant généralement sur le bilan des projets réalisés au cours des trois dernières années. Cela vise à démontrer non seulement que vous disposez d'une expérience et d'une expertise pertinentes, mais aussi que votre entreprise est en mesure de mener à bien des projets marquants aux résultats mesurables.
Bien que les donateurs disposent de différents modèles de documents pour présenter les résultats passés, il est utile de développer une structure cohérente adaptable à des fins multiples.
Les données de base doivent inclure :
Titre du projet
Pays/région
Dates
Financeur
Budget des partenaires
Le texte doit couvrir les objectifs, les principaux volets d'activité, les résultats et les enseignements tirés. Il convient également de souligner les éléments novateurs ainsi que toute suite ou réplique de projet.
Les descriptions des résultats passés sont souvent tirées de la proposition initiale de projet. Mais, c'est une erreur. Le cas échéant, elles devraient être inspirées du rapport final (ou intermédiaire). En effet, s'il est important de présenter les objectifs stratégiques et les services fournis, il est peut-être plus important encore de souligner ce qui a été accompli.
Voici un bon exemple :
« Le projet visait à accroître l'acceptation des méthodes modernes de planification familiale par le biais d'une campagne de sensibilisation diffusée à la télévision, à la radio et dans la presse écrite. Selon une enquête menée au 24e mois du programme, six personnes sur dix exposées à la campagne ont déclaré avoir davantage confiance dans la sécurité des méthodes clés : une augmentation de 20 % par rapport aux chiffres de référence. »
LISTE
Titre du projet
Pays/région
Dates (début/fin)
Sources de financement
Partenaires du consortium
Éléments à livrer
Enseignements tirés
Éléments novateurs
Élaboration du contenu général pour les propositions
Inévitablement, une partie importante de la proposition est constituée par du contenu qui est identique d’un appel d’offres à un autre. Aussi, il s’avère judicieux de disposer d'un ensemble de documents déjà préparés avec les éléments requis dans la plupart des formulaires de demande et qui nécessitent une conception détaillée. Parmi ces éléments figure la compilation de brèves biographies et de CV (tout en respectant les réglementations sur la protection des données, telles que le RGPD).
Il faut veiller ensuite à soigneusement adapter ce contenu aux exigences de chaque projet et aux spécificités du pays ou de la région où il sera mis en œuvre.
Outre le portrait de l’entreprise et des exemples de réalisations antérieures, les éléments génériques peuvent inclure :
Méthodologie dans les domaines clés d'expertise : votre approche de la formation, du plaidoyer ou de la production de programmes, en soulignant ce qui la rend différente et innovante
Recherche et évaluation des besoins : procédures et méthodologies de recherche standard, y compris les moyens de garantir une recherche sensible au genre et au conflit.
Suivi et évaluation : outils et méthodes que vous utilisez, ainsi qu'une description des ressources disponibles et du personnel clé.
Politiques de l'entreprise en matière de devoir de diligence, du principe « ne pas nuire », de sensibilisation aux questions de genre, de sensibilité aux conflits, de procédures de plainte, de gestion de la chaîne de fournisseurs, etc.
Gestion des risques et planification d'urgence : systèmes mis en oeuvre pour faire face aux risques et manière dont ils permettent de s’adapter aux circonstances changeantes.
Gestion de projet : mesures de soutien, méthodes de maintien de lignes de communication solides avec le donateur et les partenaires du consortium, procédures de gestion des connaissances, etc.
Diffusion : canaux de diffusion existants et techniques visant à garantir que les résultats du projet bénéficient d'une exposition optimale
Liens avec d'autres parties prenantes : y compris votre approche de la coordination avec d'autres acteurs du développement et de l'exploration des synergies
Lorsque vous copiez et collez du contenu d'un dossier de demande à un autre, veillez à ne pas reprendre involontairement des informations spécifiques à une candidature (par exemple, des pays, des partenaires, des dates).
Si vous disposez de contenus génériques utiles pour la plupart des candidatures, ayez à l’esprit de les relire et de les mettre à jour de temps en temps. Les procédures standard peuvent rapidement devenir obsolètes, notamment dans le contexte de phénomènes mondiaux tels que la pandémie de Covid-19.
Constitution d'une équipe d'experts/consultants
Plusieurs types de demandes de subvention exigent que des CV ou de courtes biographies figurent dans le dossier de candidature. Les termes de référence peuvent stipuler les qualifications exactes et l'expérience requises. Dans ces cas, les postes clés peuvent être inclus dans la grille de notation et la qualité de la candidature jugée, dans une large mesure, en fonction du calibre des experts.
À l’heure de planifier les ressources nécessaires pour un projet, la plupart des organismes s'appuient principalement sur des consultant.e.s de leur propre réseau qui ont fait leurs preuves. Cependant, parfois ces expert.e.s seul.e.s ne couvrent pas toutes les compétences et tous les domaines requis pour des demandes de financement spécifiques. Aussi, les organismes ont tout intérêt à constituer un vivier d'expert.e.s potentiel.le.s de nombreux domaines, afin d’éviter de rechercher à la dernière minute les talents appropriés au moment de l’appel d'offres.
Pour ce faire, utilisez l'une ou l'ensemble des méthodes suivantes :
Obteniez des recommandations auprès de partenaires ou de collaborateurs de confiance
Approchez les personnes directement et demandez-leur la permission d'inclure leur CV dans une base de données interne
Utilisez des sites web dédiés au secteur du développement pour annoncer les possibilités de travailler sur des projets et maintenez une base de données de candidats
Organisez des cours de formation ou d'intégration pour de potentiels consultants
Il n’est pas recommandé de procéder à un appel plus large pour attirer des formateurs ou des consultants, cela s’avère souvent difficile à gérer et peut susciter des attentes parfois impossibles à satisfaire par la suite.
Développement d’un réseau de partenaires
Les projets réalisés sur la base d'un partenariat sont généralement considérés plus solides que ceux réalisés par une seule organisation. Ils garantissent que les activités s'appuient sur un plus large éventail de compétences et d'expériences, offrent le bénéfice d'une image diversifiée et d’un accès à de multiples réseaux. Les organismes ont tendance à travailler avec des partenaires qui ont fait leurs preuves, mais, inévitablement, certaines opportunités futures nécessiteront des nouvelles compétences ou un nouveau profil, obligeant les candidats à chercher au-delà de leur réseau proche.
Les appels d’offres eux-mêmes laissent rarement suffisamment de temps pour mener une vérification détaillée et pertinente et établir une relation de travail appropriée. Voilà pourquoi les organismes doivent être constamment à la recherche de partenaires pertinents, notamment spécialisés dans des domaines complémentaires et/ou qui bénéficient d’expérience dans des zones géographiques différentes. En temps normal, ces relations s’établissent souvent en marge d'événements ou de festivals internationaux, puis se cimentent par l'expérience directe de la collaboration. En cette période de réunions et de conférences téléphoniques en ligne, elles se tissent par le biais des messageries de Skype, Zoom et Teams.
Le devoir de diligence (on peut aussi parler de "devoir de vigilance") relatif aux partenaires stratégiques représente une question sensible car les organisations peuvent avoir l’impression désagréable de faire l’objet d’une enquête. Cependant, les partenaires potentiels doivent au moins accepter de partager :
les informations sur la société
les rapports annuels ;
des exemples de résultats passés ;
des témoignages.
Systèmes internes dédiés à la recherche de fonds
La plupart des organismes ne possèdent pas les ressources nécessaires pour mettre en place une équipe interne dédiée à la recherche de fonds. Par conséquent, l’identification de nouvelles opportunités et la rédaction de dossiers de demande reviennent à des personnes qui combinent ses tâches avec leur fonction principale. Externaliser la recherche de fonds constitue une solution coûteuse et présente l'inconvénient d'impliquer des consultants qui ne connaissent pas forcément la philosophie, les ressources et les avantages concurrentiels de votre organisme.
Que vous ayez les moyens de dédier une équipe interne à la recherche de fonds ou non, la clé d’une bonne gestion des efforts déployés pour la recherche de fonds réside dans l'utilisation efficiente des ressources disponibles. Cela signifie résister à la tentation de déposer des demandes trop ambitieuses et se concentrer sur les opportunités qui correspondent à vos atouts concurrentiels. Pour les petits organismes, cette stratégie peut impliquer de négocier des partenariats avec des structures plus importantes prêtes à agir en tant que partenaire principal et à couvrir les coûts de développement du projet.
Cependant, toute agence de développement devrait au moins charger un membre du personnel d'identifier les pistes de financement et de consulter les sites web qui publient des offres de financement.
Les possibles sources d'information sont présentées dans la section Identification des opportunités. La veille devrait figurer parmi les tâches de routine, de manière à garantir que les appels à propositions sont repérés rapidement et les partenariats négociés avant que les consortiums ne soient déjà formés.
En outre, il est nécessaire de charger une personne de développer le contenu des dossiers de candidature et superviser leur rédaction.
Remarque : ne jamais sous-estimer la quantité de papiers associés à l'élaboration d'une demande de fonds. Bien qu’il s’agisse d’un travail essentiellement administratif, il est bon de s'assurer qu'une personne supervise la documentation généralement requise pour déposer ce type de dossier et se charge de mettre à jour régulièrement les rapports qui présentent les capacités financières et les compétences techniques de votre organisme.
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