11. Budgétisation

Onzième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias.

Introduction

Ce chapitre vise à vous donner des pistes à propos des modèles budgétaires courants utilisés par les donateurs, ainsi que des défis à relever pour s'assurer de concilier la viabilité financière des projets et un bon rapport qualité-prix.

Établir un budget se fonde sur une science inexacte.

Les longs délais d'approbation des demandes de subvention signifient que les conditions d'exploitation au moment du lancement d'un projet peuvent grandement différer de celles réunies au moment de sa conception.

Les variations des taux de change, l'inflation et d'autres contraintes économiques impliquent également que la situation fiscale peut se modifier de façon spectaculaire au cours du cycle de vie d'un projet. Et pourtant, les mécanismes de financement des donateurs offrent rarement la flexibilité nécessaire pour que les projets s'adaptent à de nouvelles circonstances.

Par conséquent, les budgets solides et évolutifs doivent tenir compte de ces facteurs et pécher par excès de prudence, même si cela implique de réduire l'éventail des activités ou l'ambition globale du projet.

Sous-budgétisation

Trop souvent, les candidats partent du principe que leurs propositions gagnent en attractivité pour les donateurs s'ils proposent des prix bas ou si leurs projets proposent de nombreuses activités sous-financées.

Certains se montrent réticents à l'idée d'inclure les coûts de gestion, quand bien même ces derniers sont essentiels pour garantir une supervision et un contrôle de qualité appropriés.

Pour aggraver les choses, certains donateurs entament de longues négociations budgétaires après l’approbation de principe d'une demande, remettant en cause plusieurs lignes budgétaires et demandant des économies conséquentes, en fonction de leur perception du rapport coût-efficacité dans la région ou le pays donné.

Soucieux de satisfaire les donateurs, les futurs bénéficiaires se soumettent souvent à leurs exigences.

La conséquence de budgets irréalisables

Pourtant, des budgets irréalisables compromettent les chances de réussite d'un projet et augmentent la marge de risque.

De plus, ils représentent une source de démotivation pour les organismes de mise en œuvre obligés de gérer des projets à perte.

Il convient de rappeler que le rapport qualité-prix ne signifie pas nécessairement bon marché.

Les principaux piliers du rapport qualité-prix sont l'économie, l'efficience, l'efficacité et l'équité. Un projet ne sera ni efficient ni efficace s'il ne dispose pas des moyens financiers nécessaires pour fournir les résultats escomptés. De même, il ne peut être équitable si les contraintes financières ne permettent pas d'atteindre les communautés qui ont le plus besoin de soutien.

Signaler les enjeux financiers

Il n'y a aucune honte à attirer l’attention sur les défis financiers à tout moment du cycle de vie d’un projet.

Il est très peu probable que les donateurs augmentent le montant global d’une subvention pour absorber un déficit financier, mais il est généralement possible de revoir certaines enveloppes afin de compenser les lignes budgétaires sous-financées. Veillez à ce que toute modification convenue soit confirmée par écrit ou par un avenant au contrat (si nécessaire).

Il est également possible de réduire les activités qui ne répondent pas aux attentes afin de doter d’un financement supplémentaire celles qui offrent de meilleurs résultats.

Trouver le bon prix

Cela dit, il est bien sûr possible de s’affranchir des prix du marché. Les demandes de financement sont souvent rejetées, car pas considérées économiquement avantageuses.

Cela peut découler de prix élevés à l’unité ou d’un déséquilibre perçu entre les dépenses dans le pays et celles consacrées au personnel du siège. Dans les appels d'offres, les offres techniques solides sont battues par des offres plus faibles, mais moins coûteuses.

Rien de tel que l'expérience pour maîtriser le niveau d'enchères approprié pour présenter votre offre. Cela demande parfois des tâtonnements.

Parfois, cependant, le budget proposé par le donateur est tout simplement trop faible pour proposer un projet financièrement viable. Dans un tel cas, la meilleure décision reste de ne pas soumettre d’offre du tout.

Types de budget

La plupart des budgets suivent le modèle traditionnel qui consiste à combiner les coûts directs (une ventilation détaillée des dépenses réelles) et les coûts indirects (une part fixe, généralement sous la forme d'un pourcentage des coûts directs, qui vise à couvrir les frais généraux institutionnels).

Cette approche possède l'avantage d'être simple et intuitive. Cependant, les organisations qui tirent leurs revenus exclusivement du financement de projets feront valoir qu'elle offre peu de marge pour couvrir leurs frais de fonctionnement et, en particulier, pour investir dans le développement institutionnel.

Coûts directs

Les coûts directs se présentent généralement sous des rubriques distinctes (personnel, déplacements, bureau, équipement, etc.) et chaque ligne budgétaire est calculée en multipliant le nombre d'unités par le coût unitaire.

Le type d'unité varie selon les éléments (par exemple, mois, jours, vols, etc.).

Ratio entre les coûts directs et indirects

Il convient de noter que, lors de l'examen d'un budget, les donateurs étudient de près le rapport entre les différentes rubriques (par exemple, la proportion des coûts alloués au personnel, aux équipements ou aux frais généraux).

Les budgets qui semblent très fortement pondérés en faveur des évolutions techniques, par exemple, ne sont pas forcément perçus favorablement quant au rapport qualité-prix, car les donateurs partagent l'idée que le soutien aux infrastructures n'est pas durable.

Plafonds et planchers

Dans certains cas, il existe des plafonds pour le pourcentage des coûts en mesure d’être alloués à certains postes budgétaires (par exemple, les coûts de sous-traitance).

À l’inverse, des planchers sont parfois aussi fixés (par exemple, un minimum de 5 % des coûts directs à allouer au suivi et à l’évaluation ou 50 % aux subventions en cascade).

Veillez à consulter les termes de référence pour vous assurer de relever toutes les contraintes de ce type.

Justification des coûts disproportionnés

Pour d'autres lignes budgétaires, vous devrez évaluer si des coûts disproportionnés dans un ou plusieurs domaines se justifient pleinement (par exemple, des frais généraux de transport et de sécurité élevés pour que le projet atteigne des communautés éloignées dans une région en conflit).

Budgets par activité

Certains modèles communiqués par les donateurs relient les coûts aux volets d'activité plutôt qu'aux rubriques budgétaires.

Cette méthode de budgétisation s’avère pratique, car elle offre une vision claire des coûts relatifs liés aux différents objectifs d'un projet.

Certains auteurs de budget l'utilisent comme approche préliminaire, même s’ils optent pour une présentation finale très différente.

Options simplifiées en matière de coûts

Les options simplifiées en matière de coûts permettent aux institutions de l'UE de rembourser les dépenses en fonction des réalisations ou des résultats plutôt que des coûts réels. Elles peuvent prendre la forme d'un financement forfaitaire, de barèmes standard de coûts unitaires et de montants forfaitaires.

Par exemple, un organisme qui propose un programme de formation peut être invité à faire une offre de prix en fonction du coût unitaire pour chaque stagiaire certifié à la fin du programme. Si ce coût unitaire s’élève, disons, à 5 000 € de dépenses éligibles, alors l'organisme de mise en œuvre peut demander 50 000 € en démontrant que 10 stagiaires ont obtenu une certification. Les coûts sous-jacents de la formation (honoraires du formateur, location du lieu, restauration) ne seront pas contrôlés, car le contrat ne prévoit pas de remboursement sur cette base.

Les options simplifiées en matière de coûts représentent un choix très intéressant, car ils réduisent de manière significative la charge administrative tant pour le donateur que pour le bénéficiaire. Selon les documents de l'UE, elles permettent aux administrations d’axer les efforts sur la réalisation des objectifs politiques plutôt que sur la collecte et la vérification des documents financiers , c'est-à-dire de se concentrer sur l'obtention de réalisations et de résultats concrets plutôt que sur la vérification et le contrôle des coûts réellement engagés.

Coûts indirects

Dans le cas des coûts indirects, le pourcentage est généralement fixé par le donateur (les budgets des subventions de la CE, par exemple, offrent un maximum de 7 %).

Pour les subventions américaines, les candidats peuvent avoir un NICRA, un pourcentage convenu qu’ils sont en mesure d’appliquer à tous les projets (susceptible de dépasser largement les 20 %).

Les coûts indirects sont très appréciés, car les bénéficiaires de subventions ne sont pas tenus de rendre compte des détails de ces dépenses.

Autrement dit, ils peuvent être utilisés pour couvrir des coûts difficiles à justifier projet par projet, comme les salaires des cadres supérieurs, la location de bureaux, le support informatique ou les services juridiques.

Certains donateurs établissent des règles sur les coûts susceptibles d’entrer dans cette catégorie. Aussi, pensez à vérifier leurs directives à ce sujet.

Budgets basés sur les honoraires

Les budgets basés sur les honoraires offrent une bien plus grande latitude pour imputer les coûts institutionnels à un projet.

En effet, le tarif plein pour chaque jour de travail comprend les coûts réels de l'activité et les frais généraux de gestion associés à la réalisation du projet.

De plus, il n'est pas demandé au contractant de fournir de pièces justificatives pour démontrer comment la marge de profit est dépensée.

Cela signifie que des contributions très significatives peuvent être apportées aux coûts de fonctionnement d'un contractant, en particulier pour les organisations en mesure de maintenir les coûts réels à un bas niveau en déployant du personnel salarié pour les missions ou en négociant des tarifs avantageux avec les fournisseurs.

Contrats à prix global

Parmi les budgets basés sur les honoraires, nous pouvons mentionner le contrat à prix global, utilisé principalement par la Commission européenne.

Dans ce cas de figure, le budget se résume à un seul nombre et aucune information financière n’est exigée pendant la durée du contrat.

Ces contrats peuvent, bien entendu, faire l'objet d'un audit. Aussi, des documents comptables doivent être tenus conformément aux règlements du donateur. Cependant, la charge administrative globale reste généralement très légère, puisque les dépenses liées aux missions et les frais accessoires ne requièrent pas d’approbation avant le déploiement.

Contrats de service

Traditionnellement, les importants contrats de service de l'UE sont octroyés à des organisations internationales qui travaillent avec un ensemble de partenaires internationaux et locaux.

Les conditions d'éligibilité aux appels d’offres (notamment la valeur et l'ampleur des projets antérieurs requis pour démontrer la capacité technique d'un candidat) excluent les petits acteurs, notamment ceux basés dans les pays bénéficiaires.

Toutefois, cela peut changer à mesure que les organisations locales gagnent en expérience et démontrent qu'elles disposent des systèmes et des procédures nécessaires pour débourser des sommes importantes dans le strict respect des exigences des donateurs.

Préparer un budget

Le chapitre 6, Procédure de candidature, propose un ensemble de lignes directrices pour élaborer et convenir d'un budget, tant en interne qu'avec des partenaires externes.

En pratique, la manière de procéder dépend en grande partie des systèmes instaurés par les organisations de mise en œuvre et du type de projet.

• Pour les projets qui s'inscrivent dans la continuité de programmes antérieurs, une grande partie du travail est possiblement déjà accomplie.

• Pour les nouveaux partenariats et les nouvelles initiatives, cela peut représenter une charge de travail.

Comme indiqué dans le chapitre 6, le meilleur moment pour élaborer un budget est une fois les activités approuvées sur le principe et le cadre logique posé.

Cela permet à l'équipe de conception du projet de tester le plan de travail et d'établir si les activités prévues sont financièrement viables. À ce stade, vous devrez peut-être revoir à la baisse les objectifs du projet afin de ramener le budget sous le plafond de financement.

Une fois les activités attribuées aux partenaires, demandez à ceux-ci de fournir des valeurs unitaires ou des estimations pour toutes les lignes de dépenses. Ces informations représenteront les principaux éléments constitutifs du budget et doivent, par conséquent, être aussi précises et justifiables que possible.

Convenez de ce qui est raisonnable, et défendable, en matière de missions de soutien et, en particulier, déterminez si votre organisme ou un de vos partenaires nécessitera d’embaucher du personnel supplémentaire afin d'assumer la charge de travail additionnelle. Il est évident que l'embauche de nouveaux employés entraîne des coûts et des risques supplémentaires à prendre en compte dans la planification du projet.

La phase de préparation correspond aussi au moment d’aborder l'épineuse question des coûts indirects. Si vous travaillez avec des partenaires, vous devrez décider d'une répartition équitable du budget disponible pour couvrir les frais généraux disponibles. La façon la plus simple de procéder consiste à calculer le pourcentage global du budget alloué à chaque partenaire et à diviser les frais généraux en fonction de ces pourcentages.

La préparation du budget doit représenter un effort collectif avec l'ensemble du personnel et des partenaires clés qui participent au processus. Cependant, elle doit être menée par le partenaire principal et/ou un responsable financier.

En effet, comme indiqué dans d’autres sections de ce guide, les propositions de projet ne peuvent pas être intégralement conçues de manière collective. Elles impliquent souvent la prise de décisions difficiles et il incombe au candidat principal de faire preuve de leadership au cours de l’étape critique de création du consortium.

Frais représentatifs des budgets du domaine du développement des médias

Le type de dépenses présentées dans les budgets dépend fortement de la conception du projet et de l'environnement opérationnel.

Les budgets des projets qui impliquent une grande proportion de formation et de conseil se distinguent fortement des budgets réalisés pour des projets axés principalement sur la production et la diffusion. Cependant, il existe de nombreux secteurs de dépenses communs étudiés dans les paragraphes ci-dessous :

En règle générale, évitez de diviser un budget en trop de sous-catégories, car cela s'avère très contraignant au moment de la mise en œuvre. Par exemple, regroupez tous les coûts de transport local sous une seule rubrique plutôt que de les diviser en fonction du mode de transport ou de la destination.

Assurez-vous de lire toutes les notes de bas de page et les instructions avant de remplir un modèle de budget. Malgré une apparence standard, les modèles peuvent comprendre des spécificités établies pour des programmes ou des instruments de financement particuliers.

Gestion de projet

Il peut s'agir d'une combinaison de personnel à temps plein et de recrutements spécifiques à un projet. Notez que certains donateurs (notamment la Commission européenne) font une distinction entre le personnel local et international et se montrent très attentifs aux rémunérations de chacun.

Une participation aux salaires du personnel en place peut figurer parmi les coûts directs si vous pouvez démontrer clairement qu'une certaine proportion du temps de travail des employés sera consacrée au projet.

Il y a, bien sûr, des limites au nombre de personnes susceptibles de correspondre aux critères pour ce faire, mais il est généralement possible d'inclure au moins un cadre supérieur (niveau de direction) dans l'équipe de gestion du projet.

Les petites organisations devront peut-être engager des responsables à temps partiel pour superviser des éléments spécifiques du programme (par exemple un responsable de la formation ou de la production), bien que cela présente l'inconvénient de perdre des revenus institutionnels.

La Commission européenne possède des règles spécifiques en matière d’inclusion de prestataires externes dans les frais de personnel. Pour que les coûts de ces prestataires soient éligibles, les personnes concernées doivent travailler dans des conditions similaires à celles d'un employé « notamment en ce qui concerne l'organisation du travail, les tâches effectuées et les locaux où elles sont réalisées ».

Par exemple, si le contrat de vos employés indique qu’ils travaillent cinq jours par semaine dans vos bureaux, la même règle doit s'appliquer aux prestataires à temps plein. Si les employés externes ne peuvent pas répondre à ces exigences, ils sont considérés comme des sous-traitants. La procédure d'embauche et de remboursement de ces personnes sera alors très différente.

Communication

Souvent, le rôle d'un chargé de communication est absent des budgets, bien que la plupart des donateurs exigent que les projets comprennent un « plan de communication et de visibilité » susceptible de générer un volume conséquent d'activités régulières (par exemple, la production de communiqués de presse, la mise à jour d'un site web et des médias sociaux).

Il est rarement judicieux d'engager un chargé de communication externe, car celui-ci doit posséder une excellente connaissance de votre mode de fonctionnement. Souvent, ce rôle revient au chef de projet ou à l'adjoint de projet, mais, dans ce cas, veillez à ce qu'il ne soit pas éclipsé par d'autres priorités.

Coûts des consultants et formateurs

Les dépenses relatives aux consultants et formateurs se calculent généralement selon un tarif journalier. Le nombre total de jours de travail prévus doit inclure la préparation nécessaire et la rédaction de rapports d’activité ou les contributions à ces derniers.

En faisant appel au même formateur pour une série de cours, vous avez la possibilité de réaliser des économies sur le temps consacré à la préparation du matériel.

La question des jours de voyage pour les formateurs et les consultants donne lieu à des interprétations différentes.

Certains donateurs offrent un tarif journalier complet aux experts qui prennent des vols courts, tandis que d'autres n’entrent pas du tout en matière sur la rémunération des jours de voyage.

Parfois, la rémunération des consultants pour des activités menées les week-ends ou les jours fériés est sujette à restrictions. Il convient donc de vérifier ces éléments auprès du donateur avant d'organiser de telles activités.

Expert en suivi et évaluation

Il est recommandé de prévoir l’attribution de tâches de suivi et d'évaluation pour les projets de taille moyenne à grande. Elles peuvent être confiées à une personne spécifiquement embauchée pour mettre en œuvre les activités de suivi et d’évaluation ou sous-traitées à une entreprise externe.

Bien qu’elles représentent rarement un travail à plein temps, certains donateurs s’attendent à voir que le budget leur consacre jusqu’à 10 % des ressources.

Ce poste est susceptible de couvrir l’organisation de tous les travaux de recherche, la collecte des résultats, la contribution aux rapports et le pilotage des processus de gestion des connaissances.

Déplacements

Cette section concerne généralement les déploiements internationaux et locaux.

La plupart des donateurs possèdent des directives relatives aux frais de déplacement acceptables et vérifient la mise en place de mesures qui visent à limiter les voyages, en particulier internationaux (par exemple : vidéoconférences, formateurs locaux dans la mesure du possible).

Indemnités journalières

Plusieurs donateurs fixent des indemnités journalières, variables selon les pays, qui couvrent les frais d'hébergement, de repas, de transport local et de transferts aéroportuaires.

Dans le cas de la Commission européenne, la fourchette est très large : 87 € par jour dans les îles Tokelau à 425 € dans les îles Vierges (chiffres de 2017).

Les indemnités journalières ne couvrent généralement pas le coût des visas, qu’il faut donc inclure dans une ligne budgétaire distincte.

Lorsque vous consultez le montant des indemnités journalières pour le donateur concerné, vérifiez qu’il s’agit bien de la dernière version. Ils sont souvent mis à jour.

Coûts des événements, y compris les ateliers de formation :

Ils se ventilent généralement dans plusieurs lignes budgétaires (notamment la location de salles, l'enregistrement vidéo, la location de matériel, la restauration, les contenus et l'interprétation).

Lorsque vous calculez les frais de restauration, en plus des participants, comptez les formateurs, les orateurs, les interprètes et le personnel administratif.

Généralement, les événements qui se déroulent sur une journée entière comprennent deux pauses café et un repas de midi.

Les donateurs qui autorisent le versement d'indemnités journalières aux participants s'attendent à ce que le coût du repas de midi soit soustrait de celle-ci.

Traduction et interprétation

Souvent liés au coût des événements, ces frais peuvent également s’avérer nécessaires pour traduire du matériel pédagogique, sous-titrer des contenus médiatiques ou soutenir le personnel de direction.

Il est important de connaître la différence entre l'interprétation simultanée et consécutive ainsi que ce qui constitue une charge de travail raisonnable pour ces services.

Pour assurer l’interprétation simultanée lors de grands événements, prévoyez au moins deux interprètes par langue qui se relayent toutes les 20 minutes. En ce qui concerne l’interprétation consécutive, il n'est pas raisonnable, par exemple, d'attendre qu’un interprète traduise seul les propos d’un formateur en langue étrangère pendant une période prolongée. Aussi, il est généralement nécessaire d’en prévoir deux.

Coûts de bureaux

Il est probable qu'il y ait un certain chevauchement entre les coûts de bureaux éligibles et les frais généraux que les donateurs s'attendent à voir couverts par les coûts indirects (ou les frais de gestion).

Généralement, la participation aux factures de consommation courantes et aux fournitures de bureau est acceptée, car il est reconnu que les activités du projet sont susceptibles de faire augmenter ces frais généraux.

Cependant, certains donateurs tels que la Commission européenne couvrent les frais de location de bureaux, uniquement si vous pouvez démontrer la location de locaux supplémentaires pendant le projet. D'autres acceptent de couvrir un pourcentage des frais de location de bureaux qui correspond à leur utilisation par le personnel dédié au projet.

Équipement

Il s'agit d'une question particulièrement épineuse dans le domaine du développement des médias, car la plupart des médias locaux ont désespérément besoin de meilleur équipement et que certaines activités de production peuvent ne pas être viables si les producteurs dépendent entièrement du matériel disponible à l’échelle locale.

Cependant, les donateurs sont traditionnellement réticents à consacrer une partie conséquente du financement à des coûts liés à l’équipement.

Pire encore, les donateurs européens imposent parfois des règles d'origine, à savoir que les agences de mise en œuvre ne peuvent acheter que des équipements fabriqués dans les États membres de l'UE, une restriction qui limite les marques éligibles et, dans certains cas, augmente fortement les coûts.

Coûts de production

Les donateurs ne sont pas des professionnels des médias et, par conséquent, rarement familiers avec le détail des budgets de production.

Ils peuvent également être tentés de croire à des mythes largement répandus, selon lesquels les téléphones portables et les logiciels de montage libres auraient supplanté les équipements de télévision professionnels.

Aussi, détaillez autant que possible les budgets de production et accompagnez-les d’explications.

Veillez également à inclure dans les textes descriptifs relatifs au budget les questions de qualité et de normes professionnelles afin de répondre de manière appropriée aux attentes.

Cela dit, les coûts de production doivent également être adaptés au média cible : impossible de justifier des investissements pour des vidéos de qualité hollywoodiennes pour des contenus dont la publication est uniquement prévue sur YouTube.

Coûts informatiques

Les coûts de conception, de mise en place, d'administration et d'hébergement de sites web sont tous éligibles, bien que certains donateurs puissent refuser l'achat de publicités, notamment sur les médias sociaux, pour promouvoir les plateformes web.

Temps d'antenne

L'achat de temps d'antenne à des tarifs commerciaux peut représenter une part importante de tout budget. En outre, ces coûts sont difficiles à estimer pendant la phase de conception du projet, car ils résultent souvent de longues négociations avec les partenaires stratégiques.

Ne vous empressez pas trop à payer pour du temps d'antenne. En effet, si votre projet produit un excellent contenu en mesure d'attirer une audience significative, les sociétés de diffusion devraient entrer en matière pour le diffuser gratuitement.

Travaux de recherche

La plupart des donateurs ne demandent pas mieux que de couvrir la totalité des coûts de recherche ainsi que la large diffusion des résultats.

Les travaux de recherche qui fournissent les renseignements nécessaires pour les activités principales d'un projet et orientent celles-ci sont considérés comme une dépense essentielle et démontrent votre engagement à garantir que les activités prennent bien en compte les besoins et les priorités identifiés.

Si vous devez sous-traiter des études quantitatives (par exemple, des enquêtes et des sondages d’opinion à l’échelle nationale), renseignez-vous sur les tarifs du marché avant d’établir votre budget, car les prix peuvent être très élevés.

Notez que vous aurez peu à gagner de vous tourner vers des études bon marché qui reposent sur un échantillon réduit et non représentatif.

Sous-traitance

Elle concerne les activités ou services que votre organisation ou vos partenaires ne sont pas en mesure de fournir, par manque de ressources, d'expertise ou parce que vous ne possédez pas le profil nécessaire.

Cela peut par exemple concerner les travaux de recherche, la post-production, le développement de logiciels ou l'évaluation externe.

Les donateurs plafonnent souvent la part du budget susceptible d’être sous-traitée, car ils partent du principe que les agences de mise en œuvre doivent être en mesure de réaliser la majeure partie des activités avec leurs propres ressources.

Les contrats de sous-traitance qui dépassent un certain montant (dans le cas de l'UE, 20 000 euros) doivent donner lieu à un appel d'offres.

Certains donateurs (la CE par exemple) n’acceptent pas que vous facturiez les coûts indirects liés aux lignes du budget sous-traitées.

Autres coûts

Cette section polyvalente, qui figure dans plusieurs modèles de budget, est largement ouverte à interprétation, y compris par les donateurs eux-mêmes.

Quelques institutions de la CE insistent, par exemple, pour que tous les consultants indépendants ou le personnel de production figurent sous cette rubrique ; d'autres demandent qu'ils figurent sous la rubrique consacrée au personnel.

Les autres coûts peuvent également inclure les programmes de subventions en cascade, le temps d'antenne et les services de production difficiles à intégrer à d’autres rubriques.

Aide-mémoire

Avez-vous pensé à inclure les éléments suivants dans votre budget ?

Il s'agit d'une sélection de coûts potentiels souvent oubliés lors de l'élaboration des budgets.

• Marge d'inflation, augmentations salariales annuelles

• Charges salariales (y compris les cotisations au régime des pensions)

• Assurances, y compris l'assurance des équipements et des actifs

• Frais de publicité pour le recrutement

• Logiciels pour l’équipement informatique des bureaux

• Fournitures de bureau (pour la formation et pour le bureau du projet)

• Communications (téléphonie fixe et mobile)

• Essence (voiture et générateur)

• Activités de suivi et d'évaluation, y compris le coût des groupes de discussion, des entretiens avec des informateurs clés et des évaluations externes

• Visas

• Traduction et interprétation

• Matériel de promotion (par exemple, bannières, papeterie d’entreprise, etc.)

• Autorisations de tournage

• Transport local des participants aux lieux de réunion

• Audit - vérifier si un audit est exigé (et à quelle fréquence) pendant le cycle de vie du projet

• Marketing et promotion du contenu

• Coûts d'hébergement de site web et autres mises à niveau techniques

Offrir un bon rapport qualité-prix

Lorsqu'ils examinent les demandes de financement, les donateurs évaluent si les résultats attendus en matière de développement justifient les coûts proposés.

Il revient donc aux organismes de mise en œuvre de démontrer qu'ils ont mis en place les procédures et les systèmes adéquats pour atteindre un rapport coûts-avantages rentable tout au long du projet.

Les paragraphes ci-dessous présentent certains éléments possibles à analyser selon les quatre marqueurs clés du rapport coûts-avantages (économie, efficience, efficacité et équité).

Économie

Obtenez-vous des ressources de la qualité appropriée au bon prix ?

Décrivez les mesures prises pour minimiser les coûts de personnel, notamment en comparant les salaires avec ceux du secteur ou en évitant de recourir à du personnel international lorsque du personnel local possède les compétences pour le même travail.

Présentez les pistes explorées pour favoriser des synergies avec d'autres programmes, preuve que vous identifiez les domaines dans lesquels des économies sont réalisables par la mise en commun de ressources ou l’organisation d’actions conjointes.

Mettez en évidence les processus d'approvisionnement visant à obtenir le bon service au bon prix. Notez qu'un paiement rapide constitue un bon moyen de négocier de meilleures conditions avec les fournisseurs.

Citez toute mesure visant à réduire les coûts de déplacement et d'hébergement, y compris la tenue de réunions à distance et la suppression des coûts liés aux affectations inutiles.

Efficience

Dans quelle mesure convertissez-vous les moyens en résultats ?

Décrivez les contrôles de gestion et financiers mis en place pour réduire la marge d'erreur et limiter les variations entre les lignes budgétaires.

Expliquez comment une budgétisation minutieuse avec des plans de travail détaillés et des jalons basés sur les activités favorisent l’efficience lors de la mise en œuvre.

Mettez en évidence la manière dont les coûts par résultat/bénéficiaire sont saisis en vue d'assurer une allocation efficiente des ressources tout au long du projet.

Présentez tout cours de formation interne ou toute amélioration technique qui vise à gagner en efficience et à introduire des méthodes plus rationnelles.

Efficacité

Dans quelle mesure les résultats d’une intervention présentent-ils l'effet escompté ?

Expliquez comment une théorie du changement ou un cadre logique solide vous permet de mesurer avec précision les résultats et l'incidence de votre travail.

Expliquez comment un engagement soutenu avec tous les acteurs (y compris le donateur) garantit que les projets répondent rapidement aux changements de circonstances et atténue les risques, assurant ainsi une allocation efficace du financement reçu.

Décrivez l’utilisation d’indicateurs et d’objectifs pour suivre les progrès accomplis ; présentez les systèmes mis en place pour assurer la collecte des données en temps voulu.

Mettez en évidence comment les données sont partagées de manière proactive avec les acteurs concernés et expliquez comment les leçons tirées servent à améliorer les processus internes.

Équité

La répartition des bénéfices est-elle équitable ?

Dans quelle mesure allez-vous atteindre les groupes marginalisés ?

Décrivez comment votre projet permet de surmonter les obstacles culturels, sociaux ou physiques qui pourraient empêcher les bénéficiaires d'accéder aux services clés.

Expliquez comment les services s’adaptent aux besoins spécifiques, y compris les exigences linguistiques et les situations de handicap.

Décrivez les moyens par lesquels la ventilation des données garantit que les projets atteignent pleinement les différents groupes ciblés.

Cofinancement

Certains donateurs, notamment les institutions de l'UE, exigent qu'une certaine proportion de tout budget provienne d'autres sources.

Dans le cas de l'UE, elle peut se situer entre 5 % et 30 %.

D'autres bailleurs de fonds, tels que l’USAID, n’exigent pas forcément un pourcentage spécifique de cofinancement, mais encouragent les candidats à présenter un plan de partage des coûts où figurent d'autres sources de financement.

Les demandes qui proposent une part importante de partage des coûts important bénéficient d’un avantage concurrentiel.

Raisons de cofinancement

Les exigences de cofinancement font rarement l’objet d’explications.

Il est communément admis que les donateurs souhaitent constater que les candidats croient suffisamment à leurs projets pour couvrir eux-mêmes une partie des coûts ou pour rechercher des financements supplémentaires auprès d'autres entités.

Pour les candidats, cette approche peut s’avérer rassurante, puisque disposer de plusieurs sources de financement signifie ne pas dépendre d'un seul donateur.

Que la raison soit explicite ou implicite, le cofinancement reste un casse-tête pour toutes les organisations de mise en œuvre, grandes ou petites, et décourage souvent les candidats de postuler.

Risques financiers

À de rares exceptions près, cette exigence présente un risque financier très sérieux.

La Commission européenne, par exemple, ne demande pas aux candidats d’attester de l’obtention du cofinancement avant le début du projet.

Cela signifie que les bénéficiaires peuvent être obligés de déployer des efforts considérables pendant la phase de démarrage du projet pour obtenir le cofinancement nécessaire.

Par conséquent, s’ils ne trouvent pas le cofinancement nécessaire par la suite, ils risquent de mettre en œuvre le projet à perte, ce qui les obligera finalement à faire des compromis sur la qualité.

Stratégies courantes pour assurer le cofinancement

Il existe trois stratégies courantes utilisées pour couvrir le cofinancement :

1. Utiliser des fonds non affectés puisés dans les réserves de l'organisme de mise en œuvre

Peu d'organisations possèdent ce privilège et même celles qui bénéficient d’un donateur institutionnel préfèrent utiliser ces fonds pour couvrir leurs frais fixes de fonctionnement.

2. Instaurer un chevauchement avec d'autres projets et utiliser d'autres budgets pour couvrir une partie des coûts

Cette méthode peut s'avérer difficile à réaliser car elle requiert que les délais et les calendriers de livraison coïncident et que le cofinancement s’intègre dans des projets futurs dont la concrétisation n’est pas assurée.

Les organisations qui déploient des programmes de base à long terme seront en mesure de s'assurer que les projets futurs bénéficient de tout chevauchement, mais l'établissement de rapports financiers sur des projets qui se chevauchent peut être complexe.

3. Demander un financement supplémentaire à d'autres donateurs

Il s'agit d'une stratégie risquée, car rien ne garantit que d'autres donateurs acceptent ni qu'ils disposeront des fonds nécessaires au moment voulu.

Il serait judicieux de vous assurer de l'adhésion de ces donateurs avant de soumettre votre demande pour la subvention principale, mais peu de donateurs sont prêts à engager des fonds dans un projet encore hypothétique.

De nombreuses zones d'ombre entourent ce qui constitue réellement un cofinancement.

La Commission européenne insiste sur le fait que les « contributions en nature » ne sont pas éligibles, car elles ne peuvent être quantifiées ou accompagnées d’une preuve de paiement.

Pour les projets financés par l'Union européenne, la règle générale suivante s’applique :

Si votre exigence de cofinancement est de 20 %, vous devez être en mesure de démontrer que vous avez dépensé 100 % de tous les coûts directs afin de recevoir 80 % de leur valeur de la Commission européenne.

Dans une large mesure, la manière de couvrir le 20 % manquant ne regarde que vous, même si les institutions de l'Union européenne voudront savoir si d'autres donateurs sont impliqués et, dans certains cas, si des activités ou des chantiers spécifiques doivent être financés par d'autres sources.

Quelle que soit l’option choisie pour couvrir l’exigence de cofinancement, la totalité du budget doit être dépensée conformément aux règles de la Commission européenne et chaque paiement requiert une pièce justificative.

Inconvénients pour les agences de mise en œuvre

Du point de vue des agences de mise en œuvre, le cofinancement ne présente aucun avantage.

Rechercher des ressources financières supplémentaires mobilise du personnel qui pourrait investir ce temps à gérer le projet et à garantir les meilleurs résultats possible.

Cela entraîne des incertitudes et des retards, ainsi qu'une pression accrue sur les équipes en charge des finances, possiblement obligées d’établir des rapports pour plusieurs donateurs.

Le cofinancement crée également des problèmes d'image pour les projets qui doivent mentionner la contribution des différents financeurs et satisfaire diverses exigences de visibilité.

Exposés budgétaires

La Commission européenne et le Bureau de la démocratie, des droits de l'homme et du travail du Département d'État américain exigent que les demandes de financement présentent un exposé budgétaire qui justifie en détail les coûts directs.

Les explications ne doivent pas se limiter à détailler le calcul du montant de chaque ligne budgétaire. Cela est implicite au budget.

Les coûts consacrés au personnel à temps plein doivent inclure le niveau d'investissement estimé (par exemple, le temps dédié au projet par mois en pourcentage du nombre de jours) ainsi qu'une brève description des tâches.

Les coûts consacrés au personnel à temps partiel ou indépendant doivent mentionner les grilles tarifaires utilisées et le lieu de paiements des impôts ou charges salariales le cas échéant. Les subventions américaines tiennent souvent compte de l'inflation et des augmentations de salaire au cours du cycle de vie du projet.

Explications relatives au personnel de direction

Au vu de la réticence de la plupart des donateurs à contribuer aux coûts de personnel interne, il est important de fournir un argument solide pour expliquer pourquoi le personnel clé figure dans les coûts directs plutôt que dans les coûts indirects (où de nombreux donateurs s'attendent à le trouver). Mettez en évidence leur rôle et leurs responsabilités, en soulignant la nature essentielle de la supervision, du soutien et de la conformité. Insistez sur le fait que le niveau d'investissement estimé est spécifique au projet (c'est-à-dire qu'il représente le temps que le personnel consacre à ce seul projet et sera reflété ainsi sur les fiches de temps de présence ou autres types de registres internes).

Les justifications des frais de voyage, d’alimentation et d'hébergement sont généralement simples, car elles dépendent souvent directement des règles et réglementations propres au donateur (par exemple, vols économiques uniquement, hôtels de niveau de confort standard, indemnités journalières spécifiques au pays). Justifiez les déplacements du personnel de direction, en expliquant la nécessité des voyages et leurs plus-value pour le projet.

La justification des coûts de bureaux peut être plus problématique, car, comme déjà mentionné, les donateurs se montrent réticents à contribuer de manière significative aux frais généraux fixes qu’ils considèrent relever des coûts indirects. Toutefois, les donateurs reconnaissent également que la gestion d'un projet complexe peut mobiliser une grande partie des ressources d'une organisation et entraîner une augmentation des coûts, tels que les communications et les fournitures de bureau. Les contributions au loyer se justifient plus difficilement, sauf dans les cas où l'embauche de personnel spécifique au projet entraîne une expansion physique de la base opérationnelle du bénéficiaire.

L'achat d'équipements, comme indiqué ci-dessus, divise. Du point de vue du donateur, l'équipement devient rapidement obsolète, par conséquent, l’investissement dans les infrastructures n'est pas viable. Le donateur se préoccupe également des questions d'héritage et de l'image de ses financements de manière générale. Les achats d'équipement peuvent se justifier lorsqu'il apparaît clairement que sans équiper les bénéficiaires avec les outils nécessaires, les efforts de renforcement des capacités risquent d'être vains. Comme l'a souligné un consultant expérimenté : « former les gens à l'utilisation d'un nouvel équipement sans investir dans cet équipement, revient à leur apprendre à courir, puis leur attacher les jambes ». Les justifications doivent également indiquer comment l'équipement sera obtenu et entretenu pendant le cycle de vie du projet.

La nécessité de subventions en cascade est généralement implicite dans les termes de référence d'un programme. Par conséquent, les candidats peuvent simplement faire référence à la raison d’être du projet. Il convient également de mentionner les systèmes prévus pour garantir une allocation correcte des subventions et un contrôle rigoureux, afin de fournir les garanties nécessaires quant à votre pleine responsabilité et supervision.