7. Partenariats
Septième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias.
Des partenariats efficaces et équilibrés représentent un ingrédient essentiel de la réussite. Il est très important de bien expliquer vos choix de partenaires et de veiller à ce que les partenariats établis s’avèrent réalisables et propices à vous offrir de meilleurs résultats.
Raisons pour lesquelles les donateurs encouragent les partenariats
Cette stratégie se traduit par une répartition plus large de leur financement et la perception d’une meilleure équité offerte par leurs programmes.
Elle garantit une répartition de la charge de travail entre plusieurs organisations, ce qui évite des problèmes de retards en cascade ou de ressources.
Elle offre aux bénéficiaires la possibilité de profiter d’un plus large éventail de compétences et d'expériences (qui ne se résument par à une organisation ou un pays.
Les partenariats qui impliquent des organisations internationales et locales proposent un échange d'expériences et d'idées et garantissent un ancrage solide des nouvelles approches dans les réalités locales.
Types de partenaires
Dans le domaine du développement des médias, les organisations qui se profilent comme partenaire principal dans les appels d'offres ont tendance à rechercher les types de partenaires suivants :
Partenaires de recherche
Organisations qui peuvent prendre en charge l'analyse du contexte, les recherches initiales, le suivi et l'évaluation, etc.
Partenaires stratégiques
Organisations qui compensent toute faiblesse au niveau de l'expérience ou du parcours du candidat principal (par exemple l'expérience dans le pays cible ou certains aspects de la conception du projet). Il peut s'agir de partenaires technologiques, humanitaires ou sanitaires pour des programmes de communication en matière de développement.
Partenaires locaux
Organisations locales qui garantissent que le projet bénéficie de connaissances, de réseaux et de personnel locaux. Les partenaires locaux peuvent également fournir une base opérationnelle.
Partenaires médiatiques
Médias locaux ou internationaux susceptibles de diffuser ou de publier des contenus produits dans le cadre du projet.
Mettez en place des processus de vérification diligente avec tous les partenaires, grands ou petits. Lorsque vous envisagez un partenaire pour un programme spécifique, examinez si le rôle proposé correspond ou non aux objectifs institutionnels et à la description de la mission de l'organisation. Sollicitez des documents institutionnels, qui détaillent les résultats financiers et les compétences techniques.
Consultez des sources fiables et prenez en compte l’avis, les références ou les témoignages de précédents partenaires opérationnels.
Types de relations
Le partenaire principal est généralement responsable de concevoir le projet et de superviser la procédure d'appel d'offres.
Si la candidature est retenue, le partenaire principal sera titulaire du contrat et responsable envers le donateur de réaliser le projet dans le respect des délais et du budget.
Il est donc essentiel de définir clairement le rôle de chef de file de ce partenaire et que l'organisation concernée dispose des ressources et des systèmes internes nécessaires.
Codemandeurs, sous-bénéficiaires et cobénéficiaires
Les codemandeurs, sous-bénéficiaires et cobénéficiaires sont essentiellement des partenaires secondaires qui fournissent une partie convenue des activités prévues en fonction de leurs compétences et de leur expérience.
Ils rendent compte au partenaire principal et s'assurent de la bonne documentation de l’exécution et des dépenses, en utilisant des formulaires usuels et des procédures convenues.
Les partenaires secondaires signent généralement avec le partenaire principal un accord de partenariat ou de coopération qui définit les éléments à livrer, le budget et le calendrier de paiement, ainsi que les engagements et obligations juridiques.
Sous-traitants
Plusieurs donateurs autorisent de travailler avec des sous-traitants ou des fournisseurs non désignés lors de la candidature, mais sélectionnés selon un processus convenu lors de la phase de mise en œuvre.
La complexité du processus en question dépend généralement de la valeur du contrat, mais, dans tous les cas, une évaluation minutieuse est nécessaire.
Les sous-traitants fournissent un ensemble limité de services que ne peuvent pas proposer le partenaire principal ou les membres du consortium, généralement parce qu'ils ne relèvent pas de la compétence de ces organisations ou à cause de leur nature commerciale.
La proportion du budget susceptible de faire l’objet d’une sous-traitance reste souvent limitée, parce que le donateur considère que le contractant doit être en mesure de mettre en œuvre la grande majorité des activités requises.
Partenaires médiatiques
Les partenaires médiatiques peuvent n’appartenir à aucune des catégories ci-dessus.
Il peut s'agir de radiodiffuseurs ou d'éditeurs qui ont accepté le principe de diffuser des contenus tirés du projet parce qu’ils les considèrent intéressants pour attirer de nouvelles audiences ou renforcer la crédibilité éditoriale.
Ces partenaires sont donc susceptibles d'entrer en matière pour diffuser le contenu gratuitement.
Les donateurs voudront peut-être une assurance de la participation de ces organismes au moment de la candidature, par exemple des lettres de soutien ou d'autres formes d'engagement.
On peut parler aussi des blogueurs & blogueuses, ainsi que des influenceurs et influenceuses qui peuvent contribuer à diffuser les contenus, relayer la communication autour d’un projet.
Vous pouvez retrouver toutes les définitions spécifiques aux parties prenantes et aux entités affiliées dans notre Lexique.
Règles de base
Nous pouvons résumer les conditions préalables à un partenariat réussi ainsi :
Compétences et expériences complémentaires
Les partenariats doivent apporter des bénéfices à chaque partie. Dans l’idéal, les partenaires principaux sélectionnent des partenaires secondaires qui comblent les lacunes de leur propre expertise et ceux-ci rejoignent des consortiums où ils estiment avoir un rôle clair à jouer et une valeur ajoutée à apporter.
Vision et valeurs communes
D’une manière générale, les partenaires doivent partager de mêmes objectifs institutionnels et priorités en matière de développement.
Une culture d’entreprise similaire et des structures décisionnelles efficaces constituent également les fondements d'une bonne relation de travail.
Répartition équitable du budget disponible
Il n'est pas toujours possible de convenir d'affectations budgétaires précises dès le départ, car certains axes d'activité seront peut-être déterminés par les résultats des recherches initiales.
Il convient néanmoins de clarifier les flux de travail qui relèvent de chaque partenaire et les ressources nécessaires en matière de gestion de projet pour mener à bien les activités connexes.
Prise de décision collective et inclusive
Tous les partenaires doivent être étroitement impliqués dans la conception et le développement du projet et les partenaires principaux doivent s'efforcer d'instaurer des discussions qui facilitent et encouragent un échange constructif de points de vue.
Il convient d’appliquer la même stratégie à la mise en œuvre du projet.
Cela dit, la responsabilité de la gestion de projet doit relever d’un partenaire principal qui possède le dernier mot, sans toutefois être trop directif.
Autonomie
Inversement, les partenaires doivent disposer de l'espace nécessaire pour développer et mettre en œuvre leurs propres modules de travail ou volets d'activité.
Au sein d’un consortium, la relation doit reposer sur le respect mutuel quant à la capacité de chaque partenaire à s'appuyer sur l'expertise appropriée afin d'obtenir des résultats positifs.
Soutien mutuel
Les partenaires doivent pouvoir compter sur les autres membres du consortium, en particulier le partenaire principal, pour les accompagner au travers des procédures ou des systèmes peu connus.
Une formation et une instruction doivent être proposées, le cas échéant, ainsi qu'une assistance en matière de procédures internes, afin de garantir la complémentarité au sein du consortium.
Gestion efficace des connaissances
Tous les partenaires bénéficient de mécanismes visant à partager des idées, des ressources et du matériel tout au long du cycle de vie du projet.
La gestion de l'information représente également un élément crucial pour la continuité du projet (par exemple : instructions efficaces des consultants, passages de relais appropriés entre le personnel clé).
Collaboration en matière de conception du projet
Il convient d’appliquer les principes mis en évidence ci-dessus lors de la conception du projet.
Il est essentiel de tenir compte des différentes opinions et d’établir les bases pour des consultations et des retours d’informations appropriés.
À terme, cela garantit que chaque partenaire s’implique fortement dans les activités qui lui incombent.
Évidemment, cela est facilité lorsque les partenaires possèdent déjà des expériences de travail en commun, mais une collaboration efficace avec de nouveaux partenaires peut être assurée grâce aux précautions suivantes :
Veiller à présenter correctement tous les partenaires et définir leur rôle dès le départ.
Clarifier les points de contact et les responsabilités le plus tôt possible, puis veiller à ce que les parties prenantes clés aux décisions reçoivent une copie des informations pertinentes échangées (sans les inonder de documents inutiles).
Encourager les échanges bilatéraux entre les partenaires afin d'établir des relations de travail solides.
S'appuyer sur l'expérience des personnes qui travaillent pour les organisations partenaires et, éventuellement, allouer des fonds pour commander des travaux de recherche ou des contributions susceptibles de renforcer la crédibilité du projet.
Fournir des modèles ou des canevas pour les contributions (y compris des modèles de CV normalisés ou des tableaux de résultats passés).
Tenir compte des différentes compétences linguistiques et s’assurer de la bonne compréhension des messages clés, par la transmission d’un compte rendu détaillé des discussions et décisions après chaque interaction orale.
Négociation
Négocier la division du travail et la répartition des enveloppes budgétaires peut compter parmi les éléments les plus longs et les plus stressants du processus de développement d'un projet.
Cependant, une mauvaise gestion de ces négociations risque de jeter un froid sur les relations entre les membres du consortium pour la durée d'un projet.
La règle de base de la négociation est de s'assurer de l’équité et de la transparence de tous les accords, tout en respectant le besoin d'une certaine discrétion sur des questions telles que les salaires et les coûts de fonctionnement opérationnels.
Il est important de convenir de la répartition des tâches avant de discuter de celle des enveloppes budgétaires. Les coûts de gestion du projet doivent correspondre à l’investissement de chaque partenaire. Ainsi, tant que la charge de travail réelle n'est pas claire, la question des frais généraux reste en suspens.
En fin de compte, la manière la plus simple de diviser les frais généraux (en particulier ce que certains donateurs décrivent comme des coûts indirects) repose sur le calcul du pourcentage de l'ensemble des activités mises en œuvre par chaque partenaire, puis l’application de ce pourcentage à la marge. Cependant, il existe des accords plus complexes autour du partage des bénéfices, applicables aux contrats de service uniquement.
Bonnes pratiques et éléments à éviter dans les négociations avec les partenaires :
Dans la mesure du possible, impliquez tous les partenaires aux processus de négociation.
Assurez-vous que chaque partenaire possède une vision claire du rôle qui lui est attribué afin d'éviter les différends entre des partenaires dont les compétences se chevauchent.
Trouver un moyen équitable de partager les coûts indirects. En effet, que le partenaire principal revendique la totalité du montant ne relève pas des meilleures pratiques.
Assurez-vous de disposer d’une confirmation écrite que chaque partenaire a accepté la répartition des enveloppes budgétaires et des tâches avant de soumettre votre candidature.
Ne partez pas du principe que l'expertise locale vaut moins, en termes monétaires, que l'expertise internationale.
Ne divisez pas le projet en fonction de pourcentages arbitraires pour ensuite concevoir les activités selon cette division.
N'adoptez pas une approche unique pour répartir les rôles clés en matière de gestion de projet. Les frais généraux administratifs varient selon les pays. Ainsi, les organisations qui travaillent dans des pays où ils sont particulièrement élevés peuvent avoir besoin de ressources supplémentaires pour y faire face.
Ne vous mettez pas dans la position de devoir juger du partenaire le mieux équipé pour fournir la même activité.
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