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Lexique de A à Z

La catégorie à laquelle appartient chaque terme est indiquée entre parenthèses.
Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu.
Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude.
Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées.
L'UE apprécie la division des activités en « paquets de travail », c’est-à-dire en blocs d’activités homogènes qui peuvent contribuer à plusieurs objectifs.
Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément.

Appel à propositions (appel à propositions et TDR)

Il s'agit probablement de la méthode la plus courante d'attribution de fonds pour les projets médiatiques. Les donateurs lancent un appel formel qui se fonde sur les principaux objectifs et priorités stratégiques.
Les instructions aux candidats comprennent des critères d'éligibilité qui définissent la nationalité, le statut juridique et le profil des organisations invitées à postuler.
Les lignes directrices peuvent également stipuler des plafonds et des planchers pour les budgets, ainsi que des délais, tant pour la procédure de candidature que pour le projet éventuel.
Les appels à propositions peuvent comporter plusieurs étapes (notes conceptuelles, dossiers complets ) ou se dérouler en une seule.

Appel d’offres (appel à propositions et TDR)

Un appel d'offres est une procédure de passation de marché concurrentiel par lequel un donateur donne aux candidats présélectionnés (travaillant souvent en consortiums) la possibilité de faire une offre technique et financière pour un ensemble prédéfini de services. Ces services sont décrits en détail dans les termes de référence de l'appel d'offres.
En effet, les candidats doivent démontrer qu'ils disposent des ressources, de l'expérience et des méthodologies nécessaires pour atteindre les objectifs du projet, ainsi que d'une compréhension approfondie de l'environnement opérationnel et du contexte où se déroule le projet.
L'offre financière doit également être compétitive, mais il ne s'agit pas simplement de proposer une offre moins chère que celle des consortiums concurrents. Habituellement, la grille d’évaluation est pondérée en faveur de l'offre technique, de sorte qu'une proposition très solide peut remporter un appel d'offres, même si l'offre financière n'est pas la plus basse de celles soumises.
Pour les appels d'offres de l'UE, il est généralement conseillés aux soumissionnaires de proposer un prix inférieur de 8 à 12 % au budget maximal autorisé. Cependant, il existe de nombreux exemples d'offres sélectionnées qui se rapprochaient bien plus de la limite.
Les appels à propositions sont souvent qualifiés d'« appels ouverts », ce qui signifie qu'ils sont effectivement ouverts à toutes les organisations éligibles.
Ils se distinguent des appels qui ont fait l'objet d'une procédure de présélection et ne sont donc ouverts qu'à un groupe présélectionné de candidats. En outre, certains donateurs utilisent le terme « appels ouverts » pour désigner les programmes de subventions ouverts en permanence, c'est-à-dire sans date limite de soumission et qui étudient les demandes tant que des fonds sont disponibles.

Approche fondée sur les droits (formulaires de demande)

La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions.
Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes.
Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière.
Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés.
Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales.
En général, l'approche basée sur les droits offre une série de modèles de meilleures pratiques en mesure d’aider à élaborer les méthodologies d'intervention et à promouvoir l'appropriation locale.

Associés (parties prenantes)

En général, les associés ne doivent pas répondre aux mêmes critères d'éligibilité que les candidats ou codemandeurs.
Inclure des associés dans une candidature démontre que les candidats possèdent des liens solides avec des acteurs locaux qui ont le potentiel de renforcer la crédibilité ou d'élargir la portée d'une action.
Le fait que ces organisations ne puissent pas recevoir de financement de projet signifie généralement que ce statut n'intéresse que les institutions qui bénéficient d’un financement étatique ou les organisations qui bénéficient d'autres programmes de subvention dans le même domaine.
L’UE définit les associés de façon floue, comme des organisations ou des personnes qui jouent un rôle réel dans l'action mais ne peuvent pas recevoir de financement au titre de la subvention, à l'exception d’indemnités journalières ou de frais de déplacement.

Assurance qualité (formulaires de demande)

Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet.
Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets.

Avis de marché (demandes et offres)

Les processus d'appel d'offres commencent généralement par un avis de marché qui invite les parties intéressées à soumettre une manifestation d'intérêt ou une demande de participation.
L'avis de marché comprend des détails très élémentaires sur l'appel d'offres (parfois pas plus d'un paragraphe) et le montant maximum du budget ainsi que les critères d'éligibilité et autres conditions de participation. Il stipule également la date limite de soumission et le calendrier général de la procédure d'appel d'offres.
Ne pas confondre les avis de marché et les avis de pré-information qui fournissent en grande partie les mêmes informations, mais ne signalent pas le lancement effectif de l’appel d'offres.

Base de référence (formulaires de demande)

Souvent utilisée dans les cadres logiques ou les cadres de résultats, la base de référence correspond à la valeur actuelle d'un indicateur qui fournit une mesure de la situation avant le début du projet (dans le cas d’un projet nouveau, elle sera probablement égale à 0).
Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet.

Bénéficiaires finaux (formulaires de demande)

Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats.
L'UE propose la définition suivante :
personnes qui bénéficieront de l’action sur le long terme au niveau de la société ou du secteur dans son ensemble.
Deux exemples pour des projets de développement des médias :
  • Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation.
  • Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large).
Cette phase de recherche peut inclure des éléments qualitatifs et/ou quantitatifs, qui démontrent dans quelle mesure un programme a atteint les objectifs fixés et induit le changement souhaité.
Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres.

Budget basé sur les honoraires (budgets)

Un budget basé sur les honoraires présente une approche simplifiée, à la fois pour la conception du budget et pour les rapports financiers. Les coûts d'un projet sont structurés en fonction d'un nombre convenu de jours de travail pour lesquels une valeur est fixée.
La valeur (ou le tarif) est généralement déterminée par le soumissionnaire et varie en fonction du niveau d’expertise des collaborateurs.
Le tarif est « chargé », ce qui signifie qu'il doit couvrir le coût réel de l'expert (à savoir ses honoraires) et les frais généraux de gestion.
Pendant la phase de mise en œuvre, les contractants rendent compte des jours travaillés au moyen de feuilles de temps signées qui détaillent le nombre de jours travaillés par chaque expert au cours d'un mois.
Des documents supplémentaires, tels que des justificatifs de voyage et de paiement, peuvent également être exigés.

Budget de réserve (budgets)

Certains donateurs autorisent l’intégration d’un montant fixe destiné aux imprévus dans le budget d'un projet.
Les programmes de l'UE, par exemple, autorisent jusqu'à 5 %.
Lorsque cette option existe, les candidats ne sont généralement pas tenus d'inclure un budget de réserve qui ne peut, en tout état de cause, être utilisé sans l'autorisation du pouvoir adjudicateur.
Les formulaires récents suggèrent que de nombreux programmes de l'UE ont supprimé progressivement les provisions pour imprévus.

Cadre logique (formulaires de demande)

Un cadre logique correspond à une matrice qui présente les hypothèses, les indicateurs, les cibles, les lignes de base et les sources de vérification liés aux réalisations et résultats prévus d'un projet.
Il offre aux évaluateurs de projet la possibilité de tester la conception d'un projet en estimant dans quelle mesure les résultats sont réalistes et la progression vers ces résultats mesurable. Un cadre logique fournit également aux gestionnaires de projet un outil pour suivre les progrès réalisés et, éventuellement, corriger le tir en temps utile.
Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme.
La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet.
Les organismes de mise en œuvre ne doivent pas craindre de renégocier les objectifs proposés afin de gérer adéquatement les attentes des principales parties prenantes.

Candidature complète (demandes et offres)

Un dossier complet offre aux bénéficiaires potentiels d’un financement la possibilité de développer leur idée, en présentant les aspects clés de leur proposition selon des rubriques génériques.
En général, celles-ci comprennent une justification de l'intervention, une description détaillée des activités proposées, une analyse des groupes cibles et de leurs besoins, une présentation de la stratégie, de la méthodologie, des risques et des hypothèses ainsi que des questions clés telles que la durabilité et les effets multiplicateurs.
La plupart des donateurs proposent un modèle pour les dossiers complets, qui comprend une feuille de calcul pour le budget et un cadre logique. L’étude des demandes repose généralement sur une grille d’évaluation présentée dans les termes de référence.

Codemandeur (parties prenantes)

Les programmes de subventions de l'UE désignent par le terme codemandeur les organisations autres que le partenaire principal. Celles-ci doivent remplir les critères d'éligibilité des demandeurs principaux, mais des critères supplémentaires peuvent être ajoutés.
Pour le processus de candidature, les codemandeurs mandatent ainsi généralement le partenaire principal qui agit en leur nom.
Aux fins de la mise en œuvre, les codemandeurs signent généralement un accord juridiquement contraignant avec le partenaire principal qui stipule leur rôle et leur enveloppe budgétaire et qui reflète les obligations contractuelles entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur.

Cobénéficiaires (budgets)

Autre terme pour les codemandeurs.

Cofinancement (budgets)

Certains programmes, notamment les contrats de subvention de l'UE, exigent qu'un certain pourcentage du budget provienne d'une autre source.
Les règles relatives à cette source figurent dans les termes de référence, mais, de manière générale, le cofinancement provient d'autres donateurs et/ou des ressources financières propres de l'organisme de mise en œuvre.
Les contributions en nature ne sont généralement pas des formes acceptées de cofinancement, car toutes les dépenses (couvertes ou non par la subvention) doivent respecter les normes comptables fixées par le donateur principal.
En d'autres termes, si un donateur fournit 80 % du financement, l'organisation de mise en œuvre devra démontrer qu'elle a dépensé 100 % des coûts directs afin de recevoir le montant total de la contribution de 80 %.
Le cofinancement divise, car il représente un défi majeur pour les organisations qui ne disposent pas de ressources financières propres ou d'un soutien institutionnel prêt à couvrir le déficit.
Les donateurs font valoir que le cofinancement traduit la confiance dans un projet et l'engagement en faveur d'une responsabilité partagée.
Trop souvent, les demandes de financement sont rejetées parce qu'elles ne respectent pas les règles et critères définis dans les termes de référence ou dans les procédures de soumission. Plusieurs donateurs effectuent des contrôles de conformité avant de transmettre les demandes aux évaluateurs ou au comité d'évaluation.
Ces contrôles comprennent :
  • l'éligibilité des candidats (notamment la nationalité et le statut juridique) ;
  • le montant du financement demandé ;
  • les exigences de cofinancement ;
  • la présentation de déclarations ou d'engagements signés ;
Les propositions qui ne passent pas le contrôle de conformité peuvent être immédiatement rejetées, même si certains donateurs demanderont peut-être des informations complémentaires en cas de doute sur certains critères.
Les demandes déposées hors du délai de soumission sont automatiquement rejetées et il n'y a que peu ou pas d'intérêt à contester cette décision.
Il est donc essentiel d'étudier les instructions en détail et de dresser une liste de contrôle pour vous assurer de tout prévoir. Ne partez pas du principe qu’un donateur possède toujours les mêmes directives, les critères d'éligibilité, par exemple, peuvent varier d'un programme à l'autre.

Consortium (parties prenantes)

Un consortium se compose d'un partenaire principal et d'un certain nombre de partenaires secondaires, bien que le contrat soit généralement signé entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur uniquement.
Les donateurs encouragent les candidatures de consortiums formés aux fins du contrat. Dans certains cas, les autres partenaires peuvent être « conjointement et solidairement responsables ». La responsabilité de la réalisation est alors assumée à parts égales par les membres du consortium.
L'intérêt d'une stratégie fondée sur un consortium est de rassembler des organisations aux compétences et expériences complémentaires, garantissant ainsi que les principaux chantiers bénéficient de l'expertise et de la crédibilité de chaque membre dans le domaine concerné.

Contrat de fournitures (contrats et accords)

Les membres de la communauté du développement des médias postulent rarement pour des contrats de fourniture relatifs à la fourniture d'équipements ou le développement d'infrastructures pour des bénéficiaires dans des pays tiers.
Les contrats de fournitures peuvent faire partie d'un contrat de service plus vaste.

Contributions de tiers (budgets)

Les agences de mise en œuvre peuvent faire appel à des contributions de tiers qui ne possèdent pas de valeur financière, mais renforcent néanmoins les bénéfices perçus de l'intervention.

Contributions en nature (budgets)

Les définitions des « contributions en nature » restent généralement floues.
Cependant, il est habituellement admis qu’elles désignent les services fournis dans le cadre d’un projet pour lesquels il est impossible de déterminer les coûts, et par conséquent d’apporter de pièces comptables justificatives.
Généralement non quantifiables, bien que susceptibles d’apporter une valeur ajoutée à un projet, il est impossible de les considérer, au niveau comptable, comme des coûts éligibles.
Les contributions en nature revêtent une importance particulière dans les programmes qui exigent un pourcentage de cofinancement.

Coûts directs (budgets)

Tous les coûts relatifs aux ressources humaines, aux voyages et séjours, aux équipements, aux fournitures de bureau, aux événements, à la recherche, aux services financiers, etc. spécifiques au projet sont considérés comme des « coûts directs ».
En d'autres termes, il s’agit de tous les frais qui découlent directement des activités et de la mise en œuvre du projet. Dans la plupart des modèles de budget, les coûts directs sont regroupés sous des rubriques génériques (personnel, voyages, équipement, etc.) et comprennent les enveloppes destinées aux contrats de sous-traitance, aux subventions en cascade et aux partenaires.
Des pièces justificatives (fiches de paie, reçus, factures, factures détaillées, relevés de paiements par prélèvement automatique, etc.) sont requises pour tous les coûts directs. En ce qui concerne le personnel salarié, les donateurs peuvent exiger des fiches détaillant les jours travaillés sur le projet.

Coûts éligibles (budgets)

Les termes de référence fournissent souvent des informations explicites sur la nature des coûts éligibles pour le financement du projet.
En général, ceux-ci sont déterminés par les rubriques génériques présentées dans les modèles de budget, mais des indications supplémentaires peuvent être apportées pour écarter tout doute.
Dans la plupart des contrats, les coûts éligibles couvrent tous les déploiements, les frais généraux de production, les coûts de recherche, etc. Toutefois une zone grise entoure souvent les contributions aux salaires du personnel à temps plein (voir « coûts directs » et « marge »).
Parmi les exemples courants de coûts inéligibles figurent les charges du service de la dette, les pertes de change, les crédits à des tiers et les coûts salariaux des fonctionnaires.

Comité de pilotage (parties prenantes)

Certains donateurs, en particulier l'UE, requièrent la formation d'un comité de pilotage au début du projet. Celui-ci supervise l’ensemble et offre des conseils stratégiques aux organisations de mise en œuvre. Il comprend souvent des représentants des principaux groupes bénéficiaires, en plus du pouvoir adjudicateur et des partenaires du consortium.

Contrat-cadre (contrats et accords)

De plus en plus, les principaux donateurs affectent les financements par le biais de contrats-cadres, à savoir essentiellement des listes de fournisseurs privilégiés.
Les organismes de mise en œuvre peuvent se porter candidats aux contrats-cadres individuellement ou en tant que membres d'un consortium (dans l'UE, cette dernière approche est plus courante).
Une fois la liste des contractants établie, les offres ad hoc sont transmises selon le contrat-cadre et les organisations ou les consortiums présélectionnés décident d'y répondre ou non.
Ces offres sont réservées aux organisations parties au contrat-cadre. Les procédures de candidature sont généralement simplifiées et les délais souvent très courts.

Contrat de subvention (contrats et accords)

Les subventions présentent généralement une structure budgétaire différente de celle des contrats de service et reposent sur des idées soumises par les candidats en réponse à des lignes directrices.
En règle générale, elles sont attribuées par le biais d'appels à propositions, mais certains donateurs attribuent des subventions de façon ponctuelle et gèrent des programmes qui acceptent les demandes tout au long de l'année.
Les contrats de subvention sont gérés par le bénéficiaire de la subvention, tenu de rendre compte au donateur selon un calendrier précis, mais en mesure de prendre des décisions concernant la mise en œuvre et les dépenses sans en référer au donateur, à condition de respecter les paramètres convenus.

Contrat de service (contrats et accords)

L'UE, en particulier, établit une distinction claire entre les « contrats de service », fondés sur des termes de référence normatifs et les « contrats de subvention », qui offrent aux candidats une plus grande liberté pour présenter des idées diverses sous de larges rubriques thématiques.
Dans les contrats de service, la relation entre le pouvoir adjudicateur et l'organisme de mise en œuvre est différente. L'exécution est plus étroitement surveillée et une signature formelle est requise pour la plupart des activités et des dépenses connexes.
Les indicateurs clés de performance sont établis par le donateur et contrôlés par le gestionnaire de projet du donateur.
Une partie significative du budget des contrats de service de l'UE (généralement la majeure partie) dépend du nombre convenu de jours de travail, chacun d'entre eux étant assorti d'un tarif plein (à savoir un tarif qui couvre les coûts réels d’honoraire de la personne concernée ainsi que les frais de gestion). Le reste du budget repose sur les coûts réels (frais accessoires) calculés séparément.

Critères d'éligibilité (formulaires de demande)

La plupart des programmes de financement appliquent des critères d'éligibilité stricts qui déterminent quelles organisations (ou individus) peuvent demander des subventions.
En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires.
Les donateurs n’admettent pas d'exceptions à ce niveau, car les critères d'éligibilité représentent le fondement de leur engagement en matière d'équité, d'ouverture et de transparence. Par conséquent, ceux-ci doivent être strictement respectés.

Coûts indirects (budgets)

Conscients de l’impossibilité de détailler tous les coûts engagés par une organisation de mise en œuvre, la plupart des donateurs prévoient une enveloppe pour les « coûts indirects ».
En général, les « coûts indirects » couvrent les coûts de fonctionnement fixes, y compris les contributions au loyer, aux communications, aux services juridiques, aux postes de direction, au support informatique, etc.
Cette enveloppe se calcule généralement en pourcentage des coûts directs (les contrats de subvention de l'UE, par exemple, offrent jusqu'à 7 %, tandis que les contrats du gouvernement américain permettent aux candidats d'utiliser un accord négocié de recouvrement des coûts indirects NICRA).
Notez que cela est directement lié aux dépenses du projet et que, pour recevoir la valeur totale des coûts indirects, l'agence de mise en œuvre doit engager la totalité des coûts directs.

Coût unitaire (budgets)

La plupart des budgets se fondent sur des coûts unitaires. Le demandeur détermine l'unité pertinente pour chaque ligne budgétaire (c'est-à-dire le jour, le mois, l'article, etc.) ainsi que la valeur de celle-ci, puis il calcule le nombre d'unités nécessaires.
Les rapports financiers doivent refléter les mêmes coûts unitaires.

Déclaration d'aptitude (formulaires de demande)

La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels.
Elle doit être relativement courte (pas plus d'une page) et communiquer les principales caractéristiques de l'activité centrale de l'organisation.
Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis.
Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède :
  • les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ;
  • une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ;
  • un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ;
  • une compréhension profonde de l'environnement opérationnel.
Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre.

Demandeur / Partenaire principal (parties prenantes)

Lorsque la demande de subvention implique plusieurs organisations, la procédure exige que l'un des membres du consortium endosse le rôle de « chef de file ».
En général, il incombe au partenaire principal de coordonner la préparation de la proposition, de diriger la conception du projet et, si la proposition est retenue, de signer le contrat avec le donateur.
Aussi, le partenaire principal gère le contrat, rend compte de l'exécution par rapport aux indicateurs clés de performance et soumet les demandes officielles d’amendement au contrat, si nécessaire.

Demandeur unique (parties prenantes)

Des liens structurels peuvent être établis dans le seul but de mettre en œuvre le projet.
Un demandeur unique ou un bénéficiaire unique est une entité juridique formée par plusieurs entités qui répondent collectivement aux critères d'éligibilité.
Les lignes directrices destinées aux demandeurs donnent généralement comme exemple « une association formée par ses membres ».
Les entités qui composent un demandeur unique sont généralement traitées comme des entités affiliées pour les besoins de la conception du projet et du budget.

Devoir de diligence (formulaires de demande)

Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement.
Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales.
Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités.
Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme.
Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires.
Très galvaudé, ce terme est souvent mal interprété.
Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint.
Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur :
  1. 1.
    la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ;
  2. 2.
    la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet.
Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes.
De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet.
Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux.
Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles.
Les effets sont présentés dans les théories du changement comme une phase interstitielle entre les réalisations (par exemple, la programmation) et les résultats (par exemple, le changement de comportement).

Effets multiplicateurs (formulaires de demande)

Les projets trouvent souvent un écho en dehors des paramètres du cadre logique en générant des bénéfices supplémentaires pour d'autres groupes cibles ou parties prenantes.
Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion.
Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues.

Éléments à livrer (formulaires de demande)

Un élément à livrer correspond à une réalisation.
Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés.
Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement.

Éléments transversaux (formulaires de demande)

Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet.
De manière générale, les éléments transversaux doivent disposer d’indicateurs et d’objectifs propres, pour permettre des mesures et une surveillance dans le cadre d’efforts de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (abrégés MEL en anglais) plus larges.

Entité affiliée (parties prenantes)

Les lignes directrices de l'UE fournissent des détails au sujet des entités affiliées.
Il s'agit d'organisations ayant un « lien structurel » avec le demandeur principal ou un codemandeur, même s'il est stipulé que ce lien ne doit pas être limité à l'action ou établi aux fins de l'action.
Il peut s'agir d'entités contrôlées par le demandeur (filiales), d'entités contrôlant le demandeur (maisons mères), d'entités appartenant à une même société ou un même groupe (sociétés sœurs) ou de membres du réseau, de la fédération ou de l'association du demandeur (selon le statut du demandeur).
Les entités affiliées sont autorisées à déclarer les coûts éligibles associés à la mise en œuvre de l'action.

Études de mi-parcours (formulaires de demande)

Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire.
Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure.
L'évaluation comprend généralement des recherches quantitatives et/ou qualitatives objectives qui visent à déterminer si un projet a atteint les objectifs fixés (tels qu'établis par les indicateurs de réussite).
Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne.
Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet.

Experts clés (parties prenantes)

Les personnes clés nommées dans une offre sont couramment appelées « experts clés ».
En règle générale, elles occupent des rôles de gestion et fournissent une assistance technique pour des composantes spécifiques d'un projet.
Les CV des experts clés sont présentés dans le cadre d'une offre et évalués en fonction de critères précis. Dans certains cas, ils peuvent compter pour un pourcentage significatif des points distribués lors de l’évaluation. Il est donc important que les soumissionnaires s'assurent de respecter les exigences des termes de référence en la matière aussi exactement que possible.
Pour les offres de l'UE, les experts clés doivent travailler exclusivement avec le demandeur, une exigence que tous les donateurs n’imposent pas.

Experts secondaires (parties prenantes)

En plus des experts clés, les soumissionnaires sont généralement invités à démontrer qu'ils peuvent déployer un éventail d'autres compétences et d'expertise par le biais d’experts secondaires, des personnes mobilisées sur le projet de manière ponctuelle, pour de courtes périodes.
Bien que le nombre total de jours de travail de ces experts puisse figurer dans les termes de référence, l’offre ne doit pas nécessairement inclure le CV de ces personnes.
Toutefois, il est courant que les candidats fournissent de courtes biographies des experts secondaires dans l'offre technique, afin que les évaluateurs puissent se faire une idée de l'éventail de consultants disponibles sur appel et de l'étendue de leur expérience.
Le terme désigne la partie d'une demande de subvention qui détaille le projet, y compris la raison d'être, les objectifs, les résultats, les activités, les ressources, le calendrier et la gestion.
Autrement dit, il s'agit d'un long texte qui précise le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « quand » d'un projet. Il se distingue des autres éléments usuels d’une demande tels que le budget, le cadre logique ou toute autre pièce justificative. Certains donateurs peuvent également exiger un texte explicatif du budget qui présente une description et une justification détaillées des coûts.

Financement des activités de base (budgets)

Il s’agit essentiellement du financement qui couvre les frais généraux fixes, y compris le personnel à temps plein et les frais de bureau, et vise à garantir que les bénéficiaires restent en mesure de fonctionner à long terme sans dépendre d'un niveau constant de revenus du projet.
Le financement institutionnel ou des activités de base représente le Graal pour la plupart des organisations de développement, qu'il s'agisse d'organisations caritatives, d'ONG ou de fondations.
Le financement des activités de base offre aux organisations une plus grande marge de manœuvre pour investir dans le développement commercial, la recherche, l'élaboration de politiques, la communication et d'autres domaines difficiles à inclure dans le budget des projets.
Il les met à l'abri des incidences économiques provoquées par l’évolution du paysage des donateurs ou par les hauts et les bas qui caractérisent inévitablement les activités sans but lucratif.
Très peu de donateurs offrent des possibilités de financement des activités de base. Le plus souvent, ce type de soutien financier provient de gouvernements ou de fonds de dotations d’organisations affiliées.

Financement des programmes (budgets)

Il s’agit d’un financement qui ne repose pas sur un projet.
Souvent thématiques ou géographiques, les « programmes » se traduisent par un ensemble de sous-projets interconnectés, unifiés par une vision globale, des objectifs communs et une contribution aux objectifs stratégiques, qui produisent des résultats et des retombées durables dans les domaines prioritaires d'un donateur.
D’ordinaire, ils se développent et se négocient en étroite collaboration avec les gouvernements nationaux et d'autres donateurs, ce qui permet :
  • de renforcer l'appropriation locale ;
  • de promouvoir l'intégration des réalisations du programme dans le processus décisionnel local et ;
  • d’accroître les possibilités de cofinancement.
Cette approche repose sur le principe que les activités basées sur des projets offrent aux pays bénéficiaires un levier très faible pour influencer la transformation du secteur, tandis qu'une approche programmatique est davantage susceptible de produire des synergies et des résultats qui profitent à toutes les parties prenantes.

Frais accessoires (budgets)

Les règles relatives aux frais accessoires sont généralement détaillées dans les termes de référence et couvrent des domaines tels que les voyages, le coût de l'organisation d'événements, les travaux de recherche, la conception graphique, le développement technique, la traduction et le matériel de promotion.
Il n'est pas possible pour les contractants de facturer des frais de gestion dans les frais accessoires. De plus, les rapports financiers doivent inclure des justificatifs pour les coûts effectivement engagés.
Un avenant au contrat est nécessaire pour transférer des fonds du budget des frais accessoires au budget des honoraires. L’inverse est impossible.
Les contrats de service de l’UE comprennent également un montant fixe pour les frais accessoires, qui concerne tous les coûts non compris dans la partie du budget basée sur les honoraires.

Frais généraux (budgets)

Les frais généraux correspondent généralement aux frais de gestion qui comprennent les coûts fixes encourus par les organisations sur leur siège d’exploitation principal ainsi que les dépenses spécifiques au projet liées au personnel qui occupe des postes de gestion, de logistique ou d'administration.
La couverture des frais généraux par les revenus des projets reste un défi majeur, en particulier pour les organisations qui ne disposent pas d'un financement de base non affecté, de dotations ou de soutien institutionnel.
Dans la plupart des cas, les frais généraux sont couverts en partie par les indemnités pour coûts indirects et en partie par des contributions aux salaires présentées comme des coûts directs engagés par une action.

Gestion des connaissances (formulaires de demande)

Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe.
Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes.
Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats.
À ce sujet, le problème réside dans le fait que la gestion des connaissances a généralement lieu au sein de programmes et d’organisations spécifiques, et souvent uniquement via des plateformes fermées. À cela s’ajoutent des questions de protection des données et d'autres sujets sensibles qui complexifient la situation.

Groupes cibles (formulaires de demande)

Les groupes cibles sont les parties prenantes qui bénéficient directement des activités prévues dans le plan de travail du projet.
Selon l’UE , il s’agit de :
groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci.
Deux exemples :
  1. 1.
    Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours.
  2. 2.
    Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre.
Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux.
Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet.
Selon l'UE, les hypothèses sont :
des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat.
Elles incluent souvent des questions environnementales, politiques, sociales et économiques. Les hypothèses figurent généralement dans le cadre logique ou la théorie du changement et doivent être analysées parallèlement aux risques à des fins d'évaluation.

Indicateurs (de réussite) (formulaires de demande)

Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité).
Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth :
« Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. »
Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant.
Dans les projets de développement des médias, les indicateurs de réussite reposent généralement sur des éléments tels que :
  • la portée de la programmation ;
  • des changements quantifiables dans les attitudes ou les comportements, tant chez les groupes cibles que chez les bénéficiaires finaux ;
  • la preuve de l’adoption des réalisations du projet, y compris la mise en pratique de nouvelles compétences ; la preuve du changement institutionnel (par exemple, l’adoption d'une politique ou d'une procédure) ;
  • les niveaux de participation de l’audience.

Indicateurs clés de performance (formulaires de demande)

Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités.
Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes.
Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel.
Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent :
  • qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais
  • performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information
  • gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises
  • garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible.
Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée.
Ils offrent la possibilité aux responsables de corriger ou de modifier les activités si les jalons indiquent que les objectifs ne sont pas atteints.

Logique d'intervention (formulaires de demande)

La logique d'intervention est une version descriptive de la théorie du changement qui explique comment « les activités conduisent aux réalisations, les réalisations aux résultats et les résultats aux effets escomptés ».
Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée.
La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités.

Manifestation d'intérêt (demandes et offres)

Les appels d'offres pour contrats de service commencent souvent par un avis de marché invitant les candidats éligibles à soumettre une manifestation d'intérêt.
Les candidats potentiels sont invités à présenter des informations de base sur leur organisation, ainsi qu'à fournir des détails sur leurs résultats passés et sur leurs capacités techniques et/ou financières.
En outre, il peut être demandé aux soumissionnaires de répondre à un ensemble de critères qui attestent de leur expérience dans la mise en œuvre d'un programme d'une échelle similaire et d'une valeur équivalente, voire dans un environnement comparable.
Pour les contrats de service de l’UE, les organismes de mise en œuvre sont encouragés à présenter leur candidature dans le cadre d'un consortium et, dans ce cas, l'expérience collective du consortium peut être prise en compte.
Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu.
Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation.
Les contrats de service de l’UE ne comportent pas d’obligation de rendre compte de la façon dont la marge est dépensée.

Matrice des risques / Analyse des risques (formulaires de demande)

Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés.
Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires.
Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués.

Mesures de soutien (formulaires de demande)

Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (backstopping) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné.
Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier.
En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium.

Méthodologie (formulaires de demande)

Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques.
En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles.
Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques.
Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique.
Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme.

Montant forfaitaire (budgets)

Lorsqu'il n'est pas possible de calculer les coûts unitaires, certains donateurs (en particulier l'UE) peuvent autoriser la présentation d'un montant forfaitaire, d'un taux fixe ou d'une répartition dans le budget.
Ces coûts dits « simplifiés » sont examinés au cas par cas et font souvent l'objet de négociations après l'attribution d'un contrat.
En général, l’UE n'accepte pas les montants forfaitaires si d’autres possibilités existent et peut demander la ventilation de tels montants en coûts unitaires lors de la mise en œuvre du projet.
Les moyens représentent le point de départ d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les ressources et l'expertise en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre.

Note conceptuelle (demandes et offres)

Il s'agit d'un document de 4 à 5 pages qui expose les idées et l'approche fondamentales d'un projet et décrit tout partenariat formel faisant partie intégrante de la conception du projet.
Les notes conceptuelles sont généralement demandées au début du processus de demande de subvention. Les donateurs ont ainsi la possibilité de présélectionner les propositions qui, à leur avis, reflètent le mieux les objectifs et les priorités du programme.
Les candidats présélectionnés sont ensuite invités à soumettre un dossier complet qui doit reprendre les éléments essentiels de la note conceptuelle, y compris les partenariats impliqués et le montant du budget proposé.

Ne pas nuire (Formulaires de demande)

Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel.
L'OCDE fournit la définition suivante :
Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les [acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques.
De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes.
L'objectif déclaré du DFID* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est :
« d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ».
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO
Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes.

Niveau d'investissement (budgets)

Le niveau d'investissement décrit la proportion de temps qu'un membre individuel du personnel est susceptible de consacrer à un projet.
Par exemple, s'il est envisagé qu'un cadre passe un jour par semaine à soutenir les activités proposées, le niveau d'investissement (abrégé LoE en anglais) correspond à 20 %. Ce chiffre entre ensuite dans le calcul de la proportion du salaire d'une personne qui peut raisonnablement être inscrite au budget du projet.

Offre financière (demandes et offres)

Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques.
En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible.
Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse.`
Les objectifs montrent ce qui est réalisable au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet.
Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi réalistes que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses.
Faire preuve d’une trop grande ambition revient à commettre une erreur. Cela peut donner l’impression d’un projet qui repose sur de trop importantes promesses et qui donne ainsi des résultats décevants.
Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés.

Objectif global (formulaires de demande)

Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus.
En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet.
Le succès dépend également d'un certain nombre de facteurs et d'influences externes.
L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID* (Département du Développement international britannique) :
peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur.
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO

Objectifs spécifiques (formulaires de demande)

Les objectifs spécifiques d'une demande doivent être réalisables dans le délai proposé, ce qui dépend en fin de compte des objectifs de résultats atteints et des hypothèses clés justifiées.
Les objectifs sont stratégiques et susceptibles de représenter des ambitions à long terme (par opposition aux résultats définis à court et moyen terme).
Les progrès vers les objectifs spécifiques sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite.

Offre technique (demandes et offres)

L’offre technique désigne la partie descriptive de la proposition pour un appel d'offres. Elle comprend souvent des CV d’experts clés dont les qualifications professionnelles sont évaluées dans le cadre de l'offre.
Les offres techniques répondent aux termes de référence élaborés par le pouvoir adjudicateur et, en règle générale, visent à démontrer que le soumissionnaire comprend parfaitement les tâches prescrites et utilise une méthodologie efficace pour les exécuter.
Les offres techniques doivent également refléter une connaissance approfondie des risques, des défis et des opportunités inhérents à l'environnement opérationnel.

Partage des coûts (budgets)

Le partage des coûts, principe privilégié par les donateurs américains, présente des similitudes avec le concept de cofinancement de l'UE. Toutefois, le partage des coûts est plus ambitieux que le cofinancement.
Au stade de la proposition, les candidats sont invités à démontrer leur engagement à couvrir un pourcentage des coûts du projet par d'autres sources.
Dans le cas d'un financement américain, il doit s'agir de sources externes au gouvernement fédéral. Les principes énoncés par le Bureau de la gestion publique et du budget des États-Unis sont disponibles ici.
Ces engagements se traduisent généralement par un plan de partage des coûts intégré à la demande. Celui-ci doit fournir des estimations « réalistes, raisonnables et admissibles » des contributions directes apportées par des organisations participantes ou des fonds supplémentaires obtenus auprès d'autres donateurs.
La définition des coûts autorisés est beaucoup plus large pour les financements américains qu'elle ne l'est pour les programmes de l'UE, par exemple. Le partage des coûts peut inclure du travail et de l’aide bénévoles, mais également du temps d’antenne, des espaces publicitaires, des produits ou des services commerciaux offerts.
Une clause relative au partage des coûts figure souvent dans les programmes de subventions en cascade, transférant ainsi une partie de cette responsabilité aux bénéficiaires.

Partenaire junior (Parties prenantes)

Les codemandeurs ou les partenaires de consortium sont parfois appelés « partenaires juniors ».
Ce terme n'enlève rien à l'importance de leur rôle dans un projet. Il différencie simplement ces organismes du partenaire principal et indique ainsi qu’ils ne sont pas les signataires directs du contrat avec le financeur.

Plan de diffusion (formulaires de demande)

Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à partager les résultats des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique.
Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes.

Plan de sécurité (formulaires de demande)

Le plan de sécurité doit traiter de la sécurité numérique et de la sécurité de l'information, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités.
Il doit décrire les mesures prises pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses.
Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure :
  • la sécurité des bâtiments ;
  • la vigilance appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ;
  • un transport sûr pour le personnel et les participants ;
  • des équipements de protection pour les environnements hostiles ; et
  • des communications sécurisées.
Il est également essentiel de garantir l'intégrité des données. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en détail.

Plan d'urgence (formulaires de demande)

Un plan d'urgence constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des niveaux de menace élevés.
Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet.
Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet.

Pouvoir adjudicateur (parties prenantes)

Ce terme s’utilise souvent pour désigner l’autorité contractante, chargée d’apporter le financement et de veiller à la responsabilité comptable tout au long du projet.
Les projets financés par plusieurs donateurs sont susceptibles de dépendre d’un bailleur de fonds principal qui exige le respect d'un ensemble spécifique de règles visant à assurer une bonne gestion et une bonne responsabilité.

Principes SMART (formulaires de demande)

Les principes SMART fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet.
L’acronyme SMART décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (relevant en anglais).
Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications :
Spécifique : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment.
Mesurable : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite.
Atteignable : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé.
Pertinent : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné.
Défini dans le temps : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif.
Ce domaine a beaucoup de points communs avec le devoir de diligence, mais concerne généralement les mesures mises en place pour protéger les groupes vulnérables des conséquences négatives que pourrait entraîner leur participation aux programmes de développement.
Parmi les bons exemples, citons la protection des femmes issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations.
Il peut également couvrir la protection des données relatives aux personnes qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille.

Rapport qualité-prix (formulaires de demande)

Plusieurs donateurs exigent des considérations sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal.
Selon le DFID* :
L'objectif du rapport qualité-prix est de développer une meilleure compréhension et une meilleure articulation des coûts et des résultats, afin que nous puissions faire des choix plus éclairés et fondés sur des preuves.
Les donateurs rattachés au gouvernement britannique recommandent de considérer le rapport qualité-prix selon quatre axes clés : l'économie, l'efficience, l’efficacité et l'équité. Ces marqueurs indiquent comment les coûts seront maintenus à un niveau acceptable, mais aussi comment les fonds seront distribués équitablement en mettant l'accent sur une bonne inclusion.
Les approches relatives au rapport qualité-prix doivent inclure un processus d'amélioration continue et un ensemble convenu d'indicateurs régulièrement évalués, puis décrits dans des rapports intermédiaires et des examens annuels.
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO.

Réalisations (formulaires de demandes)

Les réalisations sont définies comme les produits directs/tangibles, les biens et les services fournis par un projet.
Les réalisations fournissent les conditions nécessaires pour atteindre les résultats. Aussi, la logique de l’enchaînement de résultats qui conduit des réalisations aux retombées doit être claire.
Dans les projets de développement des médias, les réalisations englobent les éléments tangibles à livrer, tels que la programmation, les publications et les supports de formation, ainsi que des bénéfices non tangibles tels que les compétences et le savoir-faire acquis par les participants.

Recherche initiale (formulaires de demande)

Les programmes de suivi et d’évaluation nécessitent un point de départ, une base de référence, à partir de laquelle évaluer les progrès. Parfois, ces données sont disponibles auprès de sources tierces, mais, dans la plupart des cas, les recherches initiales doivent être personnalisées et adaptées aux objectifs et aux résultats escomptés d'un programme.
Dans le cas de communications visant des changements de comportement, par exemple, la recherche peut avoir besoin d'établir les attitudes à l'égard d'un sujet donné afin que de futurs sondages puissent établir si celles-ci ont changé à la suite de l'intervention.

Reproduction (formulaires de demande)

Bien que souvent traités dans la même section d'une demande de subvention, la reproduction et les effets multiplicateurs diffèrent.
Les réalisations reproduites désignent celles adoptées par d'autres parties prenantes en dehors du champ d'action immédiat du projet.
Il peut s'agir par exemple d'un format de programme ou d'un modèle économique développé de manière collaborative au sein d'un média et ensuite adopté par d'autres.
Selon l'UE, les résultats sont :
les effets probables ou obtenus à court et moyen terme des réalisations d'une action.
Le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni donne la définition suivante :
retombées du projet à moyen terme qui tendent à se concentrer sur les changements de comportement produits par le projet.
Les résultats doivent être atteignables dans le cadre du cycle de vie du projet et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être mesurables.
Ils doivent traduire l’écho rencontré par les activités et les réalisations en dehors du domaine principal du projet.
Ainsi, dans le cas d'un programme de formation en journalisme, par exemple, le résultat ne correspond pas à l'acquisition de compétences, mais plutôt aux fruits donnés par l'application de celles-ci à la pratique.
Dans un projet qui produit du contenu multimédia, le résultat ne correspond pas au volume ou à la portée du contenu, mais plutôt à son effet sur le public, à sa capacité de façonner ou d’influencer l'opinion publique.

Sensibilité aux conflits (formulaires de demande)

Les donateurs encouragent les agences de mise en œuvre à reconnaître et à éviter les dangers d'exacerber des tensions ou de creuser des fossés présents dans les sociétés qui sortent d’un conflit.
Il s'agit d'un risque majeur pour les projets de développement des médias déployés dans de tels environnements, en particulier dans les régions où les médias ont traditionnellement joué un rôle considérable en attisant les flammes du ressentiment ou de la méfiance.
Les projets sensibles aux conflits devraient inclure une analyse approfondie des facteurs de division et d’union dans l'environnement en question, sur laquelle se reposer pour élaborer la stratégie d'intervention.
En termes généraux, la stratégie doit envisager des moyens d'assurer l'inclusion adéquate de divers groupes d’intervenants dans tous les processus de consultation, la participation équitable aux activités du projet, un suivi pour saisir les changements dans l'environnement opérationnel ainsi que la prise en compte des questions liées au conflit dans les pratiques organisationnelles (par exemple, le recrutement et la sécurité).

Sensibilité au genre/égalité (formulaires de demande)

La majorité des programmes financés par les donateurs intègrent la dimension de genre. Toutefois, l'approche souhaitée est souvent mal interprétée.
L'égalité ne se résume pas à garantir que les groupes de participants comprennent autant de femmes que d’hommes ou à veiller à ce que 50 % des personnes sondées pour les travaux soient des femmes.
L'inclusion est importante, mais la responsabilisation et la prise de décision représentent également des facteurs clés.
Les donateurs souhaitent voir des propositions qui brisent les stéréotypes de genre en plaçant les femmes dans des rôles non traditionnels et qui favorisent l'égalité des chances dans les campagnes de recrutement.

Sensibilité aux handicaps (formulaires de demande)

Ce domaine d'intervention vise principalement à offrir un accès approprié aux activités du projet aux personnes handicapées et à déployer des efforts pour renverser les attitudes négatives à leur égard.
Les donateurs attendront des candidats qu'ils fassent référence à des mesures appropriées dans les propositions de projet et, le cas échéant, qu'ils ventilent les indicateurs afin d’analyser la portée sur les principaux groupes ciblés.

Sources de vérification (formulaires de demande)

Tous les indicateurs nécessitent une vérification.
La vérification par des sources est un moyen d'évaluer objectivement la réalisation des objectifs.
Ces sources peuvent être externes au projet (par exemple, des rapports de tiers portant sur des questions connexes) ou intégrées au processus de suivi et d’évaluation (par exemple, résultats d'enquêtes, résultats de discussions de groupe, transcriptions d’entretiens avec des personnes clés, questionnaires d'auto-évaluation, etc.)
Elles doivent permettre à un évaluateur externe de noter un lien direct entre les activités du projet et les résultats attendus.
Il convient d'indiquer la fréquence des sources de données et de s'assurer de leur cohérence avec les jalons et les objectifs.
Certains cadres logiques prévoient également de préciser qui se charge de collecter les données et à quelle fréquence.
La qualité des sources externes (tierces parties) se mesure en étudiant les méthodologies utilisées et leur portée.

Sous-bénéficiaire (parties prenantes)

Dans le jargon de l'UE, les sous-bénéficiaires sont des tiers qui reçoivent une aide financière par le biais de programmes de subventions en cascade dédiés (voir soutien aux tiers).
Les donateurs américains désignent souvent les organisations autres que le partenaire principal comme des « sous-bénéficiaires » et leurs modèles de budget prévoient la possibilité de présenter des enveloppes budgétaires distinctes pour ces organisations (avec une marge ou des frais généraux de gestion).

Sous-traitance (budgets)

La proportion des activités chiffrées en mesure d’être sous-traitées a généralement une limite stipulée dans les termes de référence (souvent 5 à 10 %).
L'idée consiste à s'assurer que l'essentiel des activités est réalisé par les agences de mise en œuvre en s'appuyant sur leurs propres ressources et réseaux de confiance.
Lorsque les contractants souhaitent faire appel à des fournisseurs tiers, la disposition est généralement présentée dans la proposition de projet et dans le budget.
Néanmoins, dans les programmes financés par l'UE, les contrats de sous-traitance sont régis par des règles de passation de marchés et les contrats excédant une valeur spécifiée requièrent un appel d'offres.
Les activités qui se prêtent à la sous-traitance comprennent, par exemple, les études quantitatives, la post-production et le développement technique.

Soutien aux tiers (budgets)

Ce type de soutien concerne généralement des fonds que les contractants peuvent mettre à disposition des bénéficiaires locaux dans le cadre d'un programme de subventions en cascade.
La proportion du budget global du projet susceptible d’être répartie par des subventions en cascade est généralement stipulée dans les termes de référence qui définissent également les plafonds de financement et les critères d'éligibilité pour les bénéficiaires.
Les subventions en cascade visent à transférer une partie des charges administratives du donateur à un intermédiaire, ce qui rend possible l'octroi de plusieurs petites subventions.
Les règles relatives à la présentation de rapports sur les dépenses des sous-subventions sont généralement aussi strictes que celles des subventions directes.
Si le suivi, l'évaluation et l’apprentissage (abrégés MEL, en anglais) sont souvent regroupés, il s’agit pourtant de différentes étapes dans un effort linéaire et continu pour évaluer l'incidence d'un projet.
Le suivi est une opération régulière qui présente l'avancement d'un projet et permet aux agences de mise en œuvre de tirer des enseignements des avis des parties prenantes et, le cas échéant, de recalibrer les activités.
Les outils de suivi sont souvent qualitatifs et peuvent inclure des groupes de discussion, des questionnaires d'auto-évaluation ou des entretiens avec des personnes clés.
Un bon exemple est la veille sur les médias sociaux dans le but de capter la réaction du public au contenu et les niveaux de fidélisation de l’audience sur les principales plateformes.
Les agences de mise en œuvre sont encouragées à développer des synergies avec d'autres organisations du même domaine afin de garantir une mise en commun des ressources lorsque cela est possible et d’éviter une duplication des efforts.
L'identification des synergies est un aspect essentiel d'une coordination efficace au sein d'une communauté de développement qui dépend de subventions multiples de diverses sources et ne fonctionne pas nécessairement selon une stratégie régionale ou nationale.

Termes de référence (appel à propositions et TDR)

Également connus sous le nom d'énoncé des besoins, les termes de référence (TDR) exposent la vision du programme du donateur, en soulignant les objectifs stratégiques et les résultats souhaités ou escomptés.
Les TDR varient énormément dans le niveau de détail présenté, de quelques lignes à des dizaines de pages.
Il est fortement conseillé aux candidats de s'assurer que leurs idées de projet s'inscrivent pleinement dans les paramètres des termes de référence : les offres qui ne répondent qu'à une partie des TDR sont rarement retenues.
Dans le cadre d'appel d'offres en deux étapes, il est possible que ce document soit publié uniquement après la présélection des candidats.

Théorie du changement (formulaires de demande)

La théorie du changement établit le lien entre les activités menées dans le cadre d’un projet et les résultats escomptés.
Pour ce faire, elle identifie les objectifs à long terme, puis revient en arrière pour déterminer les réalisations et les résultats nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les réalisations souhaitées servent de base pour établir le type d'activité approprié.
Une théorie du changement peut être développée pour tout niveau d'intervention (événement, projet, programme, politique, stratégie ou organisation). Cette méthodologie contribue à améliorer l'évaluation puisque les progrès vers les objectifs à long terme peuvent se mesurer au moyen de la logique de l’enchaînement de résultats.
Elle se présente souvent sous la forme d'un graphique qui comprend une série de cases allant des moyens aux réalisations, puis aux résultats et enfin à l'impact. Elle offre ainsi une perception plus visuelle de la raison d'être d'un projet qu'un cadre logique.

Vérification des dépenses (budgets)

En plus du budget des frais accessoires, les contrats de service comprennent une provision pour la vérification des dépenses.
Il s'agit du coût du ou des audits que le consortium de mise en œuvre est contractuellement tenu de réaliser selon un calendrier spécifié.
Le versement de fonds supplémentaires dépend souvent des résultats de l'audit.
Le montant alloué à la vérification des dépenses est indiqué dans les termes de référence et ne peut être modifié.
Les exigences de visibilité fixées pour les projets et, en particulier, celle qui consiste à mentionner la source de leur financement dans les communications externes, varient d'un programme à l'autre. Elles s’adaptent souvent aux sensibilités locales et aux problèmes de sécurité dans le pays (ou la région) cible.
En règle générale, les donateurs souhaitent obtenir une reconnaissance pour leur financement et ne consentent à des exceptions que lorsque cela pourrait compromettre la sécurité des organisations de mise en œuvre et des bénéficiaires.
Les principaux financeurs, tels que l'UE, disposent d'un vaste ensemble de directives relatives à la présentation de leur logo et à la formulation des remerciements.
Certains posent aussi des conditions quant au positionnement de l'organisation de mise en œuvre par rapport au leur.
Pour les programmes plus vastes, les questions de visibilité doivent être abordées dans un plan de communication qui détaille les plateformes à utiliser et les dispositions à prendre pour promouvoir le projet et partager ses résultats.
Les appels à propositions peuvent être divisés en volets distincts, chacun doté d'une enveloppe budgétaire et d'un axe thématique. L'idée est de faire en sorte que les budgets globaux se répartissent correctement entre les grandes priorités.
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Lexique de A à Z
Activités (formulaires de demande)
Appel à propositions (appel à propositions et TDR)
Appel d’offres (appel à propositions et TDR)
Appels ouverts (appels à propositions et TDR)
Approche fondée sur les droits (formulaires de demande)
Associés (parties prenantes)
Assurance qualité (formulaires de demande)
Avis de marché (demandes et offres)
Base de référence (formulaires de demande)
Bénéficiaires finaux (formulaires de demande)
Bilan (formulaires de demande)
Budget basé sur les honoraires (budgets)
Budget de réserve (budgets)
Cadre logique (formulaires de demande)
Candidature complète (demandes et offres)
Codemandeur (parties prenantes)
Cobénéficiaires (budgets)
Cofinancement (budgets)
Conformité (formulaires de demande)
Consortium (parties prenantes)
Contrat de fournitures (contrats et accords)
Contributions de tiers (budgets)
Contributions en nature (budgets)
Coûts directs (budgets)
Coûts éligibles (budgets)
Comité de pilotage (parties prenantes)
Contrat-cadre (contrats et accords)
Contrat de subvention (contrats et accords)
Contrat de service (contrats et accords)
Critères d'éligibilité (formulaires de demande)
Coûts indirects (budgets)
Coût unitaire (budgets)
Déclaration d'aptitude (formulaires de demande)
Demandeur / Partenaire principal (parties prenantes)
Demandeur unique (parties prenantes)
Devoir de diligence (formulaires de demande)
Durabilité (formulaires de demande)
Effets (formulaires de demande)
Effets multiplicateurs (formulaires de demande)
Éléments à livrer (formulaires de demande)
Éléments transversaux (formulaires de demande)
Entité affiliée (parties prenantes)
Études de mi-parcours (formulaires de demande)
Évaluation (formulaires de demande)
Experts clés (parties prenantes)
Experts secondaires (parties prenantes)
Exposé (Demandes et offres)
Financement des activités de base (budgets)
Financement des programmes (budgets)
Frais accessoires (budgets)
Frais généraux (budgets)
Gestion des connaissances (formulaires de demande)
Groupes cibles (formulaires de demande)
Hypothèses (formulaires de demande)
Indicateurs (de réussite) (formulaires de demande)
Indicateurs clés de performance (formulaires de demande)
Jalons (formulaires de demande)
Logique d'intervention (formulaires de demande)
Manifestation d'intérêt (demandes et offres)
Marge (formulaires de demande)
Matrice des risques / Analyse des risques (formulaires de demande)
Mesures de soutien (formulaires de demande)
Méthodologie (formulaires de demande)
Montant forfaitaire (budgets)
Moyens (formulaires de demande)
Note conceptuelle (demandes et offres)
Ne pas nuire (Formulaires de demande)
Niveau d'investissement (budgets)
Offre financière (demandes et offres)
Objectif (formulaires de demande)
Objectif global (formulaires de demande)
Objectifs spécifiques (formulaires de demande)
Offre technique (demandes et offres)
Partage des coûts (budgets)
Partenaire junior (Parties prenantes)
Plan de diffusion (formulaires de demande)
Plan de sécurité (formulaires de demande)
Plan d'urgence (formulaires de demande)
Pouvoir adjudicateur (parties prenantes)
Principes SMART (formulaires de demande)
Protection (formulaires de demande)
Rapport qualité-prix (formulaires de demande)
Réalisations (formulaires de demandes)
Recherche initiale (formulaires de demande)
Reproduction (formulaires de demande)
Résultats (formulaires de demande)
Sensibilité aux conflits (formulaires de demande)
Sensibilité au genre/égalité (formulaires de demande)
Sensibilité aux handicaps (formulaires de demande)
Sources de vérification (formulaires de demande)
Sous-bénéficiaire (parties prenantes)
Sous-traitance (budgets)
Soutien aux tiers (budgets)
Suivi (formulaires de demande)
Synergies (formulaires de demande)
Termes de référence (appel à propositions et TDR)
Théorie du changement (formulaires de demande)
Vérification des dépenses (budgets)
Visibilité (formulaires de demande)
Volets (appel à propositions et TDR)