5. Types de candidature
Cinquième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias.
Ce chapitre examine les différents processus que vous pouvez rencontrer et les documents à remplir.
Il s’intéresse également à la conception du projet et au processus de soumission.
Introduction
Évidemment, chaque donateur possède ses propres procédures, dont beaucoup ont évolué au fil du temps et continuent d'évoluer, de sorte qu'il n'existe pas de marche à suivre unique applicable à tous. Cependant, de nombreux points communs offrent la possibilité aux candidats d'adapter avec succès des idées de projets pour répondre à différentes offres.
Les rubriques ci-dessous couvrent les différents processus pertinents en matière de développement des médias. Il en existe, bien sûr, d'autres que nous n’abordons pas ici, car cette section vise à vous présenter les cas de figure les plus courants.
Procédures ordinaires
Appels ouverts sans délai de soumission
Certains donateurs, principalement des fondations, possèdent des processus ouverts (on parle aussi de "guichets ouverts") qui permettent aux organisations de demander un financement à tout moment selon des procédures standard et à l’aide de formulaires établis. D’autres fixent plusieurs délais dans l’année.
Il s'agit probablement de la méthode la plus pratique, qui permet aux candidats d’investir plus de temps pour préparer leurs offres et de déposer leur dossier une fois tous les éléments réunis.
Cependant, la concurrence est forte, car ces programmes reçoivent un nombre élevé de candidatures. Difficile de ne pas imaginer qu’à un moment donné de l'année, les fonds disponibles doivent manquer.
Approches directes des donateurs
En de rares occasions, les donateurs demandent à une organisation de mise en œuvre de participer à un appel à propositions fermé ou de préparer une offre sur un thème spécifique.
Il leur arrive également de proposer à une organisation qui gère un projet en cours de solliciter un financement complémentaire s’ils considèrent que le projet se déroule particulièrement bien et mérite d'être poursuivi.
Cela dit, la plupart des donateurs cherchent à entretenir une réputation d'équité et de transparence, de sorte que les approches directes sont exceptionnelles. Il est plus courant de procéder à un nouvel appel d'offres dans lequel le titulaire se mesure aux atouts d’autres candidats.
Présentations aux donateurs sans postuler à un programme spécifique
À moins que les donateurs indiquent spécifiquement ne pas accepter de propositions spontanées ou qu'une procédure ouverte ait été lancée dans un domaine connexe, il est possible de partager des idées et des notes conceptuelles de manière ponctuelle, en particulier si possédez une bonne relation de travail avec les chargés de dossiers et que vous considérez que votre proposition opportune (par exemple, liée à un événement particulier ou une situation de crise).
Dans la grande majorité des cas, le donateur vous renverra à un programme à venir ou vous répondra qu'il ne dispose pas de fonds disponibles pour le moment. Pour autant qu’il réponde. Les approches directes servent souvent à obtenir un cofinancement, mais il faut reconnaître que la plupart des programmes des donateurs manquent de flexibilité et demandent de contourner leurs propres règles afin d'allouer des subventions directes. De plus, les donateurs se méfient de la création de dangereux précédents.
Appels à propositions
Les appels à propositions ouverts représentent le modèle le plus courant. La majorité d'entre eux présentent un processus simple en une seule étape au cours duquel les candidats qui répondent aux critères d'éligibilité soumettent une seule demande.
Dans le cadre de ce modèle, la proposition, susceptible d'inclure un budget et un cadre logique détaillés, présente une réponse complète à l'objectif, aux thématiques et/ou aux priorités mentionnés dans les termes de référence publiés.
Les candidatures sont évaluées selon des critères annoncés et des subventions peuvent être accordées à un ou plusieurs candidats retenus, en fonction de la répartition de l'enveloppe financière.
Les offres non retenues font l’objet de différents niveaux de retours, allant d'une simple lettre de rejet à des occasions formelles de discuter par téléphone des lacunes de la proposition avec le chargé de dossier.
ÉTUDE DE CAS : LA PROCÉDURE DE DEMANDE DE SUBVENTION DE L'UE
La plupart des appels à propositions de l'UE reposent sur une procédure en trois étapes :
1 - Notes conceptuelles
Les candidats sont invités à soumettre une note conceptuelle de cinq pages à la première étape.
2 - Dossier complet
Les notes conceptuelles font ensuite l’objet d’un contrôle d’éligibilité et d’une évaluation en fonction de leur force/pertinence. Les candidats pré-sélectionnés sont invités à préparer un dossier complet qui consiste en un exposé, un budget et un cadre logique.
Les subventions sont accordées provisoirement sur la base des informations contenues dans ces dossiers.
3 - Contrôle d'éligibilité
La troisième étape consiste en un examen détaillé de l’éligibilité au cours duquel les documents soumis via le portail des subventions de l'UE sont analysés et qui peut entraîner des demandes des documents complémentaires.
Il est extrêmement rare qu'une demande soit rejetée à ce stade.
Il arrive que certains candidats non retenus voient leur proposition conservée dans une « liste de réserve », le temps de vérifier l’éligibilité des candidatures retenues. À cette aune, les chances d'obtenir une subvention à partir de la liste de réserve restent très minces.
D'autres bailleurs de fonds appliquent des processus similaires, toutefois généralement sans la troisième étape. Les notes conceptuelles visent à réduire l'investissement en temps et en efforts requis par l'élaboration de longues propositions pour des programmes sursouscrits.
Bizarrement, certains appels à propositions de l’Union européenne demandent aux candidats de soumettre une note conceptuelle et un dossier complet simultanément, bien que la procédure d’évaluation soit censée être identique. Cette mesure vise vraisemblablement à réduire la longueur de la procédure, mais elle ne contribue guère à réduire la frustration des candidats non retenus.
Pour en savoir plus à ce sujet, consultez la section Demandes et offres du lexique qui accompagne ce guide.
Appels d’offres concurrentiels
Seules les grandes agences internationales postulent aux appels d’offres en tant que partenaire principal, bien que les partenariats locaux au sein du consortium soient fortement encouragés. Cela s'explique en partie par le fait que le risque financier associé aux contrats de service est considérable, mais aussi parce que les petites agences n'ont généralement pas les ressources financières et techniques nécessaires pour répondre aux critères d'éligibilité. Cela dit, un rôle de membre d'un consortium (soit, pas de chef de file) peut s’avérer très intéressant financièrement et entraîne des frais administratifs généraux minimaux.
Les appels d'offres pour contrats de service commencent par une annonce parfois publiée plusieurs mois avant le début officiel de la procédure.
Le lancement passe par la publication d'un avis de marché qui comprend généralement des informations minimales sur le programme, le montant du budget et les critères d'éligibilité de base (notamment en matière de capacité financière et technique).
Les soumissionnaires sont encouragés à former des consortiums afin de répondre à ces critères et invités à soumettre une manifestation d'intérêt exposant leurs qualifications techniques et financières ainsi que des exemples de résultats passés.
Consortium
Les consortiums sont présélectionnés sur la base de leur manifestation d'intérêt.
Ensuite, les candidats présélectionnés (généralement jusqu'à huit pour les contrats de service de l'UE) reçoivent les termes de référence qui fournit une description détaillée des tâches et des axes de travail requis ainsi que les qualifications requises pour le personnel clé.
Les consortiums disposent d'un délai maximum de 60 jours pour élaborer des offres techniques et financières qui répondent aux termes de référence. Une partie importante de ce processus consiste à identifier les personnes dont vous présenterez les CV dans le cadre de la candidature et à vous assurer de leur intérêt à vous rejoindre pour le projet.
Très souvent, ils représentent une proportion considérable de la note globale. Il est, par conséquent, essentiel de vous assurer que leurs compétences et leur expérience correspondent autant que possible à celles requises dans les termes de référence.
Offres techniques
Les offres techniques sont évaluées par un comité réuni en séance privée selon la grille d'évaluation. Parfois, le comité demande de s’entretenir avec les candidats aux postes d'experts clés afin d'évaluer l'exactitude des informations contenues dans leur CV et de discuter de leur vision du projet.
En général (et Covid-19 mis à part), les résultats de ces procédures sont annoncés assez rapidement et le consortium gagnant débute son travail dès le contrat signé.
Les appels d'offres se révèlent complexes. Ils nécessitent une période de travail très intense et mobilisent des ressources considérables. Les grandes agences engagent des équipes de 6 à 8 personnes pour les appels d'offres importants et font appel à des experts externes. Les parties concernées redoutent les possibles conflits d'intérêts et délits d'initiés. Aussi, les contestations sont relativement courantes et les agences de l'UE les prennent très au sérieux. Si une contestation est émise pendant l’appel d'offres, l'évaluation peut être suspendue jusqu'à sa résolution.
Contrats-cadres
Les contrats établis dans le contexte d’accords-cadres sont de plus en plus fréquents.
Ils sont souvent structurés selon des thématiques ou peuvent faire partie d'un programme de financement plus large (par exemple, le Conflict Stability and Security Fund géré par le bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni).
En clair, un contrat-cadre établit une liste de fournisseurs préférés qui s’affrontent pour l'obtenir des subventions ad hoc, bien qu'ils puissent également faire appel à des partenaires externes au cadre en tant que membres d'un consortium.
Les procédures sont censées être simplifiées et le délai accordé aux organisations pour préparer leurs offres souvent très court.
Malgré les montants conséquents des subventions liées aux contrats-cadres, de nombreuses agences apprécient peu cette approche. Celles-ci affirment que les procédures restent opaques et biaisées en faveur des organisations qui possèdent les ressources et l’expérience nécessaires pour postuler.
Subventions en cascade
Notez qu'il y a deux interprétations différentes pour les subventions en cascade. Pour les donateurs américains, un sous-bénéficiaire représente un partenaire opérationnel mentionné dans le dossier de demande qui reçoit une part convenue du budget disponible. Pour les programmes de l'UE, un sous-bénéficiaire désigne l’organisme qui reçoit une « aide financière à des tiers » sur la base d’une demande de subvention reposant sur un concours tenu après le lancement du projet. Les paragraphes ci-dessous s’inscrivent dans cette dernière interprétation.
Au cours des dernières années, les donateurs se sont empressés de répercuter les frais généraux associés à la gestion des subventions aux organisations opérationnelles. Cela implique d'inclure une composante de subventions en cascade dans une subvention plus large ou dans un contrat de service.
Dans le cadre de cet arrangement, le contractant alloue et administre un nombre fini (ce n’est pas le nombre de subventions qui est fixé, mais le montant minimum/maximum alloué aux subventions en cascade) de petites subventions selon les règles comptables établies par le donateur.
En effet, dans cette configuration, les organisations de mise en œuvre assument le rôle du donateur à part entière.
Avantages des sous-subventions
Les sous-subventions offrent la possibilité à de petites organisations de la vie civile et organes de presse des pays partenaires non éligibles pour des subventions plus importantes de recevoir des fonds des donateurs. Cela participe aussi au processus d’acquisition de compétences en gestion de projet puisque ces organisations plus novices obtiennent ainsi une première expérience, qu'elles peuvent valoriser par la suite.
L’attribution des sous-subventions représente un processus relativement plus rapide et demande une charge administrative plus légère que les appels à propositions lancés par les donateurs.
Inconvénients des sous-subventions
Cependant, elles impliquent une charge de travail importante pour l'organisation administratrice qui se doit d'aider les bénéficiaires inexpérimentés dans la gestion du projet et au sujet des questions de liées aux finances.
Risques liés aux sous-subventions
Le donateur s’expose à un risque plus élevé puisque la conformité des rapports financiers dépend des systèmes internes des titulaires de subventions pas forcément adaptés à cet usage. En fin de compte, la charge de la responsabilité incombe donc au donateur.
Des efforts ont été déployés pour faire pression sur la communauté des donateurs afin de faciliter les processus de subventions en cascade. Cela implique de réduire la charge de travail pour tous les acteurs concernés, de mettre davantage l’accent sur l’accompagnement du travail des bénéficiaires et de s’assurer que le financement apporte une valeur ajoutée.
À ce jour, ces efforts n'ont pas abouti à des concessions majeures.
Planification et conception d'un projet
Sans doute que les meilleurs projets sont ceux qui reposent sur une idée préexistante adaptée aux objectifs de l’offre.
Ils offrent aux candidats la possibilité de démontrer que leur stratégie de base est testée et éprouvée, et qu’ils possèdent la flexibilité suffisante pour intégrer l’innovation ou approfondir des thématiques spécifiques.
Les projets développés de zéro afin de correspondre à toutes les exigences tendent à donner une impression artificielle, de mise en scène.
La marge de créativité est généralement déterminée par le type de contrat en question. Les termes de référence pour les contrats de service ont tendance à être très normatifs, tandis que les lignes directrices pour les appels à propositions offrent une marge de manœuvre beaucoup plus grande.
Cela dit, des directives très générales laissent souvent les candidats dans l'incertitude quant à ce que le donateur recherche réellement et donnent souvent lieu à des interprétations erronées.
Gestion des appels d'offres
Les grandes agences désignent souvent un responsable des appels d'offres qui supervise l'ensemble du processus. Toutefois, peu peuvent se permettre ce luxe.
Néanmoins, il existe des procédures de gestion standard qu'il convient de garder à l'esprit, même si vous attribuez plusieurs rôles aux personnes concernées.
Elles peuvent se résumer ainsi :
Commencez par rassembler tout le matériel susceptible d’étoffer le squelette que vous avez élaboré (voir Septième étape : construire la structure de l’exposé dans le chapitre Conception du projet).
Il est important de connaître clairement la quantité de travail réaliser, afin que les contributeurs s’y plongent à un bon rythme.
Centralisez toute la documentation relative à l'offre, idéalement sur une plateforme qui permet l'édition et l’ajout de commentaires par chacun.
Faites régulièrement le point avec toutes les personnes concernées. Chacune fera preuve d’un degré différent d’autonomie, mais cette méthode évite de vous retrouver dans une situation où une personne rédige de longs textes qui ne correspondent pas aux exigences de départ ou qui se fondent sur des hypothèses incorrectes.
Assurez un contrôle approprié des différentes versions des documents, au moyen de solutions de partage en ligne ou en surveillant qui gère le document principal.
Efforcez-vous de respecter les délais que vous vous fixez.
Inévitablement, l’élaboration de votre candidature s’accompagnera de reports d’échéances internes, mais vous devez montrer l’exemple et faire tout votre possible pour que les délais globaux soient respectés.
Priorisez les tâches et/ou les éléments de l'offre qui feront la différence pour que votre candidature soit retenue.
Toutes les offres comportent des éléments essentiels pour le processus d'évaluation et d’autres qui lui confère une valeur ajoutée.
Si vous disposez de ressources limitées, concentrez-vous sur les aspects qui comptent vraiment, par exemple, une synthèse convaincante, une solide théorie du changement et une analyse des risques approfondie.
Constituez un réseau de contributeurs pour la rédaction de propositions et établissez une liste de réserve.
Il sera peut-être nécessaire de faire appel à des experts ou à des ressources supplémentaires au dernier moment (notamment si un membre de votre équipe est contraint d'abandonner).
Il est utile de développer un large réseau de contributeurs ayant fait leurs preuves, en particulier des experts des domaines qui figurent régulièrement dans les programmes des donateurs, tels que l'égalité de genre, le devoir de diligence ainsi que le suivi et l'évaluation.
Dernière mise à jour