Formulaires de demande
Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias.
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Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu.
Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude.
Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées.
L'UE apprécie la division des activités en « paquets de travail », c’est-à-dire en blocs d’activités homogènes qui peuvent contribuer à plusieurs objectifs.
Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément.

Approche fondée sur les droits (formulaires de demande)

La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions.
Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes.
Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière.
Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés.
Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales.
En général, l'approche basée sur les droits offre une série de modèles de meilleures pratiques en mesure d’aider à élaborer les méthodologies d'intervention et à promouvoir l'appropriation locale.

Assurance qualité (formulaires de demande)

Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet.
Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets.

Base de référence (formulaires de demande)

Souvent utilisée dans les cadres logiques ou les cadres de résultats, la base de référence correspond à la valeur actuelle d'un indicateur qui fournit une mesure de la situation avant le début du projet (dans le cas d’un projet nouveau, elle sera probablement égale à 0).
Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet.

Bénéficiaires finaux (formulaires de demande)

Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats.
L'UE propose la définition suivante :
personnes qui bénéficieront de l’action sur le long terme au niveau de la société ou du secteur dans son ensemble.
Deux exemples pour des projets de développement des médias :
  • Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation.
  • Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large).
Cette phase de recherche peut inclure des éléments qualitatifs et/ou quantitatifs, qui démontrent dans quelle mesure un programme a atteint les objectifs fixés et induit le changement souhaité.
Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres.

Cadre logique (formulaires de demande)

Un cadre logique correspond à une matrice qui présente les hypothèses, les indicateurs, les cibles, les lignes de base et les sources de vérification liés aux réalisations et résultats prévus d'un projet.
Il offre aux évaluateurs de projet la possibilité de tester la conception d'un projet en estimant dans quelle mesure les résultats sont réalistes et la progression vers ces résultats mesurable. Un cadre logique fournit également aux gestionnaires de projet un outil pour suivre les progrès réalisés et, éventuellement, corriger le tir en temps utile.
Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme.
La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet.
Les organismes de mise en œuvre ne doivent pas craindre de renégocier les objectifs proposés afin de gérer adéquatement les attentes des principales parties prenantes.
Trop souvent, les demandes de financement sont rejetées parce qu'elles ne respectent pas les règles et critères définis dans les termes de référence ou dans les procédures de soumission. Plusieurs donateurs effectuent des contrôles de conformité avant de transmettre les demandes aux évaluateurs ou au comité d'évaluation.
Ces contrôles comprennent :
  • l'éligibilité des candidats (notamment la nationalité et le statut juridique) ;
  • le montant du financement demandé ;
  • les exigences de cofinancement ;
  • la présentation de déclarations ou d'engagements signés ;
Les propositions qui ne passent pas le contrôle de conformité peuvent être immédiatement rejetées, même si certains donateurs demanderont peut-être des informations complémentaires en cas de doute sur certains critères.
Les demandes déposées hors du délai de soumission sont automatiquement rejetées et il n'y a que peu ou pas d'intérêt à contester cette décision.
Il est donc essentiel d'étudier les instructions en détail et de dresser une liste de contrôle pour vous assurer de tout prévoir. Ne partez pas du principe qu’un donateur possède toujours les mêmes directives, les critères d'éligibilité, par exemple, peuvent varier d'un programme à l'autre.

Critères d'éligibilité (formulaires de demande)

La plupart des programmes de financement appliquent des critères d'éligibilité stricts qui déterminent quelles organisations (ou individus) peuvent demander des subventions.
En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires.
Les donateurs n’admettent pas d'exceptions à ce niveau, car les critères d'éligibilité représentent le fondement de leur engagement en matière d'équité, d'ouverture et de transparence. Par conséquent, ceux-ci doivent être strictement respectés.

Déclaration d'aptitude (formulaires de demande)

La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels.
Elle doit être relativement courte (pas plus d'une page) et communiquer les principales caractéristiques de l'activité centrale de l'organisation.
Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis.
Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède :
  • les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ;
  • une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ;
  • un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ;
  • une compréhension profonde de l'environnement opérationnel.
Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre.

Devoir de diligence (formulaires de demande)

Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement.
Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales.
Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités.
Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme.
Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires.
Très galvaudé, ce terme est souvent mal interprété.
Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint.
Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur :
  1. 1.
    la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ;
  2. 2.
    la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet.
Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes.
De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet.
Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux.
Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles.
Les effets sont présentés dans les théories du changement comme une phase interstitielle entre les réalisations (par exemple, la programmation) et les résultats (par exemple, le changement de comportement).

Effets multiplicateurs (formulaires de demande)

Les projets trouvent souvent un écho en dehors des paramètres du cadre logique en générant des bénéfices supplémentaires pour d'autres groupes cibles ou parties prenantes.
Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion.
Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues.

Éléments à livrer (formulaires de demande)

Un élément à livrer correspond à une réalisation.
Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés.
Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement.

Éléments transversaux (formulaires de demande)

Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet.
De manière générale, les éléments transversaux doivent disposer d’indicateurs et d’objectifs propres, pour permettre des mesures et une surveillance dans le cadre d’efforts de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (abrégés MEL en anglais) plus larges.

Études de mi-parcours (formulaires de demande)

Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire.
Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure.
L'évaluation comprend généralement des recherches quantitatives et/ou qualitatives objectives qui visent à déterminer si un projet a atteint les objectifs fixés (tels qu'établis par les indicateurs de réussite).
Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne.
Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet.

Gestion des connaissances (formulaires de demande)

Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe.
Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes.
Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats.
À ce sujet, le problème réside dans le fait que la gestion des connaissances a généralement lieu au sein de programmes et d’organisations spécifiques, et souvent uniquement via des plateformes fermées. À cela s’ajoutent des questions de protection des données et d'autres sujets sensibles qui complexifient la situation.

Groupes cibles (formulaires de demande)

Les groupes cibles sont les parties prenantes qui bénéficient directement des activités prévues dans le plan de travail du projet.
Selon l’UE , il s’agit de :
groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci.
Deux exemples :
  1. 1.
    Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours.
  2. 2.
    Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre.
Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux.
Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet.
Selon l'UE, les hypothèses sont :
des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat.
Elles incluent souvent des questions environnementales, politiques, sociales et économiques. Les hypothèses figurent généralement dans le cadre logique ou la théorie du changement et doivent être analysées parallèlement aux risques à des fins d'évaluation.

Indicateurs (de réussite) (formulaires de demande)

Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité).
Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth :
« Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. »
Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant.
Dans les projets de développement des médias, les indicateurs de réussite reposent généralement sur des éléments tels que :
  • la portée de la programmation ;
  • des changements quantifiables dans les attitudes ou les comportements, tant chez les groupes cibles que chez les bénéficiaires finaux ;
  • la preuve de l’adoption des réalisations du projet, y compris la mise en pratique de nouvelles compétences ; la preuve du changement institutionnel (par exemple, l’adoption d'une politique ou d'une procédure) ;
  • les niveaux de participation de l’audience.

Indicateurs clés de performance (formulaires de demande)

Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités.
Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes.
Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel.
Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent :
  • qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais
  • performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information
  • gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises
  • garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible.
Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée.
Ils offrent la possibilité aux responsables de corriger ou de modifier les activités si les jalons indiquent que les objectifs ne sont pas atteints.

Logique d'intervention (formulaires de demande)

La logique d'intervention est une version descriptive de la théorie du changement qui explique comment « les activités conduisent aux réalisations, les réalisations aux résultats et les résultats aux effets escomptés ».
Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée.
La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités.
Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu.
Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation.
Les contrats de service de l’UE ne comportent pas d’obligation de rendre compte de la façon dont la marge est dépensée.

Matrice des risques / Analyse des risques (formulaires de demande)

Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés.
Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires.
Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués.

Mesures de soutien (formulaires de demande)

Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (backstopping) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné.
Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier.
En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium.

Méthodologie (formulaires de demande)

Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques.
En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles.
Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques.
Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique.
Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme.
Les moyens représentent le point de départ d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les ressources et l'expertise en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre.`

Ne pas nuire (Formulaires de demande)

Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel.
L'OCDE fournit la définition suivante :
Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les [acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques.
De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes.
L'objectif déclaré du DFID* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est :
« d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ».
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO
Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes.
Les objectifs montrent ce qui est réalisable au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet.
Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi réalistes que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses.
Faire preuve d’une trop grande ambition revient à commettre une erreur. Cela peut donner l’impression d’un projet qui repose sur de trop importantes promesses et qui donne ainsi des résultats décevants.
Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés.

Objectif global (formulaires de demande)

Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus.
En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet.
Le succès dépend également d'un certain nombre de facteurs et d'influences externes.
L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID* (Département du Développement international britannique) :
peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur.
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO

Objectifs spécifiques (formulaires de demande)

Les objectifs spécifiques d'une demande doivent être réalisables dans le délai proposé, ce qui dépend en fin de compte des objectifs de résultats atteints et des hypothèses clés justifiées.
Les objectifs sont stratégiques et susceptibles de représenter des ambitions à long terme (par opposition aux résultats définis à court et moyen terme).
Les progrès vers les objectifs spécifiques sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite.

Plan de diffusion (formulaires de demande)

Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à partager les résultats des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique.
Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes.

Plan de sécurité (formulaires de demande)

Le plan de sécurité doit traiter de la sécurité numérique et de la sécurité de l'information, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités.
Il doit décrire les mesures prises pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses.
Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure :
  • la sécurité des bâtiments ;
  • la vigilance appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ;
  • un transport sûr pour le personnel et les participants ;
  • des équipements de protection pour les environnements hostiles ; et
  • des communications sécurisées.
Il est également essentiel de garantir l'intégrité des données. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en détail.

Plan d'urgence (formulaires de demande)

Un plan d'urgence constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des niveaux de menace élevés.
Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet.
Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet.

Principes SMART (formulaires de demande)

Les principes SMART fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet.
L’acronyme SMART décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (relevant en anglais).
Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications :
Spécifique : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment.
Mesurable : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite.
Atteignable : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé.
Pertinent : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné.
Défini dans le temps : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif.
Ce domaine a beaucoup de points communs avec le devoir de diligence, mais concerne généralement les mesures mises en place pour protéger les groupes vulnérables des conséquences négatives que pourrait entraîner leur participation aux programmes de développement.
Parmi les bons exemples, citons la protection des femmes issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations.
Il peut également couvrir la protection des données relatives aux personnes qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille.

Rapport qualité-prix (formulaires de demande)

Plusieurs donateurs exigent des considérations sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal.
Selon le DFID* :
L'objectif du rapport qualité-prix est de développer une meilleure compréhension et une meilleure articulation des coûts et des résultats, afin que nous puissions faire des choix plus éclairés et fondés sur des preuves.
Les donateurs rattachés au gouvernement britannique recommandent de considérer le rapport qualité-prix selon quatre axes clés : l'économie, l'efficience, l’efficacité et l'équité. Ces marqueurs indiquent comment les coûts seront maintenus à un niveau acceptable, mais aussi comment les fonds seront distribués équitablement en mettant l'accent sur une bonne inclusion.
Les approches relatives au rapport qualité-prix doivent inclure un processus d'amélioration continue et un ensemble convenu d'indicateurs régulièrement évalués, puis décrits dans des rapports intermédiaires et des examens annuels.
*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO.

Réalisations (formulaires de demandes)

Les réalisations sont définies comme les produits directs/tangibles, les biens et les services fournis par un projet.
Les réalisations fournissent les conditions nécessaires pour atteindre les résultats. Aussi, la logique de l’enchaînement de résultats qui conduit des réalisations aux retombées doit être claire.
Dans les projets de développement des médias, les réalisations englobent les éléments tangibles à livrer, tels que la programmation, les publications et les supports de formation, ainsi que des bénéfices non tangibles tels que les compétences et le savoir-faire acquis par les participants.

Recherche initiale (formulaires de demande)

Les programmes de suivi et d’évaluation nécessitent un point de départ, une base de référence, à partir de laquelle évaluer les progrès. Parfois, ces données sont disponibles auprès de sources tierces, mais, dans la plupart des cas, les recherches initiales doivent être personnalisées et adaptées aux objectifs et aux résultats escomptés d'un programme.
Dans le cas de communications visant des changements de comportement, par exemple, la recherche peut avoir besoin d'établir les attitudes à l'égard d'un sujet donné afin que de futurs sondages puissent établir si celles-ci ont changé à la suite de l'intervention.

Reproduction (formulaires de demande)

Bien que souvent traités dans la même section d'une demande de subvention, la reproduction et les effets multiplicateurs diffèrent.
Les réalisations reproduites désignent celles adoptées par d'autres parties prenantes en dehors du champ d'action immédiat du projet.
Il peut s'agir par exemple d'un format de programme ou d'un modèle économique développé de manière collaborative au sein d'un média et ensuite adopté par d'autres.
Selon l'UE, les résultats sont :
les effets probables ou obtenus à court et moyen terme des réalisations d'une action.
Le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni donne la définition suivante :
retombées du projet à moyen terme qui tendent à se concentrer sur les changements de comportement produits par le projet.
Les résultats doivent être atteignables dans le cadre du cycle de vie du projet et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être mesurables.
Ils doivent traduire l’écho rencontré par les activités et les réalisations en dehors du domaine principal du projet.
Ainsi, dans le cas d'un programme de formation en journalisme, par exemple, le résultat ne correspond pas à l'acquisition de compétences, mais plutôt aux fruits donnés par l'application de celles-ci à la pratique.
Dans un projet qui produit du contenu multimédia, le résultat ne correspond pas au volume ou à la portée du contenu, mais plutôt à son effet sur le public, à sa capacité de façonner ou d’influencer l'opinion publique.

Sensibilité aux conflits (formulaires de demande)

Les donateurs encouragent les agences de mise en œuvre à reconnaître et à éviter les dangers d'exacerber des tensions ou de creuser des fossés présents dans les sociétés qui sortent d’un conflit.
Il s'agit d'un risque majeur pour les projets de développement des médias déployés dans de tels environnements, en particulier dans les régions où les médias ont traditionnellement joué un rôle considérable en attisant les flammes du ressentiment ou de la méfiance.
Les projets sensibles aux conflits devraient inclure une analyse approfondie des facteurs de division et d’union dans l'environnement en question, sur laquelle se reposer pour élaborer la stratégie d'intervention.
En termes généraux, la stratégie doit envisager des moyens d'assurer l'inclusion adéquate de divers groupes d’intervenants dans tous les processus de consultation, la participation équitable aux activités du projet, un suivi pour saisir les changements dans l'environnement opérationnel ainsi que la prise en compte des questions liées au conflit dans les pratiques organisationnelles (par exemple, le recrutement et la sécurité).

Sensibilité au genre/égalité (formulaires de demande)

La majorité des programmes financés par les donateurs intègrent la dimension de genre. Toutefois, l'approche souhaitée est souvent mal interprétée.
L'égalité ne se résume pas à garantir que les groupes de participants comprennent autant de femmes que d’hommes ou à veiller à ce que 50 % des personnes sondées pour les travaux soient des femmes.
L'inclusion est importante, mais la responsabilisation et la prise de décision représentent également des facteurs clés.
Les donateurs souhaitent voir des propositions qui brisent les stéréotypes de genre en plaçant les femmes dans des rôles non traditionnels et qui favorisent l'égalité des chances dans les campagnes de recrutement.

Sensibilité aux handicaps (formulaires de demande)

Ce domaine d'intervention vise principalement à offrir un accès approprié aux activités du projet aux personnes handicapées et à déployer des efforts pour renverser les attitudes négatives à leur égard.
Les donateurs attendront des candidats qu'ils fassent référence à des mesures appropriées dans les propositions de projet et, le cas échéant, qu'ils ventilent les indicateurs afin d’analyser la portée sur les principaux groupes ciblés.

Sources de vérification (formulaires de demande)

Tous les indicateurs nécessitent une vérification.
La vérification par des sources est un moyen d'évaluer objectivement la réalisation des objectifs.
Ces sources peuvent être externes au projet (par exemple, des rapports de tiers portant sur des questions connexes) ou intégrées au processus de suivi et d’évaluation (par exemple, résultats d'enquêtes, résultats de discussions de groupe, transcriptions d’entretiens avec des personnes clés, questionnaires d'auto-évaluation, etc.)
Elles doivent permettre à un évaluateur externe de noter un lien direct entre les activités du projet et les résultats attendus.
Il convient d'indiquer la fréquence des sources de données et de s'assurer de leur cohérence avec les jalons et les objectifs.
Certains cadres logiques prévoient également de préciser qui se charge de collecter les données et à quelle fréquence.
La qualité des sources externes (tierces parties) se mesure en étudiant les méthodologies utilisées et leur portée.
Si le suivi, l'évaluation et l’apprentissage (abrégés MEL, en anglais) sont souvent regroupés, il s’agit pourtant de différentes étapes dans un effort linéaire et continu pour évaluer l'incidence d'un projet.
Le suivi est une opération régulière qui présente l'avancement d'un projet et permet aux agences de mise en œuvre de tirer des enseignements des avis des parties prenantes et, le cas échéant, de recalibrer les activités.
Les outils de suivi sont souvent qualitatifs et peuvent inclure des groupes de discussion, des questionnaires d'auto-évaluation ou des entretiens avec des personnes clés.
Un bon exemple est la veille sur les médias sociaux dans le but de capter la réaction du public au contenu et les niveaux de fidélisation de l’audience sur les principales plateformes.
Les agences de mise en œuvre sont encouragées à développer des synergies avec d'autres organisations du même domaine afin de garantir une mise en commun des ressources lorsque cela est possible et d’éviter une duplication des efforts.
L'identification des synergies est un aspect essentiel d'une coordination efficace au sein d'une communauté de développement qui dépend de subventions multiples de diverses sources et ne fonctionne pas nécessairement selon une stratégie régionale ou nationale.

Théorie du changement (formulaires de demande)

La théorie du changement établit le lien entre les activités menées dans le cadre d’un projet et les résultats escomptés.
Pour ce faire, elle identifie les objectifs à long terme, puis revient en arrière pour déterminer les réalisations et les résultats nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les réalisations souhaitées servent de base pour établir le type d'activité approprié.
Une théorie du changement peut être développée pour tout niveau d'intervention (événement, projet, programme, politique, stratégie ou organisation). Cette méthodologie contribue à améliorer l'évaluation puisque les progrès vers les objectifs à long terme peuvent se mesurer au moyen de la logique de l’enchaînement de résultats.
Elle se présente souvent sous la forme d'un graphique qui comprend une série de cases allant des moyens aux réalisations, puis aux résultats et enfin à l'impact. Elle offre ainsi une perception plus visuelle de la raison d'être d'un projet qu'un cadre logique.
Les exigences de visibilité fixées pour les projets et, en particulier, celle qui consiste à mentionner la source de leur financement dans les communications externes, varient d'un programme à l'autre. Elles s’adaptent souvent aux sensibilités locales et aux problèmes de sécurité dans le pays (ou la région) cible.
En règle générale, les donateurs souhaitent obtenir une reconnaissance pour leur financement et ne consentent à des exceptions que lorsque cela pourrait compromettre la sécurité des organisations de mise en œuvre et des bénéficiaires.
Les principaux financeurs, tels que l'UE, disposent d'un vaste ensemble de directives relatives à la présentation de leur logo et à la formulation des remerciements.
Certains posent aussi des conditions quant au positionnement de l'organisation de mise en œuvre par rapport au leur.
Pour les programmes plus vastes, les questions de visibilité doivent être abordées dans un plan de communication qui détaille les plateformes à utiliser et les dispositions à prendre pour promouvoir le projet et partager ses résultats.
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