2. Avantages concurrentiels
Deuxième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias.

Introduction

Au cours de la dernière décennie, le secteur du développement des médias s’est fortement densifié. D’une part le nombre d'agences spécialisées a augmenté et d’autre les organismes qui œuvrent pour le développement plus largement ont élargi leurs activités aux médias et à la communication.
Par conséquent, il est important de veiller à ce que votre organisation se distingue des autres par une identité, une mission et un champ d'action clairement identifiables.
Par exemple, si les donateurs considèrent votre organisme comme l'interlocuteur privilégié pour les questions d’éducation aux médias, de réformes juridiques ou de formation à la production dans un pays ou une région spécifique, vous disposerez d'un avantage concurrentiel important.
International ou local ?
Lorsque les donateurs mentionnent les organisations internationales, ils font généralement référence à des agences basées en Europe ou aux États-Unis et actives dans le Sud. Les organisations « locales » désignent, par conséquent, des acteurs basés dans les pays bénéficiaires qui travaillent généralement à l’échelle nationale uniquement.
De plus en plus, les organisations locales disposent d'avantages concurrentiels très significatifs traités dans les sections ci-dessous qui peuvent se résumer ainsi :
  • Une connaissance approfondie de l'environnement opérationnel, y compris des sensibilités culturelles et politiques.
  • Des expériences locales, y compris des liens avec d'autres partenaires de terrain et donateurs.
  • Un solide réseau de contacts locaux, y compris des décideurs politiques et des responsables des médias, ainsi que des formateurs et des consultants.
  • Une bonne compréhension des réglementations juridiques, financières et douanières locales qui concernent le travail des organisations de développement.
  • Des ressources techniques et des bureaux qui servent de base pour le personnel international. Une souplesse et une flexibilité offertes par des équipes permanentes relativement légères et le déploiement d'une forte proportion de personnel indépendant.
  • Une forte crédibilité dans les médias locaux, grâce à des relations de confiance à long terme et, souvent, à une expérience réussie en matière de plaidoyer.
Il s'agit d'avantages exceptionnels que les organisations « locales » ont tout intérêt à garder à l'esprit lorsqu'elles négocient avec des acteurs plus importants.

Identification des niches

Une stratégie efficace consiste à se forger une réputation par des activités dans un domaine de niche qui bénéficie d'une demande constante mais qui, en général, ne suscite pas l’intérêt des bailleurs.
Tout d'abord, vous devrez obtenir des subventions afin de faire vos preuves dans ce domaine et développer les réseaux, les partenariats et l'expertise nécessaires pour parfaire vos références et établir votre empreinte.
La recherche active d'occasions de prendre la parole lors de conférences et d'événements liés au thème/secteur cible peut également contribuer à établir une réputation de leadership éclairé.

Niches thématiques

Néanmoins, il convient de garder à l'esprit le caractère (parfois) versatile des donateurs qui peuvent offrir un large soutien à des domaines de niche pendant un temps, puis retirer ceux-ci de leur liste de priorités. Il y a quelques années, les formations dédiées à la sécurité numérique et le journalisme constructif figuraient parmi les thèmes de prédilection. Aujourd'hui, l'éducation aux médias et la viabilité des médias ont le vent en poupe.
Mieux vaut donc se positionner comme un organisme qui dispose de plusieurs cordes à son arc. Il est très avantageux d’analyser et de savoir suivre les tendances pour autant qu'ils ne s'écartent pas trop radicalement de votre domaine d'intérêt et de vos compétences.

Rayonnement géographique

Le même principe s'applique au rayonnement géographique.
Même si votre organisme travaille essentiellement à l’échelle nationale, il peut être intéressant d'explorer les possibilités de partager vos compétences et votre expérience au niveau régional ou d'asseoir votre réputation par votre travail en dehors de la capitale et votre soutien au développement des marchés médiatiques provinciaux.
Pour les organisations internationales, acquérir une solide expérience dans un pays ou une sous-région d’ordinaire négligé ou qui soulève des réticences chez d’autres présente des avantages certains. Toutefois, maintenir une présence ou mener des activités dans ces pays ou régions sur de longues périodes peut s’avérer plus difficile.
Lors du développement de niches thématiques et géographiques, la cohérence et la continuité sont essentielles, car elles permettent d'établir des liens de confiance avec les bénéficiaires locaux et de nouer des partenariats à long terme.
Pour les organisations dont les activités de base ne bénéficient pas d’un financement, les opérations localisées exigent une marge de développement et de compression pour s’adapter à la trésorerie. Cela implique le déploiement de mécanismes pour faire face à ces fluctuations.

Arguments clés

Définir et réviser vos arguments clés constitue un exercice utile.
Procédez ainsi dans le cadre d'offres spécifiques (en définissant des « thèmes de victoire ») ou dans le contexte plus général de la concurrence identifiée.

Importances des arguments clés

Mettre l'accent sur les caractéristiques qui vous rendent différent et innovant constitue un élément essentiel d’une campagne de recherche de fonds réussie, car cela vous permet :
  1. 1.
    d’identifier les opportunités pertinentes ou stratégiquement importantes ;
  2. 2.
    de maintenir la cohérence institutionnelle ;
  3. 3.
    de développer de nouveaux outils et nouvelles méthodologies qui reflètent un engagement envers l'innovation.

Les domaines clés à prendre en compte lors de l'élaboration des arguments clés de vente :

  • Dans quelle mesure votre image de marque est-elle reconnaissable ?
  • Où vos compétences spécialisées sont-elles les plus demandées ?
  • Vos ressources sont-elles adaptées aux objectifs ?
  • Vos zones géographiques cibles sont-elles trop prisées ?
  • En matière d’engagement à encourager l’innovation, votre organisation s'adapte-t-elle aux changements technologiques ou aux meilleures pratiques ?
  • Avez-vous établi des partenariats avec des organisations qui complètent votre offre ?
  • Disposez-vous de systèmes internes qui vous permettent d’être opérationnel dans des délais très courts et de vous adapter à des circonstances changeantes ?

Outils et méthodologies propriétaires

Des outils et des méthodes de travail uniques représentent des éléments cruciaux pour développer un profil reconnaissable.
En effet, d’une part les donateurs cherchent à être perçus comme favorables à l'innovation et les potentiels partenaires s’intéresseront aux approches innovantes possibles à intégrer dans leurs offres.
Si, bien entendu, les agences doivent éviter de développer des technologies par opportunisme, le secteur du développement des médias souffre dans son ensemble d'une réputation « vieille école ». On lui reproche souvent de minimiser les risques en adoptant des stratégies éprouvées par le passé ou dans d’autres zones géographiques.

Innovation

L'innovation doit ainsi correspondre aux besoins et à la demande. Elle doit répondre à un ensemble spécifique de défis et bénéficier d'une forte appropriation locale.
De plus, les solutions doivent aussi être naturelles, s'adapter aux habitudes et évoluer en fonction des commentaires reçus.
La plupart des outils ou du matériel d'apprentissage est développé dans le cadre de projets financés par des subventions. Toutefois, il vaut la peine de prendre du recul, ne pas réfléchir uniquement par projet et d'engager des ressources internes pour concevoir un ensemble cohérent de produits et de méthodologies en mesure de façonner et stimuler la croissance de votre organisation.

Exemples

Quelques exemples pour lesquels vous pourriez envisager de développer des outils et des méthodologies propres :
  • manuels de formation dans des domaines clés qui font l'objet d'une demande constante kits de formation qui établissent et illustrent des modèles de meilleures pratiques,
  • systèmes d'apprentissage interactifs (y compris des applications mobiles) qui offrent une possibilité d’étendre votre champ d'action et d’améliorer la flexibilité opérationnelle,
  • plateformes de gestion des connaissances qui relèvent les enseignements tirés,
  • formats de programmes peu coûteux qui ont fait leurs preuves dans la promotion de messages socialement responsables,
  • méthodologies de recherche qui prennent en compte des considérations clés telles que l'équité et la protection.

Création d'un portfolio

La description de vos travaux récents et pertinents représente un élément essentiel de toute demande de financement et, dans certains cas, notamment lors de la première étape d'un appel d'offres, le critère le plus important.
Pourtant, se positionner comme un acteur encore peu connu expose à une double équation : l’expérience constitue un prérequis pour obtenir des subventions, mais impossible de faire ses preuves sans soutien financier.
Voilà pourquoi la plupart des organismes commencent par établir des partenariats avec des agences plus importantes et/ou par fournir une petite composante d'un projet plus vaste. Ces stratégies constituent également un moyen d’étendre vos activités à de nouveaux domaines ou de nouvelles régions géographiques.
En outre, il existe des programmes plus petits de subventions en cascade qui accordent moins d’importance aux expériences préalables et pour lesquels certaines tâches, telles que le suivi et le contrôle, l'évaluation externe et la formation, sont sous-traitées ou externalisées sur la base d'une simple procédure d'appel d'offres.
Souvent, ces procédures se fondent sur le calibre des experts individuels et la tarification soumise plutôt que sur la seule expérience.

Obtention de votre première opportunité

Au-delà des bonnes idées et de la persévérance, aucune formule éprouvée ne garantit la réussite. Au niveau local, certains organismes donateurs sont décrits comme des « forteresses », tandis que d'autres poursuivent une politique d’ouverture. Néanmoins, tout échange avec les donateurs constitue une action bénéfiques et un certain travail de lobbying est généralement possible. Les recommandations ci-dessous proposent des pistes pour approcher les principaux donateurs du domaine du développement des médias.
Commission européenne : envisagez de participer à des projets en tant que partenaire d’un consortium ou co-candidat dans un premier temps. Certaines délégations sont ouvertes au dialogue et peuvent rechercher des partenaires en matière de développement des médias pour soutenir l'engagement des acteurs locaux.
Donateurs des États membres de l’UE : s'adresser aux ambassades et demander des informations sur les programmes prévus (et les inviter à participer à des activités). Considérez les donateurs des États membres, tels que le Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement (Royaume-Uni) et le ministère allemand des Affaires étrangères, l'AFD, comme de possibles co-financeurs potentiels pour les programmes permanents.
Agences de l'ONU : collaborez avec les représentations locales, mais surveillez aussi les appels d'offres pour destinés aux services médiatiques.
Donateurs étasuniens : selon le pays, les opportunités bilatérales peuvent être relativement courantes et les procédures de demande de fonds généralement assez simples.
Tous les donateurs ne sont pas disposés à donner une première chance à des organismes inconnus.
Parmi les exceptions, citons le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement (Royaume-Uni), le Fonds européen pour la démocratie (FEDEM), le Fonds national pour la démocratie (États-Unis) et l’Open Society Foundations (OSF). Les petites subventions accordées par les ambassades étrangères constituent un moyen éprouvé de se constituer un portfolio.
À l’instar des auteurs qui cherchent à publier un premier roman, les agences de développement subissent souvent une série de rejets avant d’obtenir leur première subvention. Néanmoins, il convient de persévérer, car les demandes rejetées peuvent vous faire connaître d'un donateur et l'expérience accumulée au cours du processus de demande reste inestimable.
Toutefois, comme indiqué dans d’autres parties de ce manuel, vous limiterez vos frustrations en adoptant une approche ciblée des donateurs et en alignant vos ambitions sur les réalités locales en matière de financement.
Copy link
On this page
Introduction
Identification des niches
Niches thématiques
Rayonnement géographique
Arguments clés
Importances des arguments clés
Les domaines clés à prendre en compte lors de l'élaboration des arguments clés de vente :
Outils et méthodologies propriétaires
Innovation
Exemples
Création d'un portfolio
Obtention de votre première opportunité