Risques liés à un manque de planification et d’anticipation

Répondre aux appel d'offres au dernier moment comporte de nombreux risques :

Sources d'information potentielles

Presque tous les donateurs publient les opportunités à venir sur leur site web. Exceptions :

Les organisations qui invitent les bénéficiaires potentiels à soumettre des demandes à tout moment de l'année publient généralement les formulaires et les directives à suivre sur leur site web, mais il est toujours utile de les contacter avant de déposer un dossier. Certains seront possiblement disposés à donner un premier avis sur la pertinence de votre note conceptuelle avant que vous n'investissiez du temps et des efforts à l'élaboration d'une proposition complète.

Il est très utile de développer ces relations au fil du temps, de nouer des liens avec des acteurs clés et de leur donner vos références en vue de possibles partenariats.

Systèmes de détection des opportunités

Systématisez cette tâche autant que possible afin de vous assurer qu’aucune opportunité pertinente ne vous échappe.

La solution la plus simple consiste à s'abonner au flux de mises à jour de plateformes telles que le système TED de l'UE ou grant.gov du gouvernement des États-Unis.

Certains prestataires commerciaux, tels que Development Aid, proposent des opportunités filtrées moyennant une cotisation annuelle.

Toutefois, aucun système ne fonctionne parfaitement, de sorte qu'une combinaison de plateformes à consulter et de stratégies différentes reste probablement la meilleure solution.

La méthode la plus efficace consiste à combiner les démarches de terrain avec un suivi régulier des sites web qui publient des offres pertinentes.

Pour les opportunités de financement provenant d’organisations nationales, la plupart vous parviendront par le bouche-à-oreille et vos collaborations avec d'autres acteurs du développement.

Pour celles relevant d’organisations internationales, mettez l’accent sur la consultation des portails web et l'encouragement des donateurs à diffuser proactivement leurs offres. Dans les deux cas, la clé du succès repose sur des efforts soutenus et cohérents de collecte de renseignements.

Prise de décision : évaluer la pertinence d’une demande

La tentation est grande de ratisser aussi large que possible et de déposer un dossier pour toute opportunité qui semble plus ou moins appropriée. De plus, la tendance veut que nous nous laissions séduire par les montants proposés sans considérer pleinement les risques associés au cofinancement ou à une expansion excessive. Il est donc utile de prendre en compte les points suivants avant de prendre une décision :

Êtes-vous admissible ?

Les donateurs se prononceront rarement sur un cas individuel, mais ils devraient clarifier leurs critères si vous formulez correctement votre question.

Possédez-vous l'expérience nécessaire ?

Il ne s'agit pas seulement de pouvoir prouver que vous bénéficiez d’une solide expérience dans le secteur ou le pays cible. Il s'agit de démontrer votre capacité à gérer un financement d’un tel montant.

Réfléchissez à deux fois si vous déposez un dossier pour une subvention d'un million d'euros alors que le plus gros budget que vous ayez jamais géré s'élevait à 100 000 euros. Dans un tel cas de figure, envisagez un partenariat avec une organisation qui possède l’expérience requise.

Les chances sont-elles de votre côté ?

Difficile d’en juger. Toutefois, il devrait être possible d’évaluer vos chances de réussite.

Un vaste programme de l'UE, par exemple, peut attirer plus de 100 dossiers au stade de la note conceptuelle, en retenir 15 pour la phase de sélection suivante, puis offrir des subventions à cinq candidats. Ces informations sont souvent publiées et doivent être prises en compte dans les processus de décision.

Prenez aussi en considération la réputation d'un donateur en matière de prise de risque. Certains préfèrent collaborer avec des partenaires déjà établis, tandis que d'autres offriront une chance à de nouveaux candidats qui présentent des idées neuves et convaincantes.

Enfin, dans l'analyse finale, évaluez la quantité de travail nécessaire par rapport aux chances de réussite. Aussi attrayant que soit le financement à la clé, il ne vaut tout simplement pas la peine d'engager les ressources nécessaires si vous n'êtes pas convaincu de posséder les atouts qui vous offrent l'avantage sur d’autres candidats.

Pouvez-vous rendre le projet rentable ?

La réponse à cette question se fonde probablement plus sur l’expérience que sur une formule scientifique, mais voici des éléments à prendre compte :

• Est-il possible d’inclure des frais généraux de gestion qui peuvent contribuer à vos coûts de fonctionnement ?

• Le projet représente-t-il une extension de vos activités ordinaires ou nécessitera-t-il l'achat de ressources externes importantes et le développement d'un nouvel axe de travail ?

• Pouvez-vous absorber la charge de travail requise en parallèle de vos autres activités ?

• L’offre implique-t-elle un cofinancement significatif ? Êtes-vous sûr de pouvoir respecter cette exigence ? Notez que, si vous vous trouvez dans l’impossibilité de couvrir le cofinancement, votre projet ne sera pas viable financièrement.

• S’agit-il d’un projet bénéfique pour vous sur le plan institutionnel ?

Autres considérations

Le chiffre d’affaires ne doit pas constituer la seule considération.

Les questions de sécurité doivent figurer parmi les priorités : évaluez si les exigences du donateur (y compris celles liées à la visibilité) exposeraient possiblement votre organisation à des risques inacceptables. Si vous pensez que c'est le cas, abordez le sujet avec le donateur dès que possible et fondez votre décision sur sa réponse.

Évaluez également si le projet possède le potentiel d'élever votre profil et de renforcer votre réputation. Par exemple, il est possible qu'un programme ne garantisse pas nécessairement de rentabilité, mais offre l’opportunité d'étendre vos activités dans un nouveau domaine ou une nouvelle région. Parfois, les avantages pour votre organisation l’emportent sur d'autres critères économiques.

Disposez-vous du personnel nécessaire pour mener à bien le projet ?

Voilà pourquoi certains donateurs accordent tant d'importance aux CV et aux plans d’attribution des ressources.

Trouver les personnes idéales au moment adéquat s’avère parfois compliqué puisque les bons gestionnaires et consultants reçoivent de nombreuses sollicitations et n’ont pas forcément l’envie ou la possibilité de tout laisser tomber pour travailler sur votre projet.

Cela souligne l’importance de conclure des accords préliminaires avec des personnes qualifiées avant de présenter des demandes. Assurez-vous également que tous les partenaires opérationnels font de même.

Demande de clarifications

Il s'agit d'un élément important dans les procédures de demande, qui peut s’avérer décisif pour poursuivre ou non le processus.

Les réponses sont généralement envoyées aux candidats ou publiées en ligne, mais elles laissent souvent à désirer.

Veillez à respecter quelques consignes lors de toute demande de clarifications afin d’obtenir des réponses satisfaisantes.

Notamment :

Introduction

Toute personne habituée à la recherche de fonds se souvient de longues nuits à brasser des textes, des tableaux et des graphiques, une tasse de café à la main, dans l’espoir de respecter une nouvelle échéance impossible à tenir. Les risques inhérents au stress de dernière minute sont évidents : des budgets irréalistes, des objectifs inatteignables, des fragments de texte rédigés pour des demandes précédentes qui apparaissent là où vous vous y attendez le moins. Vous pouvez éviter une grande partie de ces problèmes en établissant des systèmes internes solides et en vous assurant de préparer les éléments essentiels des demandes bien en amont de la date-limite.

Le travail commence bien avant celui de la rédaction de l’offre par la création de certains contenus génériques, qu’il convient de mettre à jour régulièrement. Il s'agit également de répartir soigneusement les différentes tâches liées à ce travail et de vous assurer que les informations sont facilement accessibles aux personnes qui en ont besoin. En outre, une gestion efficace des connaissances peut également jouer un rôle important en permettant de tirer des enseignements des précédents processus de candidature pour les appliquer aux nouvelles demandes. Néanmoins, les demandes de financement copiées-collées sont le fléau des évaluateurs de projets, il est donc essentiel de maintenir un bon équilibre entre le contenu générique et les informations spécifiques qui répondent pleinement aux objectifs, aux priorités et aux thèmes d’un programme de financement donné.

Préparation d’un portrait d'organisation

« Vendre » votre organisation représente un élément important de toute candidature, même si cela ne doit jamais devenir la principale préoccupation.

Évitez les longs textes de présentation qui vantent les mérites de votre travail en termes très généraux.

Les donateurs veulent être rassurés sur le fait que votre entreprise est idéale pour ce travail, et non pas simplement une organisation exemplaire qui peut s'atteler à n'importe quelle tâche.

Si les bailleurs sont attirés par un nom connu d’organisation, ils peuvent se montrer réticents à travailler avec une entité qui pourrait « éclipser » leur propre nom.

Aussi, votre portrait doit comprendre une partie générale présentant les informations de base de votre organisation ainsi qu'une partie spécifique soulignant l'expérience pertinente pour une candidature ou un partenariat.

Une courte section doit décrire la mission principale de l'entreprise et ses domaines d'activité. La partie rédigée sur mesure, une déclaration de capacité, doit fournir un aperçu des expériences antérieures et se concentrer sur les résultats et l'impact des projets plutôt que sur les seuls objectifs et activités.

Pour le portrait de l’entreprise, veillez à employer un langage mesuré et concis. Évitez les hyperboles largement associées aux textes promotionnels (telles que « meilleur sur le marché », « inégalé » ou encore « meilleur au monde »).

Dans la mesure du possible, les affirmations concernant les compétences et l'expertise d'une entreprise doivent être étayées par des exemples concrets (par exemple : « un fournisseur de premier plan en matière de formation journalistique, comme en témoignent plus de 100 programmes de renforcement des capacités qui ont renforcé les compétences de 1 000 professionnels des médias dans 16 pays »).

Préparation des politiques d'entreprise

De plus en plus, les agences de développement des médias sont priées de présenter leurs politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, de devoir de diligence, de protection, de sécurité informatique ou encore de gestion des risques.

REMARQUE : Nous devons inclure, soit dans ce guide, soit parmi d’autres ressources du GFMD, des définitions et meilleures pratiques à ce sujet.

Des éléments de ces politiques peuvent également être utilisés dans l'exposé de vos demandes, afin de démontrer que votre organisme dispose de procédures bien établies et déployables rapidement au lancement d'un nouveau projet. Il est utile d'inclure de courtes études de cas pour illustrer les points clés de certaines politiques, en expliquant comment l'entreprise a répondu à des défis similaires par le passé.

Les documents relatifs à ces politiques doivent adopter une présentation générale similaire qui comprend les objectifs de la politique, ses éléments essentiels, les mécanismes de contrôle et la répartition des responsabilités. Si vous les joignez à des dossiers de demande, il est utile d'inclure la date de leur dernière mise à jour (et, idéalement, de s'assurer que celle-ci est relativement récente).

Présentation de vos résultats passés

Bien que les donateurs disposent de différents modèles de documents pour présenter les résultats passés, il est utile de développer une structure cohérente adaptable à des fins multiples.

Les descriptions des résultats passés sont souvent tirées de la proposition initiale de projet. Mais, c'est une erreur. Le cas échéant, elles devraient être inspirées du rapport final (ou intermédiaire). En effet, s'il est important de présenter les objectifs stratégiques et les services fournis, il est peut-être plus important encore de souligner ce qui a été accompli.

Voici un bon exemple :

« Le projet visait à accroître l'acceptation des méthodes modernes de planification familiale par le biais d'une campagne de sensibilisation diffusée à la télévision, à la radio et dans la presse écrite. Selon une enquête menée au 24e mois du programme, six personnes sur dix exposées à la campagne ont déclaré avoir davantage confiance dans la sécurité des méthodes clés : une augmentation de 20 % par rapport aux chiffres de référence. »

Élaboration du contenu général pour les propositions

Inévitablement, une partie importante de la proposition est constituée par du contenu qui est identique d’un appel d’offres à un autre. Aussi, il s’avère judicieux de disposer d'un ensemble de documents déjà préparés avec les éléments requis dans la plupart des formulaires de demande et qui nécessitent une conception détaillée. Parmi ces éléments figure la compilation de brèves biographies et de CV (tout en respectant les réglementations sur la protection des données, telles que le RGPD).

Il faut veiller ensuite à soigneusement adapter ce contenu aux exigences de chaque projet et aux spécificités du pays ou de la région où il sera mis en œuvre.

Outre le portrait de l’entreprise et des exemples de réalisations antérieures, les éléments génériques peuvent inclure :

Si vous disposez de contenus génériques utiles pour la plupart des candidatures, ayez à l’esprit de les relire et de les mettre à jour de temps en temps. Les procédures standard peuvent rapidement devenir obsolètes, notamment dans le contexte de phénomènes mondiaux tels que la pandémie de Covid-19.

Constitution d'une équipe d'experts/consultants

À l’heure de planifier les ressources nécessaires pour un projet, la plupart des organismes s'appuient principalement sur des consultant.e.s de leur propre réseau qui ont fait leurs preuves. Cependant, parfois ces expert.e.s seul.e.s ne couvrent pas toutes les compétences et tous les domaines requis pour des demandes de financement spécifiques. Aussi, les organismes ont tout intérêt à constituer un vivier d'expert.e.s potentiel.le.s de nombreux domaines, afin d’éviter de rechercher à la dernière minute les talents appropriés au moment de l’appel d'offres.

Développement d’un réseau de partenaires

Systèmes internes dédiés à la recherche de fonds

La plupart des organismes ne possèdent pas les ressources nécessaires pour mettre en place une équipe interne dédiée à la recherche de fonds. Par conséquent, l’identification de nouvelles opportunités et la rédaction de dossiers de demande reviennent à des personnes qui combinent ses tâches avec leur fonction principale. Externaliser la recherche de fonds constitue une solution coûteuse et présente l'inconvénient d'impliquer des consultants qui ne connaissent pas forcément la philosophie, les ressources et les avantages concurrentiels de votre organisme.

En outre, il est nécessaire de charger une personne de développer le contenu des dossiers de candidature et superviser leur rédaction.

BIENVENUE

Si votre organisation prévoit de demander des financements pour un programme de développement des médias ou de soutien au journalisme, ce guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD s’adresse à vous.

Nous espérons que ce guide vous fournisse un aperçu de divers modèles de demande, vous oriente dans la conception de votre projet et vous aide à soumettre des demandes de financement de meilleure qualité, et ainsi plus fructueuses.

À qui s'adresse le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias ?

Ce guide s'adresse à toute personne qui sollicite un financement pour le développement des médias et le soutien au journalisme.

Il vise à offrir une vue d’ensemble complète du sujet, accompagner les individus et les organismes dans leurs premières demandes de financement et proposer des informations supplémentaires aux plus expérimentés.

Évidemment, certaines sections vous correspondront plus que d'autres en fonction de la taille et de la nature de votre organisation. Nous ajoutons actuellement des exemples et des études de cas pour illustrer les possibilités d’adapter les conseils à votre situation.

Utilisation du guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias

Les différents chapitres sont conçus pour être lus dans l’ordre, car chacun est le prolongement du suivant.

Ainsi, pour une lecture optimale, il vous suffit de passer à la section suivante en cliquant sur le bouton situé dans le coin inférieur droit de chaque page.

Si vous êtes pressé ou souhaitez revenir à la page que vous consultiez lors d’une précédente lecture, utilisez le volet de gauche pour vous reporter à une section spécifique.

Vous pouvez également explorer le guide à l’aide

• des hyperliens contenus dans le texte ;

• du panneau de navigation de gauche ;

• du champ de recherche situé dans la partie supérieure droite de l’en-tête.

Si vous ne disposez pas d'une connexion stable, vous pouvez télécharger des sections ou l'intégralité du guide au format PDF.

Toutefois, des téléchargements réguliers sont nécessaires pour obtenir les mises à jour.

Rester à jour

Le guide est régulièrement actualisé.

Il y a deux façons de ne manquer aucune mise à jour :

LES CHAPITRES

Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD comprend onze chapitres consacrés à différents aspects des demandes de financement pour des programmes de développement des médias et de soutien au journalisme.

L'accès aux onze chapitres est gratuit.

Sous-sections

Commentaires et nouvelles sections

ANNEXE

Lexique

Celui-ci fournit des définitions, du contexte et des exemples pour des termes spécifiques aux programmes, à la recherche de fonds et au développement des médias ainsi que des indications sur leur utilisation par les donateurs, dans les demandes de financement et lors de la conception des projets.

Webinaires

RÉPERTOIRE POUR LE FINANCEMENT DESTINÉ AU DÉVELOPPEMENT DES MÉDIAS

Où chercher des fonds pour le développement des médias ?

Le guide offre une vision générale des organisations qui financent les initiatives, les programmes et les projets de soutien au développement des médias et au journalisme.

Vous pouvez obtenir des informations sur les donateurs qui soutiennent le développement des médias dans les catégories suivantes :

• Financeurs francophones

Notre répertoire de donateurs pour le secteur du développement des médias évolue continuellement. Si vous souhaitez nous aider à le tenir à jour, n'hésitez pas à nous contacter.

Possibilités de financement

Financement d'urgence

PARTICIPER

Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD résulte d’un effort collaboratif.

Le GFMD est animé par ses 200 membres qui s’engagent chacun à leur niveau pour développer le secteur des médias. C’est pour cela que nous vous invitons à collaborer avec nous pour améliorer la qualité des contenus de ce guide.

Remerciements

Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias s’inspire de guides récemment édités et qui ont prouvé leur utilité, et notamment : Reset's Open Calls, le Membership Guide de The Membership Puzzle Project et bien d'autres encore.

Le Secrétariat du Global Forum for Development (GFMD) est particulièrement reconnaissant envers :

• Michael Randall, concepteur du contenu de la première version du guide.

• L'expertise et les conseils de nos membres et de nos soutiens qui ont révisé le guide et proposé de nombreuses suggestions précieuses avant sa publication en juin 2021. Des remerciements particuliers à : - Alex Pearce (BBC Media Action) - Bridget Gallagher (Gallagher Group) - Camilla Palazzini (openDemocracy) - Laurence Burckel (CFI) - Mariana Santos (Chicas Poderosas) - Raquel Bennet (Chicas Poderosas) - Shannon Meredith (Chicas Poderosas)

• Pour la production et l'édition de contenu : - Manuel Lemos (stagiaire au GFMD) - Camille Seyt (stagiaire au GFMD) - Eléna Lefèbvre (stagiaire au GFMD)

Qui finance le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD ?

Le financement du lancement du guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD a été assuré par le réseau Open Society Foundations.

La création du guide a également été possible grâce au financement des activités de base du GFMD qui provient de :

Introduction

Au cours de la dernière décennie, le secteur du développement des médias s’est fortement densifié. D’une part le nombre d'agences spécialisées a augmenté et d’autre les organismes qui œuvrent pour le développement plus largement ont élargi leurs activités aux médias et à la communication.

Par conséquent, il est important de veiller à ce que votre organisation se distingue des autres par une identité, une mission et un champ d'action clairement identifiables.

Par exemple, si les donateurs considèrent votre organisme comme l'interlocuteur privilégié pour les questions d’éducation aux médias, de réformes juridiques ou de formation à la production dans un pays ou une région spécifique, vous disposerez d'un avantage concurrentiel important.

Identification des niches

Tout d'abord, vous devrez obtenir des subventions afin de faire vos preuves dans ce domaine et développer les réseaux, les partenariats et l'expertise nécessaires pour parfaire vos références et établir votre empreinte.

La recherche active d'occasions de prendre la parole lors de conférences et d'événements liés au thème/secteur cible peut également contribuer à établir une réputation de leadership éclairé.

Niches thématiques

Néanmoins, il convient de garder à l'esprit le caractère (parfois) versatile des donateurs qui peuvent offrir un large soutien à des domaines de niche pendant un temps, puis retirer ceux-ci de leur liste de priorités. Il y a quelques années, les formations dédiées à la sécurité numérique et le journalisme constructif figuraient parmi les thèmes de prédilection. Aujourd'hui, l'éducation aux médias et la viabilité des médias ont le vent en poupe.

Mieux vaut donc se positionner comme un organisme qui dispose de plusieurs cordes à son arc. Il est très avantageux d’analyser et de savoir suivre les tendances pour autant qu'ils ne s'écartent pas trop radicalement de votre domaine d'intérêt et de vos compétences.

Rayonnement géographique

Le même principe s'applique au rayonnement géographique.

Même si votre organisme travaille essentiellement à l’échelle nationale, il peut être intéressant d'explorer les possibilités de partager vos compétences et votre expérience au niveau régional ou d'asseoir votre réputation par votre travail en dehors de la capitale et votre soutien au développement des marchés médiatiques provinciaux.

Pour les organisations internationales, acquérir une solide expérience dans un pays ou une sous-région d’ordinaire négligé ou qui soulève des réticences chez d’autres présente des avantages certains. Toutefois, maintenir une présence ou mener des activités dans ces pays ou régions sur de longues périodes peut s’avérer plus difficile.

Arguments clés

Définir et réviser vos arguments clés constitue un exercice utile.

Procédez ainsi dans le cadre d'offres spécifiques (en définissant des « thèmes de victoire ») ou dans le contexte plus général de la concurrence identifiée.

Importances des arguments clés

Mettre l'accent sur les caractéristiques qui vous rendent différent et innovant constitue un élément essentiel d’une campagne de recherche de fonds réussie, car cela vous permet :

1. d’identifier les opportunités pertinentes ou stratégiquement importantes ;

2. de maintenir la cohérence institutionnelle ;

Les domaines clés à prendre en compte lors de l'élaboration des arguments clés de vente :

• Dans quelle mesure votre image de marque est-elle reconnaissable ?

• Où vos compétences spécialisées sont-elles les plus demandées ?

• Vos ressources sont-elles adaptées aux objectifs ?

• Vos zones géographiques cibles sont-elles trop prisées ?

• En matière d’engagement à encourager l’innovation, votre organisation s'adapte-t-elle aux changements technologiques ou aux meilleures pratiques ?

• Avez-vous établi des partenariats avec des organisations qui complètent votre offre ?

• Disposez-vous de systèmes internes qui vous permettent d’être opérationnel dans des délais très courts et de vous adapter à des circonstances changeantes ?

Outils et méthodologies propriétaires

En effet, d’une part les donateurs cherchent à être perçus comme favorables à l'innovation et les potentiels partenaires s’intéresseront aux approches innovantes possibles à intégrer dans leurs offres.

Si, bien entendu, les agences doivent éviter de développer des technologies par opportunisme, le secteur du développement des médias souffre dans son ensemble d'une réputation « vieille école ». On lui reproche souvent de minimiser les risques en adoptant des stratégies éprouvées par le passé ou dans d’autres zones géographiques.

Innovation

De plus, les solutions doivent aussi être naturelles, s'adapter aux habitudes et évoluer en fonction des commentaires reçus.

La plupart des outils ou du matériel d'apprentissage est développé dans le cadre de projets financés par des subventions. Toutefois, il vaut la peine de prendre du recul, ne pas réfléchir uniquement par projet et d'engager des ressources internes pour concevoir un ensemble cohérent de produits et de méthodologies en mesure de façonner et stimuler la croissance de votre organisation.

Exemples

Quelques exemples pour lesquels vous pourriez envisager de développer des outils et des méthodologies propres :

• manuels de formation dans des domaines clés qui font l'objet d'une demande constante kits de formation qui établissent et illustrent des modèles de meilleures pratiques,

• systèmes d'apprentissage interactifs (y compris des applications mobiles) qui offrent une possibilité d’étendre votre champ d'action et d’améliorer la flexibilité opérationnelle,

• plateformes de gestion des connaissances qui relèvent les enseignements tirés,

• formats de programmes peu coûteux qui ont fait leurs preuves dans la promotion de messages socialement responsables,

• méthodologies de recherche qui prennent en compte des considérations clés telles que l'équité et la protection.

Création d'un portfolio

Pourtant, se positionner comme un acteur encore peu connu expose à une double équation : l’expérience constitue un prérequis pour obtenir des subventions, mais impossible de faire ses preuves sans soutien financier.

Voilà pourquoi la plupart des organismes commencent par établir des partenariats avec des agences plus importantes et/ou par fournir une petite composante d'un projet plus vaste. Ces stratégies constituent également un moyen d’étendre vos activités à de nouveaux domaines ou de nouvelles régions géographiques.

En outre, il existe des programmes plus petits de subventions en cascade qui accordent moins d’importance aux expériences préalables et pour lesquels certaines tâches, telles que le suivi et le contrôle, l'évaluation externe et la formation, sont sous-traitées ou externalisées sur la base d'une simple procédure d'appel d'offres.

Souvent, ces procédures se fondent sur le calibre des experts individuels et la tarification soumise plutôt que sur la seule expérience.

Obtention de votre première opportunité

Tous les donateurs ne sont pas disposés à donner une première chance à des organismes inconnus.

Parmi les exceptions, citons le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement (Royaume-Uni), le Fonds européen pour la démocratie (FEDEM), le Fonds national pour la démocratie (États-Unis) et l’Open Society Foundations (OSF). Les petites subventions accordées par les ambassades étrangères constituent un moyen éprouvé de se constituer un portfolio.

À l’instar des auteurs qui cherchent à publier un premier roman, les agences de développement subissent souvent une série de rejets avant d’obtenir leur première subvention. Néanmoins, il convient de persévérer, car les demandes rejetées peuvent vous faire connaître d'un donateur et l'expérience accumulée au cours du processus de demande reste inestimable.

Cette section examine les formulaires couramment utilisés par les donateurs et propose des pistes sur la manière de les remplir.

Généralement, la plupart des formulaires qui couvrent les mêmes domaines d'action possèdent une structure similaire et une logique identique.

Principaux éléments constitutifs des formulaires

Motivation : raisons qui expliquent la pertinence du projet

Groupes cibles : présentation des groupes cibles et des bénéficiaires finaux, explications relatives à ces choix (et quantification)

Retombées et résultats : comment le projet améliorera la situation des groupes cibles et des bénéficiaires

Activités : moyens mis en œuvre pour réaliser ce changement

Méthodologie et approche : explications relatives au choix des activités et présentation dont elles seront déployées

Suivi et évaluation : stratégie prévue pour évaluer les progrès au regard des résultats attendus et des objectifs

Durabilité : pistes pour assurer que le projet continue de bénéficier aux groupes cibles au-delà de la subvention

Risques et hypothèses : facteurs susceptibles d’empêcher le projet d'atteindre ses objectifs et conditions nécessaires à la viabilité du projet

Calendrier : période de mise en œuvre des activités et planification des étapes clés

Plan d’attribution des ressources : identification des responsables de la mise en œuvre des activités et explications relatives à la gestion de leur travail et de leurs performances.

ACCÈS AUX SOUS-SECTIONS

Pour savoir comment adhérer au GFMD et découvrir les autres avantages offerts aux membres,

ou

EXEMPLES DE FORMULAIRES

Méthode

La rédaction d'une proposition doit être un processus créatif.

Cela va bien au-delà d’un formulaire à remplir ou de cases à cocher : il s’agit d’une occasion de présenter une idée, de la rendre convaincante, crédible et inspirante.

En outre, un tel exercice constitue une opportunité de travailler avec d'autres professionnels aux idées, expériences et compétences différentes.

Ce type de relation peut s’avérer extrêmement valorisant. Il représente une possibilité d’enrichir vos connaissances et d’élargir votre vision du monde. Ces relations jouent également un rôle important dans la création de réseaux et le développement institutionnel.

La stratégie à adopter pour rédiger une proposition est propre à chacun. Certains privilégient une construction ligne par ligne, section par section ; d'autres commencent par adopter une approche plus générale, puis affinent le discours au fil des différentes versions.

Une première étape importante, cependant, consiste à déterminer les points clés à aborder pour chaque section afin de vous assurer d’éviter les répétitions inutiles et de respecter l’ensemble des exigences principales.

Première étape

Comme indiqué dans le chapitre 6, un canevas avec une énumération des éléments clés peut s’avérer très utile pour visualiser la charge de travail globale et répartir les tâches dès le début du processus.

Cette étape offre également l’opportunité de passer en revue les documents et informations à disposition susceptibles d’être utilisés ou retravaillés pour l’offre et les éléments à produire de zéro.

Stratégiquement, nous vous conseillons de rédiger un maximum dès que possible, car la contemplation d’enchaînements de pages vides peut s’avérer décourageante !

Recours à l'expertise

Au fur et à mesure du déroulement du processus, essayez d'impliquer des collègues et des experts externes autant que possible.

Même si vous ne disposez pas du budget pour rémunérer des experts externes, essayez d’organiser de simples rencontres avec des personnes en mesure de vous apporter des connaissances et une expérience qui vous ferait défaut à titre personnel ou au niveau de votre organisation.

Pensez notamment à contacter tout spécialiste ayant accepté de participer au projet si celui-ci se concrétise. Ces personnes seront possiblement enclines à consacrer du temps et des efforts gratuitement.

Langue et style

Les propositions constituent des documents formels qui, en cas de succès, feront partie de votre contrat avec le donateur.

Ainsi, veillez à employer un style sérieux et professionnel, ainsi que la terminologie usuelle du secteur du développement, et à présenter une rigueur académique dans toute mention à des travaux de recherche ou à de la documentation de référence..

Les propositions ne doivent pas pour autant nécessairement être ennuyeuses. Elles doivent traduire votre passion pour le sujet et brosser un tableau clair de la manière dont les activités que vous proposez auront une influence positive sur la vie des gens.

Comment mettre votre proposition en valeur

Voici quelques techniques à déployer pour faire en sorte que votre proposition se démarque des autres :

Utiliser des études de cas

Rédiger une synthèse convaincante

Utiliser des phrases courtes et concises

Présenter votre idée, pas votre organisation

Veiller à la cohérence et la continuité

Présentation

Soignez la présentation de vos propositions qui doivent briller par leur clarté : utilisez des titres de section bien définis et, dans la mesure du possible, laissez suffisamment d'espaces pour éviter que l’exposé paraisse trop dense.

Souvent, les propositions contiennent des paragraphes très denses qui proposent un discours trop général sans présenter les activités concrètes et les étapes logiques.

Conception et mise en page

Certaines agences de premier plan investissent des ressources et un temps conséquents dans la conception graphique, arguant que cela contribue à mettre en valeur leurs propositions et soulage les évaluateurs parfois contraints de parcourir des documents mal présentés et de longs textes sans intérêt.

Difficile de savoir si cet investissement paie. Selon toute vraisemblance, un graphisme de qualité ne sauve pas une mauvaise proposition, mais il peut faire en sorte qu'une bonne proposition soit perçue comme excellente.

Bien entendu, lorsque le donateur communique des instructions précises quant au nombre de pages et à la largeur des marges, il vous reste peu de marge de manœuvre.

Toutefois, indépendamment des contraintes, veillez à soumettre des documents clairs, exploitables et bien structurés.

Cela revêt sans doute plus d’importance que de s’efforcer à faire entrer un maximum de mots dans l'espace disponible, au détriment des marges, des retours de paragraphes et de la taille des caractères.

Les règles d'or en matière de présentation

Clarté

Cohérence

Continuité

Concision

Brouillon

La plupart des propositions résultent du travail d’une petite équipe, même si certains membres ne contribuent qu'à une petite partie de l'exposé, du budget ou à la production de pièces justificatives.

Afin de vous assurer que le document principal reste gérable et accessible, il convient d'encourager les contributeurs à respecter certaines règles.

Décidez de la méthode à privilégier pour les annotations

Copier-coller et contenu générique

Graphiques

Nombre de mots

Sources

Gestion du temps

Qualité de rédaction

Post scriptum

Tout au long du processus, essayez de vous imaginer à la place des évaluateurs et de reconnaître leurs priorités.

En théorie, leur travail consiste à identifier les projets les plus à même d'atteindre les objectifs fixés par leurs financeurs et qui risquent le moins de nuire à leur réputation ou de provoquer des retombées politiques.

L'évaluateur recherchera donc avant tout :

Une compréhension globale de l'environnement opérationnel et des besoins des groupes cibles

L'adhésion aux objectifs du programme

Des ressources appropriées

Des liens avec d'autres acteurs

Des résultats mesurables

Une bonne utilisation des ressources

Une méthodologie viable qui tient compte des risques et des hypothèses

Un héritage durable au niveau institutionnel et/ou sectoriel

Les étapes ci-dessous constituent une proposition d’un guide pour la conception d'un projet et la soumission d'une demande de financement.

Votre capacité à suivre ces étapes dépendra des ressources à votre disposition et de votre propre culture d’entreprise.

1. Évaluer la faisabilité de l'offre

2. Former une équipe créative

3. Approcher des partenaires potentiels

4. Établir un échéancier

5. Organiser une réunion avec vos partenaires

7. Construire la structure de l’exposé

8. Rechercher un accord final sur les contributions des partenaires

9. Assigner des tâches

10. Établir une plateforme pour le partage de matériel

11. Organiser un premier examen du budget

12. Organiser des réunions d'évaluation régulières

13. Effectuer un contrôle administratif

14. Effectuer une première révision de votre exposé

15. Organiser un deuxième examen du budget

16. Effectuer une deuxième révision de votre dossier

17. Examen final des documents justificatifs

18. Relecture finale

19. Soumission finale

20. Archivage

Introduction

De plus en plus, les donateurs souhaitent que des plans de dotation en personnel et les CV des collaborateurs clés figurent dans les demandes de financement.

Cet intérêt repose principalement sur le principe que la qualité d’un projet se mesure à celle des personnes qui s’y impliquent. Toutefois, les donateurs reconnaissent également que le recrutement du personnel et des consultants appropriés peut s’avérer complexe et long.

Si les organismes opérationnels doivent constituer intégralement une équipe au lancement d’un projet, les activités prévues risquent fort de prendre du retard.

Comme indiqué dans d'autres sections de ce manuel, les agences de développement des médias ont tout intérêt à disposer d’un carnet d’adresses fourni et à jour de consultants et de chargés de projet indépendants à mobiliser rapidement pour renforcer les équipes de projet.

Il est important de s'assurer que celui-ci comprend :

Certaines agences tiennent à jour une base de données consultable de consultants qui comprend des CV récents, des tarifs journaliers et des informations sur les expériences pertinentes.

Elles organisent ponctuellement des campagnes de recrutement pour enrichir leur carnet d’adresses et gardent contact avec les personnes qui y figurent pour s'assurer que les informations restent à jour et que le RGPD est pleinement respecté.

Sélection et recrutement pendant l’appel d'offres

Le recrutement de personnel et de consultants dans le délai restreint d’un appel d'offres pose des défis très spécifiques.

Non seulement il vous faut trouver des personnes au bénéfice de compétences précises, de l'expérience adéquate, disponibles au bon moment et ouvertes à une affectation dans un lieu donné, mais également constituer une équipe capable de bien travailler ensemble, qui respecte des critères de diversité et d’équilibre entre les genres.

En outre, les experts dotés d'un CV solide sont très convoités et ainsi ont le loisir de choisir leur prochain employeur. Cela signifie qu'ils se trouvent également en posture de fixer leurs tarifs.

Il existe des méthodes éprouvées pour recruter du personnel et des consultants.

La plus évidente consiste à parcourir vos propres contacts et ceux de vos partenaires, puis à présélectionner les candidats les plus appropriés.

Vous pouvez également proposer des offres sur les réseaux sociaux ou sur diverses plateformes spécifiques. Notamment :

LinkedIn peut être utile pour rechercher des compétences, mais un abonnement Premium est nécessaire pour contacter des personnes hors de votre réseau.

Tri et sélection des CV

Réalisez une première sélection des meilleurs candidats, puis suivez les procédures standard de recrutement, comme vous le feriez pour tout poste à temps plein ou à temps partiel à pourvoir.

Toutefois, dans les appels d'offres, une règle d’or prévaut : les CV doivent correspondre le plus possible aux exigences des termes de référence.

Si parler couramment français et posséder une maîtrise universitaire figurent parmi les exigences et votre candidat préféré possède des notions basiques de français et un baccalauréat universitaire, vous perdrez des points, quelles que soient ses qualifications dans d'autres domaines.

Afin de vous assurer de mettre toutes les chances de votre côté, vous pouvez choisir un candidat qui était plus faible lors de l'entretien, mais possède le CV parfait.

Une fois le meilleur candidat sélectionné, reste à négocier le tarif journalier ou le salaire (vous réaliserez possiblement que votre budget ne vous permet pas cet engagement et devrez revenir à votre liste de candidats présélectionnés).

Malheureusement, les candidats qui ont conscience que leur CV est en mesure de faire pencher la balance peuvent être tentés de négocier autant d’argent que possible.

En outre, assurez-vous que les candidats ont pleinement compris toute règle d’exclusivité, le cas échéant. L’infraction à une telle règle (soit le cas où le même candidat est présenté sur deux offres concurrentes) entraîne le rejet des deux offres.

Faites preuve de rigueur et conservez des traces écrites claires de toutes les négociations avec les candidats, en particulier les accords écrits relatifs aux enveloppes budgétaires et autres termes ou conditions.

Présentation des ressources en personnel

La plupart des modèles de longs formulaires de candidature prévoient une section de présentation du personnel clé et/ou de la structure de gestion du projet.

Un organigramme simple qui présente la structure hiérarchique et les relations entre partenaires est bienvenu, mais vous devez également définir les rôles et les responsabilités. Cela peut notamment servir de point de référence pour la section de votre budget consacrée au personnel.

Si possible, indiquez le niveau d'investissement (LoE en anglais) de chaque membre de l'équipe.

Les plans de dotation en personnel peuvent inclure de courtes biographies de l’équipe de direction et des principaux consultants. Pour de telles présentations, restez bref et soulignez toute expérience dans des projets ou des zones géographiques similaires.

Si l'espace le permet, cette section offre une bonne occasion de présenter votre approche du devoir de diligence (mesures prévues pour soutenir le personnel sur le terrain et plans d'urgence pour assurer leur sécurité en cas de détérioration grave de l'environnement opérationnel).

Citons également d’autres sujets d’intérêt :

• remplacements en cas de maladie et de congé

• gestion des connaissances pour assurer la continuité des activités

• efforts pour maintenir un environnement de travail diversifié, stimulant et encourageant qui vise à fidéliser le personnel

L'art du CV

Plusieurs donateurs fournissent un modèle de CV ainsi que des conseils sur la manière de le remplir.

Les donateurs qui évaluent les CV peuvent également exiger des documents justificatifs et/ou des références pour permettre la vérification des compétences et des qualifications présentées.

Les paragraphes suivants présentent les éléments essentiels auxquels rester attentif lors de la préparation des CV.

Résumé

Titres universitaires

Compétences linguistiques

Expérience professionnelle

Autres compétences ou qualifications pertinentes

Envisagez d'inclure les éléments suivants, le cas échéant :

• adhésion à des organismes professionnels

• participation à des conseils d'administration d'organisations caritatives

• travail bénévole auprès d’organisations de la société civile

• compétences informatiques (en particulier en PAO)

• certification de cours ayant un rapport direct avec l'emploi en question (par exemple, formation de formateurs, formation aux environnements hostiles et aux premiers secours, gestion de projet PRINCE 2)

À faire et à éviter

Ne pas confondre les avis de marché et les avis de pré-information qui fournissent en grande partie les mêmes informations, mais ne signalent pas le lancement effectif de l’appel d'offres.

Un dossier complet offre aux bénéficiaires potentiels d’un financement la possibilité de développer leur idée, en présentant les aspects clés de leur proposition selon des rubriques génériques.

Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques.

En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible.

Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse.

Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques.

En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible.

Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse.

Ce chapitre examine les différents processus que vous pouvez rencontrer et les documents à remplir.

Introduction

Évidemment, chaque donateur possède ses propres procédures, dont beaucoup ont évolué au fil du temps et continuent d'évoluer, de sorte qu'il n'existe pas de marche à suivre unique applicable à tous. Cependant, de nombreux points communs offrent la possibilité aux candidats d'adapter avec succès des idées de projets pour répondre à différentes offres.

Les rubriques ci-dessous couvrent les différents processus pertinents en matière de développement des médias. Il en existe, bien sûr, d'autres que nous n’abordons pas ici, car cette section vise à vous présenter les cas de figure les plus courants.

Procédures ordinaires

Appels ouverts sans délai de soumission

Il s'agit probablement de la méthode la plus pratique, qui permet aux candidats d’investir plus de temps pour préparer leurs offres et de déposer leur dossier une fois tous les éléments réunis.

Cependant, la concurrence est forte, car ces programmes reçoivent un nombre élevé de candidatures. Difficile de ne pas imaginer qu’à un moment donné de l'année, les fonds disponibles doivent manquer.

Approches directes des donateurs

En de rares occasions, les donateurs demandent à une organisation de mise en œuvre de participer à un appel à propositions fermé ou de préparer une offre sur un thème spécifique.

Il leur arrive également de proposer à une organisation qui gère un projet en cours de solliciter un financement complémentaire s’ils considèrent que le projet se déroule particulièrement bien et mérite d'être poursuivi.

Cela dit, la plupart des donateurs cherchent à entretenir une réputation d'équité et de transparence, de sorte que les approches directes sont exceptionnelles. Il est plus courant de procéder à un nouvel appel d'offres dans lequel le titulaire se mesure aux atouts d’autres candidats.

Présentations aux donateurs sans postuler à un programme spécifique

À moins que les donateurs indiquent spécifiquement ne pas accepter de propositions spontanées ou qu'une procédure ouverte ait été lancée dans un domaine connexe, il est possible de partager des idées et des notes conceptuelles de manière ponctuelle, en particulier si possédez une bonne relation de travail avec les chargés de dossiers et que vous considérez que votre proposition opportune (par exemple, liée à un événement particulier ou une situation de crise).

Dans la grande majorité des cas, le donateur vous renverra à un programme à venir ou vous répondra qu'il ne dispose pas de fonds disponibles pour le moment. Pour autant qu’il réponde. Les approches directes servent souvent à obtenir un cofinancement, mais il faut reconnaître que la plupart des programmes des donateurs manquent de flexibilité et demandent de contourner leurs propres règles afin d'allouer des subventions directes. De plus, les donateurs se méfient de la création de dangereux précédents.

Appels à propositions

Les offres non retenues font l’objet de différents niveaux de retours, allant d'une simple lettre de rejet à des occasions formelles de discuter par téléphone des lacunes de la proposition avec le chargé de dossier.

Appels d’offres concurrentiels

Les soumissionnaires sont encouragés à former des consortiums afin de répondre à ces critères et invités à soumettre une manifestation d'intérêt exposant leurs qualifications techniques et financières ainsi que des exemples de résultats passés.

Consortium

Offres techniques

En général (et Covid-19 mis à part), les résultats de ces procédures sont annoncés assez rapidement et le consortium gagnant débute son travail dès le contrat signé.

Les appels d'offres se révèlent complexes. Ils nécessitent une période de travail très intense et mobilisent des ressources considérables. Les grandes agences engagent des équipes de 6 à 8 personnes pour les appels d'offres importants et font appel à des experts externes. Les parties concernées redoutent les possibles conflits d'intérêts et délits d'initiés. Aussi, les contestations sont relativement courantes et les agences de l'UE les prennent très au sérieux. Si une contestation est émise pendant l’appel d'offres, l'évaluation peut être suspendue jusqu'à sa résolution.

Contrats-cadres

Les procédures sont censées être simplifiées et le délai accordé aux organisations pour préparer leurs offres souvent très court.

Malgré les montants conséquents des subventions liées aux contrats-cadres, de nombreuses agences apprécient peu cette approche. Celles-ci affirment que les procédures restent opaques et biaisées en faveur des organisations qui possèdent les ressources et l’expérience nécessaires pour postuler.

Subventions en cascade

Dans le cadre de cet arrangement, le contractant alloue et administre un nombre fini (ce n’est pas le nombre de subventions qui est fixé, mais le montant minimum/maximum alloué aux subventions en cascade) de petites subventions selon les règles comptables établies par le donateur.

En effet, dans cette configuration, les organisations de mise en œuvre assument le rôle du donateur à part entière.

Avantages des sous-subventions

Inconvénients des sous-subventions

Risques liés aux sous-subventions

Des efforts ont été déployés pour faire pression sur la communauté des donateurs afin de faciliter les processus de subventions en cascade. Cela implique de réduire la charge de travail pour tous les acteurs concernés, de mettre davantage l’accent sur l’accompagnement du travail des bénéficiaires et de s’assurer que le financement apporte une valeur ajoutée.

À ce jour, ces efforts n'ont pas abouti à des concessions majeures.

Planification et conception d'un projet

Sans doute que les meilleurs projets sont ceux qui reposent sur une idée préexistante adaptée aux objectifs de l’offre.

Ils offrent aux candidats la possibilité de démontrer que leur stratégie de base est testée et éprouvée, et qu’ils possèdent la flexibilité suffisante pour intégrer l’innovation ou approfondir des thématiques spécifiques.

Les projets développés de zéro afin de correspondre à toutes les exigences tendent à donner une impression artificielle, de mise en scène.

Cela dit, des directives très générales laissent souvent les candidats dans l'incertitude quant à ce que le donateur recherche réellement et donnent souvent lieu à des interprétations erronées.

Gestion des appels d'offres

Néanmoins, il existe des procédures de gestion standard qu'il convient de garder à l'esprit, même si vous attribuez plusieurs rôles aux personnes concernées.

Elles peuvent se résumer ainsi :

Il s'agit probablement de la méthode la plus courante d'attribution de fonds pour les projets médiatiques. Les donateurs lancent un appel formel qui se fonde sur les principaux objectifs et priorités stratégiques.

Les lignes directrices peuvent également stipuler des plafonds et des planchers pour les budgets, ainsi que des délais, tant pour la procédure de candidature que pour le projet éventuel.

Les appels à propositions peuvent comporter plusieurs étapes (notes conceptuelles, dossiers complets ) ou se dérouler en une seule.

Un appel d'offres est une procédure de passation de marché concurrentiel par lequel un donateur donne aux candidats présélectionnés (travaillant souvent en consortiums) la possibilité de faire une offre technique et financière pour un ensemble prédéfini de services. Ces services sont décrits en détail dans les termes de référence de l'appel d'offres.

L'offre financière doit également être compétitive, mais il ne s'agit pas simplement de proposer une offre moins chère que celle des consortiums concurrents. Habituellement, la grille d’évaluation est pondérée en faveur de l'offre technique, de sorte qu'une proposition très solide peut remporter un appel d'offres, même si l'offre financière n'est pas la plus basse de celles soumises.

Les appels à propositions sont souvent qualifiés d'« appels ouverts », ce qui signifie qu'ils sont effectivement ouverts à toutes les organisations éligibles.

Ils se distinguent des appels qui ont fait l'objet d'une procédure de présélection et ne sont donc ouverts qu'à un groupe présélectionné de candidats. En outre, certains donateurs utilisent le terme « appels ouverts » pour désigner les programmes de subventions ouverts en permanence, c'est-à-dire sans date limite de soumission et qui étudient les demandes tant que des fonds sont disponibles.

Également connus sous le nom d'énoncé des besoins, les termes de référence (TDR) exposent la vision du programme du donateur, en soulignant les objectifs stratégiques et les résultats souhaités ou escomptés.

Les TDR varient énormément dans le niveau de détail présenté, de quelques lignes à des dizaines de pages.

Il est fortement conseillé aux candidats de s'assurer que leurs idées de projet s'inscrivent pleinement dans les paramètres des termes de référence : les offres qui ne répondent qu'à une partie des TDR sont rarement retenues.

Dans le cadre d'appel d'offres en deux étapes, il est possible que ce document soit publié uniquement après la présélection des candidats.

Les appels à propositions peuvent être divisés en volets distincts, chacun doté d'une enveloppe budgétaire et d'un axe thématique. L'idée est de faire en sorte que les budgets globaux se répartissent correctement entre les grandes priorités.

Lexique de A à Z

Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu.

Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude.

Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées.

Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément.

Il s'agit probablement de la méthode la plus courante d'attribution de fonds pour les projets médiatiques. Les donateurs lancent un appel formel qui se fonde sur les principaux objectifs et priorités stratégiques.

Les lignes directrices peuvent également stipuler des plafonds et des planchers pour les budgets, ainsi que des délais, tant pour la procédure de candidature que pour le projet éventuel.

Les appels à propositions peuvent comporter plusieurs étapes (notes conceptuelles, dossiers complets ) ou se dérouler en une seule.

Un appel d'offres est une procédure de passation de marché concurrentiel par lequel un donateur donne aux candidats présélectionnés (travaillant souvent en consortiums) la possibilité de faire une offre technique et financière pour un ensemble prédéfini de services. Ces services sont décrits en détail dans les termes de référence de l'appel d'offres.

L'offre financière doit également être compétitive, mais il ne s'agit pas simplement de proposer une offre moins chère que celle des consortiums concurrents. Habituellement, la grille d’évaluation est pondérée en faveur de l'offre technique, de sorte qu'une proposition très solide peut remporter un appel d'offres, même si l'offre financière n'est pas la plus basse de celles soumises.

Les appels à propositions sont souvent qualifiés d'« appels ouverts », ce qui signifie qu'ils sont effectivement ouverts à toutes les organisations éligibles.

Ils se distinguent des appels qui ont fait l'objet d'une procédure de présélection et ne sont donc ouverts qu'à un groupe présélectionné de candidats. En outre, certains donateurs utilisent le terme « appels ouverts » pour désigner les programmes de subventions ouverts en permanence, c'est-à-dire sans date limite de soumission et qui étudient les demandes tant que des fonds sont disponibles.

La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions.

Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes.

Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière.

Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés.

Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales.

Inclure des associés dans une candidature démontre que les candidats possèdent des liens solides avec des acteurs locaux qui ont le potentiel de renforcer la crédibilité ou d'élargir la portée d'une action.

Le fait que ces organisations ne puissent pas recevoir de financement de projet signifie généralement que ce statut n'intéresse que les institutions qui bénéficient d’un financement étatique ou les organisations qui bénéficient d'autres programmes de subvention dans le même domaine.

Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet.

Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets.

Ne pas confondre les avis de marché et les avis de pré-information qui fournissent en grande partie les mêmes informations, mais ne signalent pas le lancement effectif de l’appel d'offres.

Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet.

Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats.

L'UE propose la définition suivante :

Deux exemples pour des projets de développement des médias :

• Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation.

• Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large).

Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres.

Un budget basé sur les honoraires présente une approche simplifiée, à la fois pour la conception du budget et pour les rapports financiers. Les coûts d'un projet sont structurés en fonction d'un nombre convenu de jours de travail pour lesquels une valeur est fixée.

La valeur (ou le tarif) est généralement déterminée par le soumissionnaire et varie en fonction du niveau d’expertise des collaborateurs.

Le tarif est « chargé », ce qui signifie qu'il doit couvrir le coût réel de l'expert (à savoir ses honoraires) et les frais généraux de gestion.

Pendant la phase de mise en œuvre, les contractants rendent compte des jours travaillés au moyen de feuilles de temps signées qui détaillent le nombre de jours travaillés par chaque expert au cours d'un mois.

Des documents supplémentaires, tels que des justificatifs de voyage et de paiement, peuvent également être exigés.

Les programmes de l'UE, par exemple, autorisent jusqu'à 5 %.

Lorsque cette option existe, les candidats ne sont généralement pas tenus d'inclure un budget de réserve qui ne peut, en tout état de cause, être utilisé sans l'autorisation du pouvoir adjudicateur.

Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme.

La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet.

Un dossier complet offre aux bénéficiaires potentiels d’un financement la possibilité de développer leur idée, en présentant les aspects clés de leur proposition selon des rubriques génériques.

Pour le processus de candidature, les codemandeurs mandatent ainsi généralement le partenaire principal qui agit en leur nom.

Aux fins de la mise en œuvre, les codemandeurs signent généralement un accord juridiquement contraignant avec le partenaire principal qui stipule leur rôle et leur enveloppe budgétaire et qui reflète les obligations contractuelles entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur.

En d'autres termes, si un donateur fournit 80 % du financement, l'organisation de mise en œuvre devra démontrer qu'elle a dépensé 100 % des coûts directs afin de recevoir le montant total de la contribution de 80 %.

Les donateurs font valoir que le cofinancement traduit la confiance dans un projet et l'engagement en faveur d'une responsabilité partagée.

Ces contrôles comprennent :

• le montant du financement demandé ;

• la présentation de déclarations ou d'engagements signés ;

Un consortium se compose d'un partenaire principal et d'un certain nombre de partenaires secondaires, bien que le contrat soit généralement signé entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur uniquement.

Les donateurs encouragent les candidatures de consortiums formés aux fins du contrat. Dans certains cas, les autres partenaires peuvent être « conjointement et solidairement responsables ». La responsabilité de la réalisation est alors assumée à parts égales par les membres du consortium.

Les contrats de fournitures peuvent faire partie d'un contrat de service plus vaste.

Les agences de mise en œuvre peuvent faire appel à des contributions de tiers qui ne possèdent pas de valeur financière, mais renforcent néanmoins les bénéfices perçus de l'intervention.

Tous les coûts relatifs aux ressources humaines, aux voyages et séjours, aux équipements, aux fournitures de bureau, aux événements, à la recherche, aux services financiers, etc. spécifiques au projet sont considérés comme des « coûts directs ».

Des pièces justificatives (fiches de paie, reçus, factures, factures détaillées, relevés de paiements par prélèvement automatique, etc.) sont requises pour tous les coûts directs. En ce qui concerne le personnel salarié, les donateurs peuvent exiger des fiches détaillant les jours travaillés sur le projet.

En général, ceux-ci sont déterminés par les rubriques génériques présentées dans les modèles de budget, mais des indications supplémentaires peuvent être apportées pour écarter tout doute.

Parmi les exemples courants de coûts inéligibles figurent les charges du service de la dette, les pertes de change, les crédits à des tiers et les coûts salariaux des fonctionnaires.

De plus en plus, les principaux donateurs affectent les financements par le biais de contrats-cadres, à savoir essentiellement des listes de fournisseurs privilégiés.

Une fois la liste des contractants établie, les offres ad hoc sont transmises selon le contrat-cadre et les organisations ou les consortiums présélectionnés décident d'y répondre ou non.

Ces offres sont réservées aux organisations parties au contrat-cadre. Les procédures de candidature sont généralement simplifiées et les délais souvent très courts.

En règle générale, elles sont attribuées par le biais d'appels à propositions, mais certains donateurs attribuent des subventions de façon ponctuelle et gèrent des programmes qui acceptent les demandes tout au long de l'année.

Les contrats de subvention sont gérés par le bénéficiaire de la subvention, tenu de rendre compte au donateur selon un calendrier précis, mais en mesure de prendre des décisions concernant la mise en œuvre et les dépenses sans en référer au donateur, à condition de respecter les paramètres convenus.

Dans les contrats de service, la relation entre le pouvoir adjudicateur et l'organisme de mise en œuvre est différente. L'exécution est plus étroitement surveillée et une signature formelle est requise pour la plupart des activités et des dépenses connexes.

Les indicateurs clés de performance sont établis par le donateur et contrôlés par le gestionnaire de projet du donateur.

Une partie significative du budget des contrats de service de l'UE (généralement la majeure partie) dépend du nombre convenu de jours de travail, chacun d'entre eux étant assorti d'un tarif plein (à savoir un tarif qui couvre les coûts réels d’honoraire de la personne concernée ainsi que les frais de gestion). Le reste du budget repose sur les coûts réels (frais accessoires) calculés séparément.

En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires.

Conscients de l’impossibilité de détailler tous les coûts engagés par une organisation de mise en œuvre, la plupart des donateurs prévoient une enveloppe pour les « coûts indirects ».

En général, les « coûts indirects » couvrent les coûts de fonctionnement fixes, y compris les contributions au loyer, aux communications, aux services juridiques, aux postes de direction, au support informatique, etc.

Cette enveloppe se calcule généralement en pourcentage des coûts directs (les contrats de subvention de l'UE, par exemple, offrent jusqu'à 7 %, tandis que les contrats du gouvernement américain permettent aux candidats d'utiliser un accord négocié de recouvrement des coûts indirects NICRA).

Les rapports financiers doivent refléter les mêmes coûts unitaires.

La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels.

Elle doit être relativement courte (pas plus d'une page) et communiquer les principales caractéristiques de l'activité centrale de l'organisation.

Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis.

Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède :

• les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ;

• une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ;

• un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ;

• une compréhension profonde de l'environnement opérationnel.

Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre.

Lorsque la demande de subvention implique plusieurs organisations, la procédure exige que l'un des membres du consortium endosse le rôle de « chef de file ».

En général, il incombe au partenaire principal de coordonner la préparation de la proposition, de diriger la conception du projet et, si la proposition est retenue, de signer le contrat avec le donateur.

Aussi, le partenaire principal gère le contrat, rend compte de l'exécution par rapport aux indicateurs clés de performance et soumet les demandes officielles d’amendement au contrat, si nécessaire.

Des liens structurels peuvent être établis dans le seul but de mettre en œuvre le projet.

Les lignes directrices destinées aux demandeurs donnent généralement comme exemple « une association formée par ses membres ».

Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement.

Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales.

Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités.

Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme.

Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires.

Très galvaudé, ce terme est souvent mal interprété.

Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint.

Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur :

1. la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ;

2. la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet.

Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes.

De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet.

Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux.

Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles.

Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion.

Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues.

Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés.

Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement.

Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet.

Les lignes directrices de l'UE fournissent des détails au sujet des entités affiliées.

Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire.

Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure.

Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne.

Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet.

Les personnes clés nommées dans une offre sont couramment appelées « experts clés ».

En règle générale, elles occupent des rôles de gestion et fournissent une assistance technique pour des composantes spécifiques d'un projet.

Les CV des experts clés sont présentés dans le cadre d'une offre et évalués en fonction de critères précis. Dans certains cas, ils peuvent compter pour un pourcentage significatif des points distribués lors de l’évaluation. Il est donc important que les soumissionnaires s'assurent de respecter les exigences des termes de référence en la matière aussi exactement que possible.

En plus des experts clés, les soumissionnaires sont généralement invités à démontrer qu'ils peuvent déployer un éventail d'autres compétences et d'expertise par le biais d’experts secondaires, des personnes mobilisées sur le projet de manière ponctuelle, pour de courtes périodes.

Bien que le nombre total de jours de travail de ces experts puisse figurer dans les termes de référence, l’offre ne doit pas nécessairement inclure le CV de ces personnes.

Toutefois, il est courant que les candidats fournissent de courtes biographies des experts secondaires dans l'offre technique, afin que les évaluateurs puissent se faire une idée de l'éventail de consultants disponibles sur appel et de l'étendue de leur expérience.

Le financement institutionnel ou des activités de base représente le Graal pour la plupart des organisations de développement, qu'il s'agisse d'organisations caritatives, d'ONG ou de fondations.

Le financement des activités de base offre aux organisations une plus grande marge de manœuvre pour investir dans le développement commercial, la recherche, l'élaboration de politiques, la communication et d'autres domaines difficiles à inclure dans le budget des projets.

Il les met à l'abri des incidences économiques provoquées par l’évolution du paysage des donateurs ou par les hauts et les bas qui caractérisent inévitablement les activités sans but lucratif.

Il s’agit d’un financement qui ne repose pas sur un projet.

Souvent thématiques ou géographiques, les « programmes » se traduisent par un ensemble de sous-projets interconnectés, unifiés par une vision globale, des objectifs communs et une contribution aux objectifs stratégiques, qui produisent des résultats et des retombées durables dans les domaines prioritaires d'un donateur.

D’ordinaire, ils se développent et se négocient en étroite collaboration avec les gouvernements nationaux et d'autres donateurs, ce qui permet :

• de renforcer l'appropriation locale ;

• de promouvoir l'intégration des réalisations du programme dans le processus décisionnel local et ;

• d’accroître les possibilités de cofinancement.

Il n'est pas possible pour les contractants de facturer des frais de gestion dans les frais accessoires. De plus, les rapports financiers doivent inclure des justificatifs pour les coûts effectivement engagés.

Un avenant au contrat est nécessaire pour transférer des fonds du budget des frais accessoires au budget des honoraires. L’inverse est impossible.

Les contrats de service de l’UE comprennent également un montant fixe pour les frais accessoires, qui concerne tous les coûts non compris dans la partie du budget basée sur les honoraires.

Les frais généraux correspondent généralement aux frais de gestion qui comprennent les coûts fixes encourus par les organisations sur leur siège d’exploitation principal ainsi que les dépenses spécifiques au projet liées au personnel qui occupe des postes de gestion, de logistique ou d'administration.

La couverture des frais généraux par les revenus des projets reste un défi majeur, en particulier pour les organisations qui ne disposent pas d'un financement de base non affecté, de dotations ou de soutien institutionnel.

Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe.

Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes.

Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats.

Selon l’UE , il s’agit de :

groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci.

Deux exemples :

1. Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours.

2. Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre.

Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux.

Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet.

Selon l'UE, les hypothèses sont :

des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat.

Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité).

Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth :

« Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. »

Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant.

Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités.

Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes.

Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel.

Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent :

• qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais

• performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information

• gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises

• garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible.

Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée.

Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée.

La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités.

Les candidats potentiels sont invités à présenter des informations de base sur leur organisation, ainsi qu'à fournir des détails sur leurs résultats passés et sur leurs capacités techniques et/ou financières.

En outre, il peut être demandé aux soumissionnaires de répondre à un ensemble de critères qui attestent de leur expérience dans la mise en œuvre d'un programme d'une échelle similaire et d'une valeur équivalente, voire dans un environnement comparable.

Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu.

Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation.

Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés.

Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires.

Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués.

Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (backstopping) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné.

Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier.

En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium.

Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques.

En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles.

Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques.

Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique.

Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme.

Ces coûts dits « simplifiés » sont examinés au cas par cas et font souvent l'objet de négociations après l'attribution d'un contrat.

Les moyens représentent le point de départ d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les ressources et l'expertise en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre.

Il s'agit d'un document de 4 à 5 pages qui expose les idées et l'approche fondamentales d'un projet et décrit tout partenariat formel faisant partie intégrante de la conception du projet.

Les notes conceptuelles sont généralement demandées au début du processus de demande de subvention. Les donateurs ont ainsi la possibilité de présélectionner les propositions qui, à leur avis, reflètent le mieux les objectifs et les priorités du programme.

Les candidats présélectionnés sont ensuite invités à soumettre un dossier complet qui doit reprendre les éléments essentiels de la note conceptuelle, y compris les partenariats impliqués et le montant du budget proposé.

Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel.

Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les [acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques.

De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes.

L'objectif déclaré du DFID* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est :

« d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ».

Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes.

Le niveau d'investissement décrit la proportion de temps qu'un membre individuel du personnel est susceptible de consacrer à un projet.

Par exemple, s'il est envisagé qu'un cadre passe un jour par semaine à soutenir les activités proposées, le niveau d'investissement (abrégé LoE en anglais) correspond à 20 %. Ce chiffre entre ensuite dans le calcul de la proportion du salaire d'une personne qui peut raisonnablement être inscrite au budget du projet.

Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques.

En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible.

Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse.`

Les objectifs montrent ce qui est réalisable au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet.

Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi réalistes que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses.

Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés.

Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus.

En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet.

Le succès dépend également d'un certain nombre de facteurs et d'influences externes.

L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID* (Département du Développement international britannique) :

peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur.

Les progrès vers les objectifs spécifiques sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite.

Au stade de la proposition, les candidats sont invités à démontrer leur engagement à couvrir un pourcentage des coûts du projet par d'autres sources.

Ces engagements se traduisent généralement par un plan de partage des coûts intégré à la demande. Celui-ci doit fournir des estimations « réalistes, raisonnables et admissibles » des contributions directes apportées par des organisations participantes ou des fonds supplémentaires obtenus auprès d'autres donateurs.

Une clause relative au partage des coûts figure souvent dans les programmes de subventions en cascade, transférant ainsi une partie de cette responsabilité aux bénéficiaires.

Ce terme n'enlève rien à l'importance de leur rôle dans un projet. Il différencie simplement ces organismes du partenaire principal et indique ainsi qu’ils ne sont pas les signataires directs du contrat avec le financeur.

Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à partager les résultats des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique.

Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes.

Le plan de sécurité doit traiter de la sécurité numérique et de la sécurité de l'information, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités.

Il doit décrire les mesures prises pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses.

Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure :

• la sécurité des bâtiments ;

• la vigilance appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ;

• un transport sûr pour le personnel et les participants ;

• des équipements de protection pour les environnements hostiles ; et

• des communications sécurisées.

Il est également essentiel de garantir l'intégrité des données. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en détail.

Un plan d'urgence constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des niveaux de menace élevés.

Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet.

Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet.

Ce terme s’utilise souvent pour désigner l’autorité contractante, chargée d’apporter le financement et de veiller à la responsabilité comptable tout au long du projet.

Les principes SMART fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet.

L’acronyme SMART décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (relevant en anglais).

Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications :

Spécifique : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment.

Mesurable : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite.

Atteignable : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé.

Pertinent : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné.

Défini dans le temps : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif.

Parmi les bons exemples, citons la protection des femmes issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations.

Il peut également couvrir la protection des données relatives aux personnes qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille.

Plusieurs donateurs exigent des considérations sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal.

Selon le DFID* :

Les donateurs rattachés au gouvernement britannique recommandent de considérer le rapport qualité-prix selon quatre axes clés : l'économie, l'efficience, l’efficacité et l'équité. Ces marqueurs indiquent comment les coûts seront maintenus à un niveau acceptable, mais aussi comment les fonds seront distribués équitablement en mettant l'accent sur une bonne inclusion.

Les approches relatives au rapport qualité-prix doivent inclure un processus d'amélioration continue et un ensemble convenu d'indicateurs régulièrement évalués, puis décrits dans des rapports intermédiaires et des examens annuels.

*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO.

Les réalisations sont définies comme les produits directs/tangibles, les biens et les services fournis par un projet.

Les réalisations fournissent les conditions nécessaires pour atteindre les résultats. Aussi, la logique de l’enchaînement de résultats qui conduit des réalisations aux retombées doit être claire.

Dans les projets de développement des médias, les réalisations englobent les éléments tangibles à livrer, tels que la programmation, les publications et les supports de formation, ainsi que des bénéfices non tangibles tels que les compétences et le savoir-faire acquis par les participants.

Dans le cas de communications visant des changements de comportement, par exemple, la recherche peut avoir besoin d'établir les attitudes à l'égard d'un sujet donné afin que de futurs sondages puissent établir si celles-ci ont changé à la suite de l'intervention.

Il peut s'agir par exemple d'un format de programme ou d'un modèle économique développé de manière collaborative au sein d'un média et ensuite adopté par d'autres.

Selon l'UE, les résultats sont :

les effets probables ou obtenus à court et moyen terme des réalisations d'une action.

Le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni donne la définition suivante :

retombées du projet à moyen terme qui tendent à se concentrer sur les changements de comportement produits par le projet.

Les résultats doivent être atteignables dans le cadre du cycle de vie du projet et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être mesurables.

Ainsi, dans le cas d'un programme de formation en journalisme, par exemple, le résultat ne correspond pas à l'acquisition de compétences, mais plutôt aux fruits donnés par l'application de celles-ci à la pratique.

Dans un projet qui produit du contenu multimédia, le résultat ne correspond pas au volume ou à la portée du contenu, mais plutôt à son effet sur le public, à sa capacité de façonner ou d’influencer l'opinion publique.

Les donateurs encouragent les agences de mise en œuvre à reconnaître et à éviter les dangers d'exacerber des tensions ou de creuser des fossés présents dans les sociétés qui sortent d’un conflit.

Les projets sensibles aux conflits devraient inclure une analyse approfondie des facteurs de division et d’union dans l'environnement en question, sur laquelle se reposer pour élaborer la stratégie d'intervention.

En termes généraux, la stratégie doit envisager des moyens d'assurer l'inclusion adéquate de divers groupes d’intervenants dans tous les processus de consultation, la participation équitable aux activités du projet, un suivi pour saisir les changements dans l'environnement opérationnel ainsi que la prise en compte des questions liées au conflit dans les pratiques organisationnelles (par exemple, le recrutement et la sécurité).

La majorité des programmes financés par les donateurs intègrent la dimension de genre. Toutefois, l'approche souhaitée est souvent mal interprétée.

L'égalité ne se résume pas à garantir que les groupes de participants comprennent autant de femmes que d’hommes ou à veiller à ce que 50 % des personnes sondées pour les travaux soient des femmes.

L'inclusion est importante, mais la responsabilisation et la prise de décision représentent également des facteurs clés.

Les donateurs souhaitent voir des propositions qui brisent les stéréotypes de genre en plaçant les femmes dans des rôles non traditionnels et qui favorisent l'égalité des chances dans les campagnes de recrutement.

Ce domaine d'intervention vise principalement à offrir un accès approprié aux activités du projet aux personnes handicapées et à déployer des efforts pour renverser les attitudes négatives à leur égard.

Les donateurs attendront des candidats qu'ils fassent référence à des mesures appropriées dans les propositions de projet et, le cas échéant, qu'ils ventilent les indicateurs afin d’analyser la portée sur les principaux groupes ciblés.

Tous les indicateurs nécessitent une vérification.

La vérification par des sources est un moyen d'évaluer objectivement la réalisation des objectifs.

Ces sources peuvent être externes au projet (par exemple, des rapports de tiers portant sur des questions connexes) ou intégrées au processus de suivi et d’évaluation (par exemple, résultats d'enquêtes, résultats de discussions de groupe, transcriptions d’entretiens avec des personnes clés, questionnaires d'auto-évaluation, etc.)

Elles doivent permettre à un évaluateur externe de noter un lien direct entre les activités du projet et les résultats attendus.

Il convient d'indiquer la fréquence des sources de données et de s'assurer de leur cohérence avec les jalons et les objectifs.

Certains cadres logiques prévoient également de préciser qui se charge de collecter les données et à quelle fréquence.

La qualité des sources externes (tierces parties) se mesure en étudiant les méthodologies utilisées et leur portée.

Les donateurs américains désignent souvent les organisations autres que le partenaire principal comme des « sous-bénéficiaires » et leurs modèles de budget prévoient la possibilité de présenter des enveloppes budgétaires distinctes pour ces organisations (avec une marge ou des frais généraux de gestion).

L'idée consiste à s'assurer que l'essentiel des activités est réalisé par les agences de mise en œuvre en s'appuyant sur leurs propres ressources et réseaux de confiance.

Lorsque les contractants souhaitent faire appel à des fournisseurs tiers, la disposition est généralement présentée dans la proposition de projet et dans le budget.

Néanmoins, dans les programmes financés par l'UE, les contrats de sous-traitance sont régis par des règles de passation de marchés et les contrats excédant une valeur spécifiée requièrent un appel d'offres.

Les activités qui se prêtent à la sous-traitance comprennent, par exemple, les études quantitatives, la post-production et le développement technique.

Ce type de soutien concerne généralement des fonds que les contractants peuvent mettre à disposition des bénéficiaires locaux dans le cadre d'un programme de subventions en cascade.

Les subventions en cascade visent à transférer une partie des charges administratives du donateur à un intermédiaire, ce qui rend possible l'octroi de plusieurs petites subventions.

Les règles relatives à la présentation de rapports sur les dépenses des sous-subventions sont généralement aussi strictes que celles des subventions directes.

Le suivi est une opération régulière qui présente l'avancement d'un projet et permet aux agences de mise en œuvre de tirer des enseignements des avis des parties prenantes et, le cas échéant, de recalibrer les activités.

Les outils de suivi sont souvent qualitatifs et peuvent inclure des groupes de discussion, des questionnaires d'auto-évaluation ou des entretiens avec des personnes clés.

Un bon exemple est la veille sur les médias sociaux dans le but de capter la réaction du public au contenu et les niveaux de fidélisation de l’audience sur les principales plateformes.

Les agences de mise en œuvre sont encouragées à développer des synergies avec d'autres organisations du même domaine afin de garantir une mise en commun des ressources lorsque cela est possible et d’éviter une duplication des efforts.

L'identification des synergies est un aspect essentiel d'une coordination efficace au sein d'une communauté de développement qui dépend de subventions multiples de diverses sources et ne fonctionne pas nécessairement selon une stratégie régionale ou nationale.

Également connus sous le nom d'énoncé des besoins, les termes de référence (TDR) exposent la vision du programme du donateur, en soulignant les objectifs stratégiques et les résultats souhaités ou escomptés.

Les TDR varient énormément dans le niveau de détail présenté, de quelques lignes à des dizaines de pages.

Il est fortement conseillé aux candidats de s'assurer que leurs idées de projet s'inscrivent pleinement dans les paramètres des termes de référence : les offres qui ne répondent qu'à une partie des TDR sont rarement retenues.

Dans le cadre d'appel d'offres en deux étapes, il est possible que ce document soit publié uniquement après la présélection des candidats.

La théorie du changement établit le lien entre les activités menées dans le cadre d’un projet et les résultats escomptés.

Le versement de fonds supplémentaires dépend souvent des résultats de l'audit.

Les exigences de visibilité fixées pour les projets et, en particulier, celle qui consiste à mentionner la source de leur financement dans les communications externes, varient d'un programme à l'autre. Elles s’adaptent souvent aux sensibilités locales et aux problèmes de sécurité dans le pays (ou la région) cible.

En règle générale, les donateurs souhaitent obtenir une reconnaissance pour leur financement et ne consentent à des exceptions que lorsque cela pourrait compromettre la sécurité des organisations de mise en œuvre et des bénéficiaires.

Les principaux financeurs, tels que l'UE, disposent d'un vaste ensemble de directives relatives à la présentation de leur logo et à la formulation des remerciements.

Certains posent aussi des conditions quant au positionnement de l'organisation de mise en œuvre par rapport au leur.

Pour les programmes plus vastes, les questions de visibilité doivent être abordées dans un plan de communication qui détaille les plateformes à utiliser et les dispositions à prendre pour promouvoir le projet et partager ses résultats.

Les appels à propositions peuvent être divisés en volets distincts, chacun doté d'une enveloppe budgétaire et d'un axe thématique. L'idée est de faire en sorte que les budgets globaux se répartissent correctement entre les grandes priorités.

Inclure des associés dans une candidature démontre que les candidats possèdent des liens solides avec des acteurs locaux qui ont le potentiel de renforcer la crédibilité ou d'élargir la portée d'une action.

Le fait que ces organisations ne puissent pas recevoir de financement de projet signifie généralement que ce statut n'intéresse que les institutions qui bénéficient d’un financement étatique ou les organisations qui bénéficient d'autres programmes de subvention dans le même domaine.

Pour le processus de candidature, les codemandeurs mandatent ainsi généralement le partenaire principal qui agit en leur nom.

Aux fins de la mise en œuvre, les codemandeurs signent généralement un accord juridiquement contraignant avec le partenaire principal qui stipule leur rôle et leur enveloppe budgétaire et qui reflète les obligations contractuelles entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur.

Un consortium se compose d'un partenaire principal et d'un certain nombre de partenaires secondaires, bien que le contrat soit généralement signé entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur uniquement.

Les donateurs encouragent les candidatures de consortiums formés aux fins du contrat. Dans certains cas, les autres partenaires peuvent être « conjointement et solidairement responsables ». La responsabilité de la réalisation est alors assumée à parts égales par les membres du consortium.

Lorsque la demande de subvention implique plusieurs organisations, la procédure exige que l'un des membres du consortium endosse le rôle de « chef de file ».

En général, il incombe au partenaire principal de coordonner la préparation de la proposition, de diriger la conception du projet et, si la proposition est retenue, de signer le contrat avec le donateur.

Aussi, le partenaire principal gère le contrat, rend compte de l'exécution par rapport aux indicateurs clés de performance et soumet les demandes officielles d’amendement au contrat, si nécessaire.

Des liens structurels peuvent être établis dans le seul but de mettre en œuvre le projet.

Les lignes directrices destinées aux demandeurs donnent généralement comme exemple « une association formée par ses membres ».

Les lignes directrices de l'UE fournissent des détails au sujet des entités affiliées.

Les personnes clés nommées dans une offre sont couramment appelées « experts clés ».

En règle générale, elles occupent des rôles de gestion et fournissent une assistance technique pour des composantes spécifiques d'un projet.

Les CV des experts clés sont présentés dans le cadre d'une offre et évalués en fonction de critères précis. Dans certains cas, ils peuvent compter pour un pourcentage significatif des points distribués lors de l’évaluation. Il est donc important que les soumissionnaires s'assurent de respecter les exigences des termes de référence en la matière aussi exactement que possible.

En plus des experts clés, les soumissionnaires sont généralement invités à démontrer qu'ils peuvent déployer un éventail d'autres compétences et d'expertise par le biais d’experts secondaires, des personnes mobilisées sur le projet de manière ponctuelle, pour de courtes périodes.

Bien que le nombre total de jours de travail de ces experts puisse figurer dans les termes de référence, l’offre ne doit pas nécessairement inclure le CV de ces personnes.

Toutefois, il est courant que les candidats fournissent de courtes biographies des experts secondaires dans l'offre technique, afin que les évaluateurs puissent se faire une idée de l'éventail de consultants disponibles sur appel et de l'étendue de leur expérience.

Ce terme s’utilise souvent pour désigner l’autorité contractante, chargée d’apporter le financement et de veiller à la responsabilité comptable tout au long du projet.

Les donateurs américains désignent souvent les organisations autres que le partenaire principal comme des « sous-bénéficiaires » et leurs modèles de budget prévoient la possibilité de présenter des enveloppes budgétaires distinctes pour ces organisations (avec une marge ou des frais généraux de gestion).

Les contrats de fournitures peuvent faire partie d'un contrat de service plus vaste.

Une fois la liste des contractants établie, les offres ad hoc sont transmises selon le contrat-cadre et les organisations ou les consortiums présélectionnés décident d'y répondre ou non.

Ces offres sont réservées aux organisations parties au contrat-cadre. Les procédures de candidature sont généralement simplifiées et les délais souvent très courts.

En règle générale, elles sont attribuées par le biais d'appels à propositions, mais certains donateurs attribuent des subventions de façon ponctuelle et gèrent des programmes qui acceptent les demandes tout au long de l'année.

Les contrats de subvention sont gérés par le bénéficiaire de la subvention, tenu de rendre compte au donateur selon un calendrier précis, mais en mesure de prendre des décisions concernant la mise en œuvre et les dépenses sans en référer au donateur, à condition de respecter les paramètres convenus.

Dans les contrats de service, la relation entre le pouvoir adjudicateur et l'organisme de mise en œuvre est différente. L'exécution est plus étroitement surveillée et une signature formelle est requise pour la plupart des activités et des dépenses connexes.

Les indicateurs clés de performance sont établis par le donateur et contrôlés par le gestionnaire de projet du donateur.

Une partie significative du budget des contrats de service de l'UE (généralement la majeure partie) dépend du nombre convenu de jours de travail, chacun d'entre eux étant assorti d'un tarif plein (à savoir un tarif qui couvre les coûts réels d’honoraire de la personne concernée ainsi que les frais de gestion). Le reste du budget repose sur les coûts réels (frais accessoires) calculés séparément.

Dans cette section vous trouverez :

• Informations sur le contexte de l'organisation

• Priorités thématiques actuelles

• Le type de financement qu'ils fournissent

• Exemples illustrant les types de projets de développement des médias que les différents donateurs financent

• Liens vers les sites où les organisations publient leurs opportunités de financement

Types de donateurs pour le développement des médias

Disponibles en français :

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Dernières opportunités de financement :

Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu.

Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude.

Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées.

Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément.

La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions.

Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes.

Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière.

Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés.

Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales.

Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet.

Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets.

Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet.

Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats.

L'UE propose la définition suivante :

Deux exemples pour des projets de développement des médias :

• Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation.

• Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large).

Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres.

Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme.

La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet.

Ces contrôles comprennent :

• le montant du financement demandé ;

• la présentation de déclarations ou d'engagements signés ;

En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires.

La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels.

Elle doit être relativement courte (pas plus d'une page) et communiquer les principales caractéristiques de l'activité centrale de l'organisation.

Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis.

Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède :

• les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ;

• une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ;

• un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ;

• une compréhension profonde de l'environnement opérationnel.

Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre.

Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement.

Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales.

Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités.

Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme.

Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires.

Très galvaudé, ce terme est souvent mal interprété.

Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint.

Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur :

1. la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ;

2. la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet.

Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes.

De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet.

Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux.

Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles.

Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion.

Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues.

Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés.

Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement.

Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet.

Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire.

Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure.

Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne.

Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet.

Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe.

Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes.

Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats.

Selon l’UE , il s’agit de :

groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci.

Deux exemples :

1. Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours.

2. Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre.

Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux.

Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet.

Selon l'UE, les hypothèses sont :

des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat.

Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité).

Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth :

« Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. »

Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant.

Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités.

Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes.

Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel.

Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent :

• qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais

• performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information

• gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises

• garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible.

Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée.

Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée.

La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités.

Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu.

Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation.

Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés.

Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires.

Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués.

Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (backstopping) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné.

Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier.

En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium.

Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques.

En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles.

Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques.

Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique.

Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme.

Les moyens représentent le point de départ d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les ressources et l'expertise en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre.`

Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel.

Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les [acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques.

De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes.

L'objectif déclaré du DFID* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est :

« d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ».

Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes.

Les objectifs montrent ce qui est réalisable au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet.

Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi réalistes que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses.

Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés.

Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus.

En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet.

Le succès dépend également d'un certain nombre de facteurs et d'influences externes.

L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID* (Département du Développement international britannique) :

peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur.

Les progrès vers les objectifs spécifiques sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite.

Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à partager les résultats des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique.

Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes.

Le plan de sécurité doit traiter de la sécurité numérique et de la sécurité de l'information, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités.

Il doit décrire les mesures prises pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses.

Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure :

• la sécurité des bâtiments ;

• la vigilance appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ;

• un transport sûr pour le personnel et les participants ;

• des équipements de protection pour les environnements hostiles ; et

• des communications sécurisées.

Il est également essentiel de garantir l'intégrité des données. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en détail.

Un plan d'urgence constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des niveaux de menace élevés.

Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet.

Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet.

Les principes SMART fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet.

L’acronyme SMART décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (relevant en anglais).

Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications :

Spécifique : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment.

Mesurable : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite.

Atteignable : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé.

Pertinent : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné.

Défini dans le temps : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif.

Parmi les bons exemples, citons la protection des femmes issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations.

Il peut également couvrir la protection des données relatives aux personnes qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille.

Plusieurs donateurs exigent des considérations sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal.

Selon le DFID* :