# Guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias Le guide de collecte de fonds du GFMD est conçu pour aider toute personne cherchant à obtenir un financement pour des projets de développement des médias ou de soutien au journalisme. {% hint style="info" %} Para la version [**en español**](https://recaudacion-de-fondos.gfmd.info/) Натисніть тут, щоб ознайомитися з [**українською версією**](https://ua-fundraising.gfmd.info/) Нажмите здесь, чтобы ознакомиться [**с русской версией**](https://ru-fundraising.gfmd.info/) руководства [**للنسخة العربية اضغط هنا**](https://ar-fundraising.arij.net/documentation/mega-elements-2/) Click here for the [**English version**](https://fundraising-guide.gfmd.info/). {% endhint %} {% hint style="warning" %} [**RESTEZ À L’AFFÛT : inscrivez-vous ici et obtenir les meilleurs conseils pour vos demandes de subventions et accéder aux programmes de mentorat à venir.**](https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfQ8yrjTJ8KMxpLpMbcWe1lVeCdN1G8BQvnHl_TTcn0c_uVzg/viewform) {% endhint %} Ce Guide est mise à disposition selon les termes de la [Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International](https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/). ## BIENVENUE Si votre organisation prévoit de demander des financements pour un programme de développement des médias ou de soutien au journalisme, ce **guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD** s’adresse à vous. Nous espérons que ce guide vous fournisse un aperçu de divers modèles de demande, vous oriente dans la conception de votre projet et vous aide à soumettre des demandes de financement de meilleure qualité, et ainsi plus fructueuses. ## À qui s'adresse le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias ? Ce guide s'adresse à toute personne qui sollicite un financement pour le développement des médias et le soutien au journalisme. Il vise à offrir une vue d’ensemble complète du sujet, accompagner les individus et les organismes dans leurs premières demandes de financement et proposer des informations supplémentaires aux plus expérimentés. Évidemment, certaines sections vous correspondront plus que d'autres en fonction de la taille et de la nature de votre organisation. Nous ajoutons actuellement des exemples et des études de cas pour illustrer les possibilités d’adapter les conseils à votre situation. {% hint style="info" %} Si vous estimez que les informations ne s’adaptent pas véritablement à votre type d'organisation ou si vous souhaitez nous soumettre une étude de cas ou une idée, **merci de prendre contact avec nous !** {% endhint %} {% content-ref url="/pages/OvuKCS26zQlChlsZpt27" %} [Commentaires et collaboration](/collaboration) {% endcontent-ref %} ## Utilisation du guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias Les différents chapitres sont conçus pour être lus dans l’ordre, car chacun est le prolongement du suivant. Ainsi, pour une lecture optimale, **il vous suffit de passer à la section suivante en cliquant sur le bouton situé dans le coin inférieur droit de chaque page.** Si vous êtes pressé ou souhaitez revenir à la page que vous consultiez lors d’une précédente lecture, **utilisez le volet de gauche pour vous reporter à une section spécifique.** Vous pouvez également explorer le guide à l’aide * des hyperliens contenus dans le texte ; * du panneau de navigation de gauche ; * du champ de recherche situé dans la partie supérieure droite de l’en-tête. Si vous ne disposez pas d'une connexion stable, vous pouvez télécharger des sections ou l'intégralité du guide au format PDF. ![](/files/aJsoYqtrUInl9PEH4j0r) Toutefois, des téléchargements réguliers sont nécessaires pour obtenir les mises à jour. ## Rester à jour Le guide est régulièrement actualisé. Il y a deux façons de ne manquer aucune mise à jour : 1\. [**S’inscrire au bulletin d'information mensuel**](https://gfmd.us2.list-manage.com/subscribe?u=8319290829244f21c232b3830\&id=dc758cf6f6\&utm_source=MediaDev+Insider+newsletter\&utm_campaign=7b2177676f-EMAIL_CAMPAIGN_2019_05_15_11_42_COPY_01\&utm_medium=email\&utm_term=0_642f35c243-7b2177676f-1223747669) 2\. Consulter [**le guide**](https://collecte-de-fonds.gfmd.info/) lors de la préparation de chaque demande de financement et voir s’il contient de nouveaux conseils ou de nouvelles idées. ## LES CHAPITRES **Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD** comprend onze chapitres consacrés à différents aspects des demandes de financement pour des programmes de développement des médias et de soutien au journalisme. L'accès aux onze chapitres est gratuit. {% content-ref url="/pages/mFB39yOsF0u9Hqd7JzlG" %} [1. Préparation et planification](/guide/preparation) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/d3blbCjyARGp2Ky5sCsS" %} [2. Avantages concurrentiels](/guide/avantages) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/7AXhh0Nx8NqTAYpc4iR9" %} [3. Engagement des donateurs](/guide/engagement) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/wAHqi6LEZbDiod5qbrii" %} [4. Identification d'opportunités](/guide/identification) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/OfV1JAA4HZkpJVzYabD4" %} [5. Types de candidature](/guide/candidature) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/qbEpZIbkQU1wwDrOEO2H" %} [6. Procédure de candidature](/guide/procedure-candidature) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/pigb8Wz8FKqFKRNZV68u" %} [7. Partenariats](/guide/partenariats) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/jtPM3tcMPmcbpHC5AtUX" %} [8. Rédaction d'une proposition](/guide/redaction-proposition) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/70e7YMbjiWJToEMorMHC" %} [9. Formulaires usuels](/guide/formulaires) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/U1CjezoXQyZxHBaEEgz0" %} [10. Ressources en personnel du projet](/guide/personnel) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/fLrmmT5kx6yARg626j41" %} [11. Budgétisation](/guide/budgetisation) {% endcontent-ref %} ## Sous-sections {% hint style="warning" %} Les sous-sections du guide, telles que les exemples de documents du chapitre [Formulaires usuels](/guide/formulaires), sont réservées aux membres du GFMD et aux organismes affiliés. {% endhint %} {% hint style="success" %} Si vous travaillez pour un membre ou un affilié du GFMD, il vous suffit de **cliquer sur les liens pour demander l'accès aux guides et aux modèles**. *Si vous rencontrez des difficultés pour accéder aux guides et aux modèles, veuillez contacter Fiona Nzingo, responsable des adhésions et de l'engagement (*[***fnzingo\[at\]gfmd.info***](mailto:fnzingo@gfmd.info)*, objet : Centre de ressources - Accès par mot de passe)* {% endhint %} {% hint style="info" %} Pour savoir comment adhérer au GFMD et découvrir les autres avantages offerts aux membres, * consultez la page ou écrivez à Fiona Nzingo, responsable des adhésions et de l'engagement : [**fnzingo\[at\]gfmd.info**](mailto:fnzingo@gmfd.info) {% endhint %} ## Commentaires et nouvelles sections Pour suggérer des mises à jour, des modifications ou des modèles et pour proposer des études de cas, utilisez le formulaire de la section [Commentaires et collaboration](/collaboration). {% content-ref url="/pages/OvuKCS26zQlChlsZpt27" %} [Commentaires et collaboration](/collaboration) {% endcontent-ref %} ## **ANNEXE** ## Lexique Les différents chapitres contiennent des liens vers [le lexique](/annexes/lexique). Celui-ci fournit des définitions, du contexte et des exemples pour des termes spécifiques aux programmes, à la recherche de fonds et au développement des médias ainsi que des indications sur leur utilisation par les donateurs, dans les demandes de financement et lors de la conception des projets. {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} Le lexique est consultable par [ordre alphabétique](/annexes/lexique) ou par catégories : {% content-ref url="/pages/U6HJ5QVbaKE0Ig4EZ5Aq" %} [Appel à propositions et termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/MeH3UgFekm3BnWrxaDeP" %} [Demandes et offres](/annexes/lexique/demandes-offres) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/kTyqscQMCgHsiK6KUWRG" %} [Formulaires de demande](/annexes/lexique/formulaire-demande) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/hT8fOQcSx235TIhKwpax" %} [Contrats et accords](/annexes/lexique/contrats-accords) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/fW8mMjrTW7AgvuTx1m9C" %} [Parties prenantes](/annexes/lexique/parties-prenantes) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/hzmgBm60jF5VUMq6xQdC" %} [Budgets](/annexes/lexique/budgets) {% endcontent-ref %} ## **Webinaires** La série de [webinaires](https://fundraising-guide.gfmd.info/annex/webinars) consacrés à la recherche de fonds en matière de développement des médias du GFMD est disponible seulement en anglais. Si vous souhaitez suggérer des sujets pour de futurs événements, [n'hésitez pas à nous contacter](/collaboration) ! ## RÉPERTOIRE POUR LE FINANCEMENT DESTINÉ AU DÉVELOPPEMENT DES MÉDIAS ## Où chercher des fonds pour le développement des médias ? Le guide offre une vision générale des organisations qui financent les initiatives, les programmes et les projets de soutien au développement des médias et au journalisme. {% content-ref url="/pages/BKQB3Cr8f3gKfsOgzSJ0" %} [+ Financeurs en matière de développement des médias](/financement/financeurs) {% endcontent-ref %} Vous pouvez obtenir des informations sur les donateurs qui soutiennent le développement des médias dans les catégories suivantes : * [Agences gouvernementales ](/financement/financeurs/agences-gouvernementales) * [Fondations](/financement/financeurs/fondations) * [Financeurs francophones](broken://pages/AW0wyLkyPpWlfGrLg2gG) * [Agences de l'ONU](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu) * [Autres organismes internationaux ](/financement/financeurs/dautres-organismes-internationaux) * [Commission européenne](/financement/financeurs/commission-europeenne) * [Sociétés technologiques](/financement/financeurs/societes-technologiques) Notre répertoire de donateurs pour le secteur du développement des médias évolue continuellement. Si vous souhaitez nous aider à le tenir à jour, n'hésitez pas à nous contacter. ## Possibilités de financement [**Consultez les dernières possibilités de financement en matière de développement des médias et de journalisme sur le site du GFMD**](https://gfmd.info/fundingopportunities-2-2/)**.** Pour le moment, cette section est uniquement disponible en anglais. {% embed url="" %} ## Financement d'urgence Cette section contient des outils et des ressources à propos [du financement d'urgence](https://fundraising-guide.gfmd.info/mediadev-funding/tools-emergency-funding). Pour le moment, cette section est uniquement disponible en anglais. {% embed url="" %} ## PARTICIPER **Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD résulte d’un effort collaboratif.** Le GFMD est animé par ses 200 membres qui s’engagent chacun à leur niveau pour développer le secteur des médias. C’est pour cela que nous vous invitons à collaborer avec nous pour améliorer la qualité des contenus de ce guide. Consultez la section [Commentaires](/collaboration) pour découvrir les possibilités de nous aider à développer ce guide et l’adapter au mieux à vos besoins. ## Remerciements Le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias s’inspire de guides récemment édités et qui ont prouvé leur utilité, et notamment : Reset's Open Calls, le Membership Guide de The Membership Puzzle Project et bien d'autres encore. Le Secrétariat du Global Forum for Development (GFMD) est particulièrement reconnaissant envers : * Michael Randall, concepteur du contenu de la première version du guide**.** * L'expertise et les conseils de nos membres et de nos soutiens qui ont révisé le guide et proposé de nombreuses suggestions précieuses avant sa publication en juin 2021. Des remerciements particuliers à : \ \- Alex Pearce (BBC Media Action)\ \- Bridget Gallagher (Gallagher Group) \ \- Camilla Palazzini (openDemocracy) \ \- Laurence Burckel (CFI)\ \- Mariana Santos (Chicas Poderosas) \ \- Raquel Bennet (Chicas Poderosas) \ \- Shannon Meredith (Chicas Poderosas) * Pour la production et l'édition de contenu : \ \- Manuel Lemos (stagiaire au GFMD) \ \- Camille Seyt (stagiaire au GFMD)\ \- Eléna Lefèbvre (stagiaire au GFMD) ## Qui finance le guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD ? Le financement du lancement du guide sur la collecte de fonds pour le développement des médias du GFMD a été assuré par le réseau Open Society Foundations. La création du guide a également été possible grâce au financement des activités de base du GFMD qui provient de : * [des cotisations annuelles ](https://gfmd.info/membership/) des [membres du GFMD](https://gfmd.info/members/) ; * [de la National Endowment for Democracy (NED)](https://www.ned.org/) ; * du réseau [Open Society Foundations (OSF)](https://www.opensocietyfoundations.org/). Le guide est continuellement mis à jour et amélioré grâce au financement de la [**Fondation Isocrates**](https://isocrates.org/). {% embed url="" %} {% hint style="info" %} Si vous souhaitez soutenir les futures versions ou les traductions du guide, n'hésitez pas à [nous contacter](/collaboration). {% endhint %}
# Commentaires et collaboration ## Aux membres, associés et partenaires du GFMD * Ce guide répond-il à vos besoins ? * Avez-vous relevé des lacunes ? * Quelles parties nécessitent plus de détails et d'informations ? {% hint style="info" %} [**Participez à ce court sondage pour nous donner votre avis sur la version actuelle du guide et les améliorations possibles.**](https://forms.gle/JH7Ea1AR6C5voiZn6) {% endhint %} Mais le plus important… **Quelle expertise et quelles expériences pouvez-vous apporter ?** {% hint style="info" %} Vous pouvez : * contribuer avec une étude de cas ou un modèle, * suggérer une correction ou un ajout, * ou vous porter volontaire pour nous aider à modifier une section ou créer du contenu. [Pour cela, remplissez ce formulaire.](https://docs.google.com/forms/d/1K5xXlm2J2qd1pwGHYGdxejHaUC-UMhJMmBl4gTpkG4c/edit) {% endhint %} Et finalement… [**merci de nous faire savoir si l'utilisation du guide vous a aidé à obtenir un financement !**](https://fundraising-guide.gfmd.info/feedback#please-get-in-touch) ## Aux donateurs Ce guide s'adresse non seulement à toute personne qui sollicite un financement pour un projet de développement des médias ou de soutien au journalisme, mais également aux donateurs. * Avons-nous expliqué clairement vos attentes relatives aux demandes de financement ? * Nos informations sont-elles erronées ? Si c'est le cas, comment pouvons-nous les corriger ? * Avez-vous relevé des lacunes ? * Votre organisation ne figure pas dans la liste des financeurs ? Ou vous souhaitez apporter des corrections ou ajouter des informations à votre profil ? **Écrivez-nous !** Consultez les informations de contact ci-dessous. ## Contactez-nous {% hint style="info" %} Pour toute question, informations supplémentaires ou pour nous aider à améliorer le guide, veuillez contacter Anne Marie Hammer, chargée de programmes et de projet au GFMD (**amhammer\[at]gfmd.info**). {% endhint %} # 1. Préparation et planification Premier module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour les développements des médias. ## Introduction Toute personne habituée à la recherche de fonds se souvient de longues nuits à brasser des textes, des tableaux et des graphiques, une tasse de café à la main, dans l’espoir de respecter une nouvelle échéance impossible à tenir. Les risques inhérents au stress de dernière minute sont évidents : des budgets irréalistes, des objectifs inatteignables, des fragments de texte rédigés pour des demandes précédentes qui apparaissent là où vous vous y attendez le moins. Vous pouvez éviter une grande partie de ces problèmes en établissant des systèmes internes solides et en vous assurant de préparer les éléments essentiels des demandes bien en amont de la date-limite. Le travail commence bien avant celui de la rédaction de l’offre par la création de certains contenus génériques, qu’il convient de mettre à jour régulièrement. Il s'agit également de répartir soigneusement les différentes tâches liées à ce travail et de vous assurer que les informations sont facilement accessibles aux personnes qui en ont besoin. En outre, une gestion efficace des connaissances peut également jouer un rôle important en permettant de tirer des enseignements des précédents processus de candidature pour les appliquer aux nouvelles demandes. Néanmoins, les demandes de financement copiées-collées sont le fléau des évaluateurs de projets, il est donc essentiel de maintenir un bon équilibre entre le contenu générique et les informations spécifiques qui répondent pleinement aux objectifs, aux priorités et aux thèmes d’un programme de financement donné. ## Préparation d’un portrait d'organisation « Vendre » votre organisation représente un élément important de toute candidature, même si cela ne doit jamais devenir la principale préoccupation. Évitez les longs textes de présentation qui vantent les mérites de votre travail en termes très généraux. Les donateurs veulent être rassurés sur le fait que votre entreprise est idéale pour ce travail, et non pas simplement une organisation exemplaire qui peut s'atteler à n'importe quelle tâche. Si les bailleurs sont attirés par un nom connu d’organisation, ils peuvent se montrer réticents à travailler avec une entité qui pourrait « éclipser » leur propre nom. Aussi, votre portrait doit comprendre une partie générale présentant les informations de base de votre organisation ainsi qu'une partie spécifique soulignant l'expérience pertinente pour une candidature ou un partenariat. {% hint style="success" %} Les données génériques doivent inclure : * la date de création ; * le siège des opérations ; * la portée géographique ; * le nombre de personnel au siège (salariés permanents à temps plein); * les structures de gouvernance. {% endhint %} Une courte section doit décrire la mission principale de l'entreprise et ses domaines d'activité. La partie rédigée sur mesure, une déclaration de capacité, doit fournir un aperçu des expériences antérieures et se concentrer sur les résultats et l'impact des projets plutôt que sur les seuls objectifs et activités. Pour le portrait de l’entreprise, veillez à employer un langage mesuré et concis. Évitez les hyperboles largement associées aux textes promotionnels (telles que « meilleur sur le marché », « inégalé » ou encore « meilleur au monde »). Dans la mesure du possible, les affirmations concernant les compétences et l'expertise d'une entreprise doivent être étayées par des exemples concrets (par exemple : « un fournisseur de premier plan en matière de formation journalistique, comme en témoignent plus de 100 programmes de renforcement des capacités qui ont renforcé les compétences de 1 000 professionnels des médias dans 16 pays »). {% hint style="success" %} **VEILLEZ À :** * Offrir un aperçu de l’ampleur et de l'étendue de votre travail. Mettez par exemple en évidence les secteurs dans lesquels vous avez de l'expérience et les acteurs avec lesquels vous avez travaillé. * Adapter le portrait de l'entreprise aux objectifs et à la portée de l'offre. Présentez les liens entre votre expérience et les domaines de prédilection de votre interlocuteur. * Mentionner des exemples concrets pertinents pour l'offre. Soulignez par exemple brièvement tout projet auquel vous avez participé qui aborde des thèmes ou des domaines d'expertise proches de ceux qui intéressent le potentiel donateur. {% endhint %} {% hint style="danger" %} **ÉVITEZ :** * de présenter votre entreprise avec un discours de type publicitaire**,** * d’adopter une approche uniforme, * de donner l'impression que votre entreprise est polyvalente et par conséquent qu’elle ne possède pas de domaine d’expertise spécifique. #### {% endhint %} ## Préparation des politiques d'entreprise De plus en plus, les agences de développement des médias sont priées de présenter leurs politiques en matière de **diversité**, **d’équité** et **d’inclusion**, de **devoir de diligence**, de **protection**, de **sécurité informatique** ou encore de **gestion des risques**. **REMARQUE : Nous devons inclure, soit dans ce guide, soit parmi d’autres ressources du GFMD, des définitions et meilleures pratiques à ce sujet.** {% hint style="info" %} Si vous souhaitez partager un exemple de politique en matière de **devoir de diligence**, de **protection**, de **sécurité informatique** ou de **gestion des risques**, n’hésitez pas à nous contacter. {% endhint %} Des éléments de ces politiques peuvent également être utilisés dans l'exposé de vos demandes, afin de démontrer que votre organisme dispose de procédures bien établies et déployables rapidement au lancement d'un nouveau projet. Il est utile d'inclure de courtes études de cas pour illustrer les points clés de certaines politiques, en expliquant comment l'entreprise a répondu à des défis similaires par le passé. Les documents relatifs à ces politiques doivent adopter une présentation générale similaire qui comprend les objectifs de la politique, ses éléments essentiels, les mécanismes de contrôle et la répartition des responsabilités. Si vous les joignez à des dossiers de demande, il est utile d'inclure la date de leur dernière mise à jour (et, idéalement, de s'assurer que celle-ci est relativement récente). {% hint style="info" %} La préparation de telles politiques représente un investissement en temps potentiellement conséquent et tous les organismes ne disposent pas de l'espace ou des ressources nécessaires pour donner la priorité à ce travail. Soulignons qu’il n’est pas nécessaire de mettre les activités de recherche de fonds en suspens jusqu'à ce que ces politiques soient pleinement développées. Si la rédaction de politiques internes est en cours, pensez à faire savoir aux donateurs que vous êtes pleinement conscient de la nécessité d'une approche formalisée. {% endhint %} ## Présentation de vos résultats passés La plupart des donateurs exigent des exemples portant généralement sur le bilan des projets réalisés au cours des trois dernières années. Cela vise à démontrer non seulement que vous disposez d'une expérience et d'une expertise pertinentes, mais aussi que votre entreprise est en mesure de mener à bien des projets marquants aux[ résultats](/annexes/lexique#resultats-formulaires-de-demande) mesurables. Bien que les donateurs disposent de différents modèles de documents pour présenter les résultats passés, il est utile de développer une structure cohérente adaptable à des fins multiples. {% hint style="success" %} Les données de base doivent inclure : * Titre du projet * Pays/région * Dates * Financeur * Budget des partenaires {% endhint %} Le texte doit couvrir les objectifs, les principaux volets d'activité, les [résultats ](/annexes/lexique#resultats-formulaires-de-demande)et les enseignements tirés. Il convient également de souligner les éléments novateurs ainsi que toute suite ou réplique de projet. Les descriptions des résultats passés sont souvent tirées de la proposition initiale de projet. Mais, c'est une erreur. Le cas échéant, elles devraient être inspirées du rapport final (ou intermédiaire). En effet, s'il est important de présenter les objectifs stratégiques et les services fournis, il est peut-être plus important encore de souligner ce qui a été accompli. Voici un bon exemple : > « Le projet visait à accroître l'acceptation des méthodes modernes de planification familiale par le biais d'une campagne de sensibilisation diffusée à la télévision, à la radio et dans la presse écrite. Selon une enquête menée au 24e mois du programme, six personnes sur dix exposées à la campagne ont déclaré avoir davantage confiance dans la sécurité des méthodes clés : une augmentation de 20 % par rapport aux chiffres de référence. » {% hint style="success" %} **LISTE** * Titre du projet * Pays/région * Dates (début/fin) * Sources de financement * Partenaires du [**consortium**](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) * [**Budget**](/annexes/lexique/budgets) * [**Objectifs**](/annexes/lexique#objectif-formulaires-de-demande) * Éléments à livrer * [**Résultats**](/annexes/lexique#resultats-formulaires-de-demande) * Enseignements tirés * Éléments novateurs * [**Durabilité**](/annexes/lexique#durabilite-formulaires-de-demande) {% endhint %} ## Élaboration du contenu général pour les propositions Inévitablement, une partie importante de la proposition est constituée par du contenu qui est identique d’un appel d’offres à un autre. Aussi, il s’avère judicieux de disposer d'un ensemble de documents déjà préparés avec les éléments requis dans la plupart des formulaires de demande et qui nécessitent une conception détaillée. Parmi ces éléments figure la compilation de brèves biographies et de CV (tout en respectant les réglementations sur la protection des données, telles que le RGPD). Il faut veiller ensuite à soigneusement adapter ce contenu aux exigences de chaque projet et aux spécificités du pays ou de la région où il sera mis en œuvre. Outre le portrait de l’entreprise et des exemples de réalisations antérieures, les éléments génériques peuvent inclure : {% hint style="success" %} * [**Méthodologie**](/annexes/lexique#methodologie-formulaires-de-demande) **dans les domaines clés d'expertise :** votre approche de la formation, du plaidoyer ou de la production de programmes, en soulignant ce qui la rend différente et innovante * **Recherche et évaluation des besoins :** procédures et méthodologies de recherche standard, y compris les moyens de garantir une recherche sensible au genre et au conflit. * [**Suivi et évaluation**](/annexes/lexique#suivi-formulaires-de-demande) **:** outils et méthodes que vous utilisez, ainsi qu'une description des ressources disponibles et du personnel clé. * **Politiques de l'entreprise** en matière de devoir de diligence, du principe « ne pas nuire », de sensibilisation aux questions de genre, de sensibilité aux conflits, de procédures de plainte, de gestion de la chaîne de fournisseurs, etc. * **Gestion des risques et planification d'urgence :** systèmes mis en oeuvre pour faire face aux risques et manière dont ils permettent de s’adapter aux circonstances changeantes. * **Gestion de projet :** mesures de soutien, méthodes de maintien de lignes de communication solides avec le donateur et les partenaires du consortium, procédures de gestion des connaissances, etc. * **Diffusion :** canaux de diffusion existants et techniques visant à garantir que les résultats du projet bénéficient d'une exposition optimale * **Liens avec d'autres parties prenantes** : y compris votre approche de la coordination avec d'autres acteurs du développement et de l'exploration des synergies {% endhint %} {% hint style="warning" %} Lorsque vous copiez et collez du contenu d'un dossier de demande à un autre, veillez à ne pas reprendre involontairement des informations spécifiques à une candidature (par exemple, des pays, des partenaires, des dates). {% endhint %} Si vous disposez de contenus génériques utiles pour la plupart des candidatures, ayez à l’esprit de les relire et de les mettre à jour de temps en temps. Les procédures standard peuvent rapidement devenir obsolètes, notamment dans le contexte de phénomènes mondiaux tels que la pandémie de Covid-19. ## Constitution d'une équipe d'experts/consultants Plusieurs types de demandes de subvention exigent que des CV ou de courtes biographies figurent dans le dossier de candidature. [**Les termes de référence**](/annexes/lexique/appel-propositions) peuvent stipuler les qualifications exactes et l'expérience requises. Dans ces cas, les postes clés peuvent être inclus dans **la grille de notation** et la qualité de la candidature jugée, dans une large mesure, en fonction du calibre des experts. À l’heure de planifier les ressources nécessaires pour un projet, la plupart des organismes s'appuient principalement sur des consultant.e.s de leur propre réseau qui ont fait leurs preuves. Cependant, parfois ces expert.e.s seul.e.s ne couvrent pas toutes les compétences et tous les domaines requis pour des demandes de financement spécifiques. Aussi, les organismes ont tout intérêt à constituer un vivier d'expert.e.s potentiel.le.s de nombreux domaines, afin d’éviter de rechercher à la dernière minute les talents appropriés au moment de l’appel d'offres. {% hint style="success" %} Pour ce faire, utilisez l'une ou l'ensemble des méthodes suivantes : * Obteniez des recommandations auprès de partenaires ou de collaborateurs de confiance * Approchez les personnes directement et demandez-leur la permission d'inclure leur CV dans une base de données interne * Utilisez des sites web dédiés au secteur du développement pour annoncer les possibilités de travailler sur des projets et maintenez une base de données de candidats * Organisez des cours de formation ou d'intégration pour de potentiels consultants {% endhint %} {% hint style="warning" %} Il n’est pas recommandé de procéder à un appel plus large pour attirer des formateurs ou des consultants, cela s’avère souvent difficile à gérer et peut susciter des attentes parfois impossibles à satisfaire par la suite. {% endhint %} ## Développement d’un réseau de partenaires Les projets réalisés sur la base d'un partenariat sont généralement considérés plus solides que ceux réalisés par une seule organisation. Ils garantissent que les [activités](/annexes/lexique#activites-formulaires-de-demande) s'appuient sur un plus large éventail de compétences et d'expériences, offrent le bénéfice d'une image diversifiée et d’un accès à de multiples réseaux. Les organismes ont tendance à travailler avec des partenaires qui ont fait leurs preuves, mais, inévitablement, certaines opportunités futures nécessiteront des nouvelles compétences ou un nouveau profil, obligeant les candidats à chercher au-delà de leur réseau proche. Les [appels d’offres](/annexes/lexique#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr) eux-mêmes laissent rarement suffisamment de temps pour mener une vérification détaillée et pertinente et établir une relation de travail appropriée. Voilà pourquoi les organismes doivent être constamment à la recherche de partenaires pertinents, notamment spécialisés dans des domaines complémentaires et/ou qui bénéficient d’expérience dans des zones géographiques différentes. En temps normal, ces relations s’établissent souvent en marge d'événements ou de festivals internationaux, puis se cimentent par l'expérience directe de la collaboration. En cette période de réunions et de conférences téléphoniques en ligne, elles se tissent par le biais des messageries de Skype, Zoom et Teams. {% hint style="success" %} Le devoir de diligence (on peut aussi parler de "devoir de vigilance") relatif aux partenaires stratégiques représente une question sensible car les organisations peuvent avoir l’impression désagréable de faire l’objet d’une enquête. Cependant, les partenaires potentiels doivent au moins accepter de partager : * les informations sur la société * les rapports annuels ; * des exemples de résultats passés ; * des témoignages. {% endhint %} ## Systèmes internes dédiés à la recherche de fonds La plupart des organismes ne possèdent pas les ressources nécessaires pour mettre en place une équipe interne dédiée à la recherche de fonds. Par conséquent, l’identification de nouvelles opportunités et la rédaction de dossiers de demande reviennent à des personnes qui combinent ses tâches avec leur fonction principale. Externaliser la recherche de fonds constitue une solution coûteuse et présente l'inconvénient d'impliquer des consultants qui ne connaissent pas forcément la philosophie, les ressources et les avantages concurrentiels de votre organisme. Que vous ayez les moyens de dédier une équipe interne à la recherche de fonds ou non, la clé d’une bonne gestion des efforts déployés pour la recherche de fonds réside dans l'utilisation efficiente des ressources disponibles. Cela signifie résister à la tentation de déposer des demandes trop ambitieuses et se concentrer sur les opportunités qui correspondent à vos atouts concurrentiels. Pour les petits organismes, cette stratégie peut impliquer de négocier des partenariats avec des structures plus importantes prêtes à agir en tant que[ partenaire principal](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes) et à couvrir les coûts de développement du projet. Cependant, toute agence de développement devrait au moins charger un membre du personnel d'identifier les pistes de financement et de consulter les sites web qui publient des [offres de financement](https://gfmd.info/fundingopportunities-2-2/). Les possibles sources d'information sont présentées dans la section [**Identification des opportunités**](/guide/identification). La veille devrait figurer parmi les tâches de routine, de manière à garantir que les [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) sont repérés rapidement et les partenariats négociés avant que les consortiums ne soient déjà formés. En outre, il est nécessaire de charger une personne de développer le contenu des dossiers de candidature et superviser leur rédaction. {% hint style="info" %} **Remarque :** de solides compétences rédactionnelles sont primordiales. En effet, au stade de la rédaction, mieux vaut compter sur un membre de votre équipe capable de bien écrire plutôt qu'un expert du domaine. Il est plus facile de se familiariser avec un sujet que de renforcer des compétences rédactionnelles. {% endhint %} {% hint style="warning" %} **Remarque :** ne jamais sous-estimer la quantité de papiers associés à l'élaboration d'une demande de fonds. Bien qu’il s’agisse d’un travail essentiellement administratif, il est bon de s'assurer qu'une personne supervise la documentation généralement requise pour déposer ce type de dossier et se charge de mettre à jour régulièrement les rapports qui présentent les capacités financières et les compétences techniques de votre organisme. {% endhint %} # 2. Avantages concurrentiels Deuxième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. ## Introduction Au cours de la dernière décennie, le secteur du développement des médias s’est fortement densifié. D’une part le nombre d'agences spécialisées a augmenté et d’autre les organismes qui œuvrent pour le développement plus largement ont élargi leurs activités aux médias et à la communication. Par conséquent, il est important de veiller à ce que votre organisation se distingue des autres par une identité, une mission et un champ d'action clairement identifiables. Par exemple, si les donateurs considèrent votre organisme comme l'interlocuteur privilégié pour les questions d’éducation aux médias, de réformes juridiques ou de formation à la production dans un pays ou une région spécifique, vous disposerez d'un avantage concurrentiel important. {% hint style="info" %} **International ou local ?** Lorsque les donateurs mentionnent les organisations internationales, ils font généralement référence à des agences basées en Europe ou aux États-Unis et actives dans le Sud. Les organisations « locales » désignent, par conséquent, des acteurs basés dans les pays bénéficiaires qui travaillent généralement à l’échelle nationale uniquement. De plus en plus, les organisations locales disposent d'avantages concurrentiels très significatifs traités dans les sections ci-dessous qui peuvent se résumer ainsi : * Une connaissance approfondie de l'environnement opérationnel, y compris des sensibilités culturelles et politiques. * Des expériences locales, y compris des liens avec d'autres partenaires de terrain et donateurs. * Un solide réseau de contacts locaux, y compris des décideurs politiques et des responsables des médias, ainsi que des formateurs et des consultants. * Une bonne compréhension des réglementations juridiques, financières et douanières locales qui concernent le travail des organisations de développement. * Des ressources techniques et des bureaux qui servent de base pour le personnel international.\ Une souplesse et une flexibilité offertes par des équipes permanentes relativement légères et le déploiement d'une forte proportion de personnel indépendant. * Une forte crédibilité dans les médias locaux, grâce à des relations de confiance à long terme et, souvent, à une expérience réussie en matière de plaidoyer. Il s'agit d'avantages exceptionnels que les organisations « locales » ont tout intérêt à garder à l'esprit lorsqu'elles négocient avec des acteurs plus importants. {% endhint %} ## Identification des niches {% hint style="success" %} Une stratégie efficace consiste à se forger une réputation par des activités dans un domaine de niche qui bénéficie d'une demande constante mais qui, en général, ne suscite pas l’intérêt des bailleurs. {% endhint %} Tout d'abord, vous devrez obtenir des subventions afin de faire vos preuves dans ce domaine et développer les réseaux, les partenariats et l'expertise nécessaires pour parfaire vos références et établir votre empreinte. La recherche active d'occasions de prendre la parole lors de conférences et d'événements liés au thème/secteur cible peut également contribuer à établir une réputation de leadership éclairé. ### **Niches thématiques** Néanmoins, il convient de garder à l'esprit le caractère (parfois) versatile des donateurs qui peuvent offrir un large soutien à des domaines de niche pendant un temps, puis retirer ceux-ci de leur liste de priorités. Il y a quelques années, les formations dédiées à la sécurité numérique et le journalisme constructif figuraient parmi les thèmes de prédilection. Aujourd'hui, l'éducation aux médias et la viabilité des médias ont le vent en poupe. Mieux vaut donc se positionner comme un organisme qui dispose de plusieurs cordes à son arc. Il est très avantageux d’analyser et de savoir suivre les tendances pour autant qu'ils ne s'écartent pas trop radicalement de votre domaine d'intérêt et de vos compétences. ### **Rayonnement géographique** Le même principe s'applique au rayonnement géographique. Même si votre organisme travaille essentiellement à **l’échelle nationale**, il peut être intéressant d'explorer les possibilités de partager vos compétences et votre expérience au niveau régional ou d'asseoir votre réputation par votre travail en dehors de la capitale et votre soutien au développement des marchés médiatiques provinciaux. Pour les **organisations internationales**, acquérir une solide expérience dans un pays ou une sous-région d’ordinaire négligé ou qui soulève des réticences chez d’autres présente des avantages certains. Toutefois, maintenir une présence ou mener des activités dans ces pays ou régions sur de longues périodes peut s’avérer plus difficile. {% hint style="success" %} Lors du développement de niches thématiques et géographiques, la cohérence et la continuité sont essentielles, car elles permettent d'établir des liens de confiance avec les bénéficiaires locaux et de nouer des partenariats à long terme. {% endhint %} {% hint style="success" %} Pour les organisations dont les activités de base ne bénéficient pas d’un financement, les opérations localisées exigent une marge de développement et de compression pour s’adapter à la trésorerie. Cela implique le déploiement de mécanismes pour faire face à ces fluctuations. {% endhint %} ## Arguments clés Définir et réviser vos arguments clés constitue un exercice utile. Procédez ainsi dans le cadre d'offres spécifiques (en définissant des « thèmes de victoire ») ou dans le contexte plus général de la concurrence identifiée. ### **Importances des arguments clés** Mettre l'accent sur les caractéristiques qui vous rendent différent et innovant constitue un élément essentiel d’une campagne de recherche de fonds réussie, car cela vous permet : 1. d’identifier les opportunités pertinentes ou stratégiquement importantes ; 2. de maintenir la cohérence institutionnelle ; 3. de développer de nouveaux outils et nouvelles [méthodologies](/annexes/lexique#methodologie-formulaires-de-demande) qui reflètent un engagement envers l'innovation. ### **Les domaines clés à prendre en compte lors de l'élaboration des arguments clés de vente :** * Dans quelle mesure votre **image de marque** est-elle reconnaissable ? * Où vos **compétences spécialisées** sont-elles les plus demandées ? * Vos **ressources sont-elles adaptées** aux objectifs ? * Vos **zones géographiques cibles** sont-elles trop prisées ? * En **matière d’engagement à encourager l’innovation**, votre organisation s'adapte-t-elle aux changements technologiques ou aux meilleures pratiques ? * Avez-vous établi des **partenariats** avec des organisations qui complètent votre offre ? * Disposez-vous de **systèmes internes** qui vous permettent d’être opérationnel dans des délais très courts et de vous adapter à des circonstances changeantes ? ### **Outils et méthodologies propriétaires** {% hint style="success" %} Des outils et des méthodes de travail uniques représentent des éléments cruciaux pour développer un profil reconnaissable. {% endhint %} En effet, d’une part les donateurs cherchent à être perçus comme favorables à l'innovation et les potentiels partenaires s’intéresseront aux approches innovantes possibles à intégrer dans leurs offres. Si, bien entendu, les agences doivent éviter de développer des technologies par opportunisme, le secteur du développement des médias souffre dans son ensemble d'une réputation « vieille école ». On lui reproche souvent de minimiser les risques en adoptant des stratégies éprouvées par le passé ou dans d’autres zones géographiques. ### **Innovation** {% hint style="success" %} L'innovation doit ainsi correspondre aux besoins et à la demande. Elle doit répondre à un ensemble spécifique de défis et bénéficier d'une forte appropriation locale. {% endhint %} De plus, les solutions doivent aussi être naturelles, s'adapter aux habitudes et évoluer en fonction des commentaires reçus. La plupart des outils ou du matériel d'apprentissage est développé dans le cadre de projets financés par des subventions. Toutefois, il vaut la peine de prendre du recul, ne pas réfléchir uniquement par projet et d'engager des ressources internes pour concevoir un ensemble cohérent de produits et de méthodologies en mesure de façonner et stimuler la croissance de votre organisation. ### **Exemples** Quelques exemples pour lesquels vous pourriez envisager de développer des outils et des méthodologies propres : * manuels de formation dans des domaines clés qui font l'objet d'une demande constante\ kits de formation qui établissent et illustrent des modèles de meilleures pratiques, * systèmes d'apprentissage interactifs (y compris des applications mobiles) qui offrent une possibilité d’étendre votre champ d'action et d’améliorer la flexibilité opérationnelle, * plateformes de gestion des connaissances qui relèvent les enseignements tirés, * formats de programmes peu coûteux qui ont fait leurs preuves dans la promotion de messages socialement responsables, * méthodologies de recherche qui prennent en compte des considérations clés telles que l'équité et la protection. ### Création d'un portfolio {% hint style="success" %} La description de vos travaux récents et pertinents représente un élément essentiel de toute demande de financement et, dans certains cas, notamment lors de la première étape d'un appel d'offres, le critère le plus important. {% endhint %} Pourtant, se positionner comme un acteur encore peu connu expose à une double équation : l’expérience constitue un prérequis pour obtenir des subventions, mais impossible de faire ses preuves sans soutien financier. Voilà pourquoi la plupart des organismes commencent par établir des partenariats avec des agences plus importantes et/ou par fournir une petite composante d'un projet plus vaste. Ces stratégies constituent également un moyen d’étendre vos activités à de nouveaux domaines ou de nouvelles régions géographiques. En outre, il existe des programmes plus petits de subventions en cascade qui accordent moins d’importance aux expériences préalables et pour lesquels certaines tâches, telles que le suivi et le contrôle, l'évaluation externe et la formation, sont sous-traitées ou externalisées sur la base d'une simple procédure d'appel d'offres. Souvent, ces procédures se fondent sur le calibre des experts individuels et la tarification soumise plutôt que sur la seule expérience. ### **Obtention de votre première opportunité** {% hint style="info" %} Au-delà des bonnes idées et de la persévérance, aucune formule éprouvée ne garantit la réussite. Au niveau local, certains organismes donateurs sont décrits comme des « forteresses », tandis que d'autres poursuivent une politique d’ouverture. Néanmoins, tout échange avec les donateurs constitue une action bénéfiques et un certain travail de lobbying est généralement possible. Les recommandations ci-dessous proposent des pistes pour approcher les principaux donateurs du domaine du développement des médias. **Commission européenne :** envisagez de participer à des projets en tant que partenaire d’un consortium ou co-candidat dans un premier temps. Certaines délégations sont ouvertes au dialogue et peuvent rechercher des partenaires en matière de développement des médias pour soutenir l'engagement des acteurs locaux. **Donateurs des États membres de l’UE :** s'adresser aux ambassades et demander des informations sur les programmes prévus (et les inviter à participer à des activités). Considérez les donateurs des États membres, tels que le Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement (Royaume-Uni) et le ministère allemand des Affaires étrangères, l'AFD, comme de possibles co-financeurs potentiels pour les programmes permanents. **Agences de l'ONU :** collaborez avec les représentations locales, mais surveillez aussi les appels d'offres pour destinés aux services médiatiques. **Donateurs étasuniens :** selon le pays, les opportunités bilatérales peuvent être relativement courantes et les procédures de demande de fonds généralement assez simples. {% endhint %} Tous les donateurs ne sont pas disposés à donner une première chance à des organismes inconnus. Parmi les exceptions, citons le Ministère des affaires étrangères, du Commonwealth et du développement (Royaume-Uni), le Fonds européen pour la démocratie (FEDEM), le Fonds national pour la démocratie (États-Unis) et l’Open Society Foundations (OSF). Les petites subventions accordées par les ambassades étrangères constituent un moyen éprouvé de se constituer un portfolio. À l’instar des auteurs qui cherchent à publier un premier roman, les agences de développement subissent souvent une série de rejets avant d’obtenir leur première subvention. Néanmoins, il convient de persévérer, car les demandes rejetées peuvent vous faire connaître d'un donateur et l'expérience accumulée au cours du processus de demande reste inestimable. {% hint style="warning" %} Toutefois, comme indiqué dans d’autres parties de ce manuel, vous limiterez vos frustrations en adoptant une approche ciblée des donateurs et en alignant vos ambitions sur les réalités locales en matière de financement. {% endhint %} # 3. Engagement des donateurs Troisième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. ## Introduction Les grandes agences investissent un temps et des efforts considérables pour tenter de peser sur la communauté des donateurs et de fixer les priorités en matière de financement. Cette tâche s’avère compliquée, car les programmes des donateurs se déploient généralement sur le long terme et restent assez inflexibles. Peser sur le processus de décision consiste parfois à se trouver au bon endroit au bon moment. Cependant, les donateurs consultent toujours plus la communauté du développement sur les besoins et les priorités et certains engagent des ressources considérables pour évaluer et répertorier les besoins de manière régulière. {% hint style="warning" %} Concernant votre relation avec les donateurs, veillez toutefois à garder une distance adéquate par rapport à l’établissement des [**termes de référence**](/annexes/lexique/appel-propositions) et des documents programmatiques. En effet, les autres agences s’indignent rapidement si elles perçoivent qu'un concurrent a eu une influence indue sur un programme de financement spécifique ou accès à des informations avant l’heure. {% endhint %} {% content-ref url="/pages/U6HJ5QVbaKE0Ig4EZ5Aq" %} [Appel à propositions et termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) {% endcontent-ref %} Sur le papier, les donateurs se prétendent ouverts et transparents. En pratique, beaucoup se montrent réticents à collaborer trop étroitement avec les bénéficiaires potentiels et préfèrent les garder à distance. Souvent, le défi consiste à accéder au sein d'une agence donatrice à une personne qui possède un réel pouvoir de décision. Les chargés de dossiers prennent rarement des décisions stratégiques, leur travail consiste à mettre en œuvre les procédures établies par les hauts responsables au siège. ## Types de donateurs Tous les donateurs ne rentrent pas dans des catégories précises, mais dans les grandes lignes, les types de donateurs suivants sont pertinents pour le secteur du développement des médias : ### **Agences gouvernementales** Ces donateurs sont souvent liés ou intégrés au ministère des Affaires étrangères du pays concerné. Leur travail consiste à financer des programmes qui reflètent ou complètent la politique étrangère nationale. Ce financement est affecté par les missions diplomatiques ou par le biais de programmes régionaux. À une époque, les agences gouvernementales accordaient la majeure partie de leur financement à des organisations de même nationalité, mais ce n'est plus le cas. Toutefois, nous ne pouvons nier qu’elles restent plus accessibles aux organismes du même pays, en raison de leur appartenance à de mêmes réseaux et de leur proximité géographique et professionnelle. Les agences gouvernementales les plus actives dans le secteur du développement des médias sont : * l’[**agence française de développement**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#agence-francaise-de-developpement) (AFD); * l’[**agence danoise de développement international** ](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#lagence-danoise-pour-le-developpement-international-danida)(DANIDA) ; * le [**ministère néerlandais des Affaires étrangères**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#ministere-neerlandais-des-affaires-etrangeres) ; * le [**Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#ministere-des-affaires-etrangeres-du-commonwealth-et-du-developpement-fcdo-royaume-uni) (FCDO) ; * l'[**agence de coopération internationale allemande pour le développement**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#agence-de-cooperation-internationale-allemande-pour-le-developpement-giz) (GIZ) ; * [**Affaires mondiales Canada**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#affaires-mondiales-canada) ; * l[**’agence norvégienne de coopération au développement**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#agence-norvegienne-de-cooperation-au-developpement-norad) (NORAD) ; * l’[**agence suédoise de développement et coopération internationale**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#agence-suedoise-de-developpement-et-cooperation-sida) (SIDA) ; * l’agence de coopération internationale de la Confédération suisse (DDC). Les deux principales agences des États-Unis qui soutiennent le développement des médias méritent une mention spéciale : [**USAID**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#usaid) De plus en plus, [**l'USAID**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#usaid) semble revenir à une pratique traditionnelle qui consiste à attribuer des subventions pluriannuelles très importantes, principalement en Europe de l'Est. Cependant, elle gère également des programmes de subventions par l'intermédiaire des ambassades américaines. Longtemps, il a semblé que la "part du lion" des subventions les plus importantes revenait à une poignée d'agences américaines, mais certains signes indiquent que cette situation se modifie. La plupart des demandes passent par le portail du gouvernement américain et les dossiers à déposer sont complexes et demandent un grand investissement en temps. [**Département d'État des États-Unis**](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#departement-detat-des-etats-unis) Les programmes du département d'État des États-Unis les plus pertinents pour les agences de développement des médias passent par : * le Bureau of Democracy Human Rights and Labor (DRL) ; * le Global Engagement Center (GEC). Le GEC a rejoint récemment la constellation des bailleurs de fonds. Il a lancé une série de programmes ambitieux qui mettent l'accent sur la lutte contre la désinformation et la propagande parrainée par les États. D'une manière générale, le volume de travail lié à la rédaction des demandes pour le LRD et le GEC reste relativement faible. {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur les [agences gouvernementales](/financement/financeurs/agences-gouvernementales), consultez le [répertoire de donateurs pour le développement des médias.](/financement/financeurs) {% endhint %} {% content-ref url="/pages/p6LFcFqv9nCthidpxwPG" %} [Agences gouvernementales](/financement/financeurs/agences-gouvernementales) {% endcontent-ref %} ### **Fondations** En règle générale, les fondations sont plus faciles à approcher et entretiennent des relations plus étroites avec les bénéficiaires de subventions que les [agences gouvernementales](/financement/financeurs/agences-gouvernementales). Il est juste de dire que leurs priorités et leurs sphères d'intérêt sont plus cohérentes que celles des organismes financés par les États, puisque les fondations ne répondent pas toujours à des demandes politiques. Cela dit, les programmes lancés par des fondations ont tendance à attirer de très nombreux candidats et, à l'exception des principaux acteurs tels que la fondation [Bill & Melinda Gates](/financement/financeurs/fondations#bill-et-melinda-gates-foundation), le montant des subventions proposées reste généralement modeste. Certains jouent un rôle essentiel en soutenant les organisations locales pendant de nombreuses années et jouissent d'une grande crédibilité en raison de leurs connaissances et de leur expertise locales. {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur les [fondations](/financement/financeurs/fondations), consultez le [répertoire de donateurs pour le développement des médias](/financement/financeurs/fondations). {% endhint %} {% content-ref url="/pages/MhWosVCmvSqwcXXRHySW" %} [Fondations](/financement/financeurs/fondations) {% endcontent-ref %} ### [**Agences de l'ONU**](https://fundraising-guide.gfmd.info/mediadev-funding/donors/un-agencies) Pour les projets relatifs aux médias, les plus courantes sont : * l’[UNICEF (Fonds des Nations unies pour l’enfance)](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu#fonds-des-nations-unies-pour-lenfance-unicef) * l’[UNESCO (Organisation des Nations unies pour l'éducation, la science et la cult](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu#organisation-des-nations-unies-pour-leducation-la-science-et-la-culture-unesco)ure) * le P[NUD (Programme des Nations unies pour le développement)](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu#programme-des-nations-unies-pour-le-developpement-pnud) * l’[FNUD (Fonds des Nations unies pour la démocratie)](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu#fonds-des-nations-unies-pour-la-democratie-fnud) Nombre d'entre elles versent des subventions par le biais de missions locales, en se concentrant sur des domaines tels que la formation, le plaidoyer et le développement de programmes. Les plafonds de financement sont généralement modestes et la charge administrative peut être disproportionnée. Certains [appels à propositions](https://fundraising-guide.gfmd.info/annex/lexicon#call-for-proposals-call-for-proposals-and-tors) s’avèrent irréalistes quant à ce qui peut être réalisé avec le montant du financement proposé. {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur les [agences de l'ONU](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu), consultez le répertoire de [donateurs pour le développement des médias](/financement/financeurs/les-agences-de-lonu). {% endhint %} ### [**Autres organismes internationaux**](https://fundraising-guide.gfmd.info/mediadev-funding/donors/other-international-bodies) Les organisations internationales telles que [l'OSCE](/financement/financeurs/dautres-organismes-internationaux#osce) et la [Banque mondiale](/financement/financeurs/dautres-organismes-internationaux#banque-mondiale) sont connues pour accorder de petits financements pour l'évaluation des besoins, les ateliers de formation et les projets axés sur les cadres juridiques ou réglementaires. Ceux-ci résultent parfois de contacts directs et parfois [d'appels à propositions](https://fundraising-guide.gfmd.info/annex/lexicon#call-for-proposals-call-for-proposals-and-tors). {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur les [autres organismes internationaux](/financement/financeurs/dautres-organismes-internationaux), consultez le r[**épertoire de donateurs pour le développement des médias**](/financement/financeurs/dautres-organismes-internationaux). {% endhint %} ### [Commission européenne](broken://spaces/-MR0OfVS02FhdH_O2kpM/pages/-MW6chuJknTekVO9psAq) Dans son cadre financier pluriannuel (2021-2027), la Commission européenne a proposé l'instrument de voisinage, de coopération au développement et de coopération internationale (IVCDCI, également appelé « Europe dans le monde »), qui vise à rationaliser l’aide extérieure de l’UE attribuée à divers secteurs. Doté d'un budget de près de 80 milliards d'euros, il comporte trois piliers : * **Géographique** : accent sur la promotion de l'État de droit, des droits humains, de la démocratie, de la bonne gouvernance, de la paix, de la sécurité et du développement durable dans le voisinage européen, en Asie et dans le Pacifique, dans les Amériques et les Caraïbes ainsi qu’en Afrique subsaharienne. * **Thématique** : soutien aux activités liées à des domaines spécifiques des objectifs de développement durable (droits humains, organisation de la société civile, paix et stabilité, santé, éducation, croissance durable et inclusive). * **Réaction rapide** : prévention des conflits et efforts de (re)construction de la paix. Cela permettra de soutenir le financement de mesures individuelles ou de plans d'action ponctuels. * **Une réserve de flexibilité** pour les réponses aux situations de crise émergentes, telle que de l’aide en cas de conflits armés ou de catastrophes naturelles. La Commission européenne travaille actuellement à la traduction de cet accord en un règlement européen. Il est prévu que le Parlement européen vote sur la version définitive du texte à l'été 2021. Tous les [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) et les appels d'offres sont annoncés via le portail TED ou la plateforme en ligne International Partnerships (anciennement EuropeAid). Les candidatures se font à l'aide de formulaires établis et, pour la plupart, il est possible de soumettre son dossier en ligne. {% hint style="warning" %} Souvent, les petites organisations considèrent la quantité de démarches administratives nécessaires pour répondre aux appels d'offres de l’UE trop importante. D'autres sont découragées par l'impression que ces programmes de financement s’apparentent à une loterie. De plus, les candidatures non retenues reçoivent très peu d’explications. {% endhint %} {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur la [Commission européenne](#commission-europeenne), [consultez le répertoire de donateurs pour le développement des médias](/financement/financeurs). {% endhint %} ### [Entreprises technologiques](https://fundraising-guide.gfmd.info/mediadev-funding/donors/technology-companies) Parmi les derniers arrivés sur la scène du financement figurent le [Digital News Innovation Fund de Google ](/financement/financeurs/societes-technologiques#google-news-initiative)et Luminate, la dernière incarnation de l'initiative Governance & Citizen Engagement initiative de l’Omidyar Network. Certains n'acceptent pas les offres non sollicitées et les futurs bénéficiaires doivent être recommandés. D'autres lancent des [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) très compétitifs, bien que la charge de travail soit relativement légère. {% hint style="info" %} Pour en savoir plus sur les [entreprises technologiques](/financement/financeurs/societes-technologiques), consultez le [répertoire de donateurs pour le développement des médias.](/financement/financeurs/societes-technologiques) {% endhint %} ### [**Autres donateurs importants**](#introduction) Un certain nombre de donateurs n'entrent dans aucune des catégories ci-dessus, mais soutiennent depuis longtemps les travaux liés au développement des médias. Parmi eux figurent : * la [National Endowment for Democracy](https://www.ned.org/apply-for-grant/fr/) * la [European Endowment for Democracy](https://www.democracyendowment.eu/fr/) * le [National Democratic Institute](https://www.ndi.org/) Tous ont la réputation d'être accessibles, flexibles et de réduire au minimum la charge administrative. ## Répertorier les donateurs {% hint style="info" %} Il s'agit d'un exercice utile pour toute agence, grande ou petite, et l'essentiel des recherches peut être effectué sur Internet. {% endhint %} Certains donateurs sont meilleurs que d'autres pour présenter les priorités de leurs programmes et les procédures d'obtention de financements. La [Commission européenne,](/financement/financeurs/commission-europeenne) avec sa vaste constellation de programmes de financement, s’avère particulièrement déconcertante. En parallèle des recherches documentaires, il vaut la peine de parler à d'autres organisations du même domaine pour comprendre comment fonctionnent les coulisses des programmes présentés. Si vos concurrents montreront possiblement de la réticence à partager des informations qu’ils préféreront garder jalousement, ils vous raconteront probablement volontiers des expériences individuelles qu’ils auront vécues. ### **Un exercice de recensement des donateurs devrait se concentrer sur :** **Priorités programmatiques** Prenez en considération les thématiques qui intéressent le donateur et sa philosophie générale. Parfois, celles-ci sont très larges et mal articulées. Ce cas de figure donne peut-être lieu aux situations les plus décourageantes, car il complique l’exercice de les relier à des domaines de travail spécifiques. {% hint style="success" %} Il est important d'examiner les projets financé par le donateur en question par le passé pour comprendre comment se positionner stratégiquement. {% endhint %} **Priorités géographiques** Tous les programmes de financement ne ciblent pas des pays en particulier, cependant c’est le cas de la plupart et la majorité des [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) formels concernent des territoires spécifiques. {% hint style="success" %} Une fois les priorités géographiques déterminées, il convient d’effectuer quelques recherches sur les financements effectivement apportés par le donateur dans les pays en question. {% endhint %} **Plafonds de financement** Ces indications doivent être prises au sérieux. Lorsqu’un plafond est spécifié, il doit être respecté. Si les indications donnent plutôt des paramètres généraux, consultez les précédentes subventions pour mieux saisir les montants moyens accordés. Vous ne compromettez pas nécessairement vos chances de succès en visant le haut de la fourchette de financement. En effet, la plupart des grands donateurs préfèrent attribuer deux ou trois grandes subventions plutôt que dix petites. Toutefois, les organismes de financement se montrent également désireux de répartir, dans la mesure du possible, les fonds disponibles entre plusieurs organismes, préservant ainsi leur réputation de faire preuve d’équité de traitement. **Coordonnées et URL** L'adresse web utilisée pour publier les [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) est une information clé à inclure dans votre liste. Prenez note des coordonnées personnelles indiquées, le cas échéant, mais gardez en tête que la plupart des grandes agences connaissent des changements réguliers dans leur personnel et que ces coordonnées devront peut-être être mises à jour. **Opportunités à venir** Notez le prochain délai de dépôt de candidature prévu et créez un système d'alerte, de manière à recevoir un rappel assez en amont du délai indiqué. **Commentaires et conclusions** Il est pertinent d’évaluer ses chances de succès auprès d’un donateur particulier en fonction de la complexité de la demande de financement soumise. Pour les agences nationales, il peut également être utile de noter quelles autres organisations de votre région ont déjà reçu un financement de leur part. {% hint style="info" %} La section de ce guide qui répertorie des [donateurs pour le développement des médias ](/financement/financeurs)constitue un bon point de départ. {% endhint %} ## Approche des donateurs {% hint style="info" %} La clé pour approcher les donateurs réside dans la compréhension de leurs domaines d'intérêt et de leur philosophie générale en matière de développement des médias. Leurs stratégies peuvent évoluer au fil du temps, toutefois il n’en reste pas moins vrai que : * La **Commission européenne** a tendance à regrouper le développement des médias avec le soutien à la société civile et aux défenseurs des droits de l'homme (DDH). Cependant, les programmes traditionnels de renforcement des capacités et d'accès à l'information connaissent une résurgence. * **L'USAID** continue de croire fermement à la professionnalisation des médias et a traditionnellement soutenu le développement des médias commerciaux (par opposition aux médias de service public). * Le **bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth** favorise les projets qui facilitent le partage de l'expertise britannique et internationale dans des domaines tels que les services publics de radiodiffusion, la législation sur les médias et la programmation pour les groupes minoritaires ou vulnérables. * Le **ministère des Affaires étrangères des Pays-Bas** accorde une grande importance à la capacité des médias à promouvoir et à protéger les droits humains en demandant aux gouvernements de rendre des comptes. * **L’agence suédoise de développement et coopération internationale** continue de donner la priorité à la responsabilisation démocratique, aux droits humains, à l'État de droit et à la liberté d'expression. Elle défend également l'égalité des genres et l'autonomisation des femmes. * L'**agence française de développement** considère le développement des médias comme un outil de promotion de la cohésion sociale et de réduction des inégalités. * Le **ministère allemand des Affaires étrangères** s'efforce de promouvoir la viabilité des médias ainsi que l'élaboration de cadres législatifs et réglementaires. * Les **agences des Nations unies** associent le développement des médias à leurs différents domaines de travail, à l'exception de l'UNESCO qui soutient des projets visant à promouvoir un environnement favorable aux médias libres et indépendants {% endhint %} ### **Présentation d’idées** En de rares occasions, vous aurez peut-être la possibilité d'exposer vos idées aux donateurs. Sachez que la plupart des donateurs, comme les éditeurs, se tiennent à l'affût de la prochaine grande nouveauté et veulent se tenir informés des nouvelles idées et des innovations. Celles-ci peuvent être glissées dans les conversations et conduire à des approches directes. Réfléchissez à un argumentaire éclair, une idée en lien direct avec les priorités du donateur, résumée en quelques phrases. ### **Sollicitation à froid** Contacter des donateurs à l'improviste et leur faire part d'une idée qui semble correspondre à leurs intérêts et priorités peut fonctionner, mais cela dépend beaucoup du donateur. Les principaux donateurs institutionnels se contenteront probablement de vous renvoyer à leurs sites web et à leurs directives de financement, si tant est que vous parveniez à vous adresser à la bonne personne. Écrire à une adresse électronique générique du type qui figure sur leur site web s’avère généralement infructueux. Le démarchage téléphonique à froid constitue une démarche possible pour autant que vous ayez une idée très convaincante et la certitude que le donateur en question (a) soutient des travaux dans ce thème/secteur et (b) possède une certaine flexibilité pour accorder des financements ponctuels. Nous pouvons sans doute affirmer que les chargés de dossiers craignent ce type d'appels et ne les encouragent certainement pas. Cependant, cela ne signifie pas que cette stratégie est à exclure. ### **Relations réussies avec les donateurs** Amener les donateurs à s’engager nécessite des ressources, de l'expérience et de solides compétences diplomatiques. Les rencontres introductives se révèlent incontestablement utiles pour attirer l'attention d'un donateur sur votre travail et explorer les possibilités de financement. Il n'est pas bon d'être trop insistant ou obstiné, mais il est certainement conseillé de nouer des relations au fil du temps. Les éléments suivants facilitent ce type d’opération : **Présentation solide** Disposer d’un solide dossier de présentation qui inclut des illustrations de votre travail (études de cas) et s’assurer d’en laisser une copie derrière vous après une réunion. **Intérêts communs** Identifiez des domaines d'intérêt et des points de référence communs. Les discussions doivent s’inscrire dans des échanges exploratoires plutôt que relever du discours de vente offensif. Recherchez les recoupements entre le programme du financeur et le vôtre. **Axe thématique** Éviter de faire perdre du temps aux donateurs en présentant des idées qui ne correspondent pas aux axes de leurs programmes ou à leurs principaux domaines d'intérêt. Vous ne les convaincrez pas de s’engager dans une nouvelle direction par la seule force de votre personnalité. **Suivi** Donnez suite aux idées exposées lors des réunions en communiquant des notes conceptuelles, des présentations, des résultats de recherches ou des exemples de travaux antérieurs. **Connexions** Aidez les donateurs à établir des liens avec les bénéficiaires finaux. Les chargés de dossiers apprécient de recueillir des renseignements sur le terrain et d'entendre parler de stratégies fructueuses par les personnes concernées. Organiser des rencontres avec des bénéficiaires ou des visites de terrain des projets constitue une bonne manière d’informer les donateurs et de peser dans l’élaboration de leurs stratégies internes et procédures de développement. ### **Personnel et rôles** Les personnes employées par les organisations donatrices occupent une position privilégiée. Elles répondent régulièrement à des sollicitations de candidats potentiels. Aussi, il s’avère judicieux d’entretenir des liens avec ces personnes afin de positionner votre organisation comme un précieux fournisseur de services, doté d’une forte expertise. Renforcez cette réputation en partageant les résultats de vos recherches ou en créant des liens entre des personnes qui en tireront des bénéfices mutuels. L’essentiel est de démontrer que vous possédez les contacts, les ressources et la vision nécessaires pour concrétiser vos idées et de vous positionner comme un partenaire professionnel fiable. Notez que, au sein des organisations donatrices et des ambassades étrangères, les questions de développement des médias et de responsabilisation en démocratie peuvent relever de départements différents. Par exemple : * Dans les délégations de l'UE, ce domaine peut être du ressort de la section politique du chef de coopération ou, dans certains cas, des responsables de la presse et de l'information. * Certaines ambassades françaises disposent d'un attaché de presse, mais la responsabilité de ce domaine peut aussi incomber à un agent culturel. La France possède un réseaux d’attaché·es audio-visuel·es qui couvrent pour la plupart plusieurs pays. * Dans les ambassades britanniques, ce portefeuille peut être confié aux secrétaires politiques ou aux chargés de la communication. * Dans les ambassades américaines, ce rôle peut revenir au personnel qui travaille dans la diplomatie publique. ### **Organisations internationales** Pour les organisations internationales, les paramètres sont très différents : elles mettent principalement l'accent sur le maintien d'une relation privilégiée avec les donateurs nationaux qui représentent l’essentiel de leur soutien. Le lobbying au sein de la Commission européenne s’avère plus complexe, car les responsabilités directes en matière de programmes de subventions manquent de clarté et les comités d'évaluation fortement liés par les procédures et protocoles, établis pour garantir l'impartialité de leurs décisions. Néanmoins, participer régulièrement aux conférences financées par l'UE, ainsi qu’aux réunions d’information sur les appels à propositions, et se positionner comme leader d'opinion dans leurs domaines respectifs peut s’avérer bénéfique pour les organisations. # 4. Identification d'opportunités Quatrième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. {% hint style="success" %} Nous vous conseillons de faire figurer l’identification des possibilités de financement dans le cahier des charges d'au moins un membre du personnel. Il s'agit d'une activité essentielle afin de disposer du temps nécessaire pour vous préparer aux prochains [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions), tant au niveau du développement de vos idées que de la négociation de partenariats stratégiques. {% endhint %} ## Risques liés à un manque de planification et d’anticipation **Répondre aux appel d'offres au dernier moment comporte de nombreux risques :** {% hint style="warning" %} Ne pas être en mesure d'examiner avec soin ses partenaires potentiels et risquer de se retrouver dans un partenariat avec une organisation qui ne partage pas la même vision et les mêmes pratiques professionnelles. {% endhint %} {% hint style="warning" %} S’engager à travailler avec des personnes qui ne correspondront peut-être pas à sa culture organisationnelle et nourriront des attentes financières déraisonnables. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Manquer de temps pour envisager correctement sa [méthodologie](/annexes/lexique#methodologie-formulaires-de-demande) et sa stratégie, et s’engager ainsi sur la voie de possibles incohérences ou dans des activités difficilement réalisables. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Manquer de temps pour élaborer un budget réaliste et s’engager par contrat à mener des activités sans disposer des moyens de les mettre en œuvre. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Se retrouver dans l’impossibilité de déposer son dossier dans le délai imparti, malgré le temps investi et les efforts consacrés par toutes les personnes concernées. {% endhint %} ## Sources d'information potentielles Presque tous les donateurs publient les opportunités à venir sur leur site web. Exceptions : {% hint style="danger" %} Les donateurs qui travaillent avec un groupe d'organisations bénéficiaires et discutent des opportunités directement avec ces partenaires. Dans ce cas, ils ne procèdent pas à des appel d’offres, mais négocient des procédures. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Les donateurs qui n'acceptent pas de candidatures spontanées et travaillent plutôt sur la base des recommandations de leurs sources sûres. {% endhint %} Les organisations qui invitent les bénéficiaires potentiels à soumettre des demandes à tout moment de l'année publient généralement les formulaires et les directives à suivre sur leur site web, mais il est toujours utile de les contacter avant de déposer un dossier. Certains seront possiblement disposés à donner un premier avis sur la pertinence de votre note conceptuelle avant que vous n'investissiez du temps et des efforts à l'élaboration d'une proposition complète. Les informations sur les opportunités à venir peuvent également provenir de partenaires potentiels qui cherchent à former des alliances compétitives et/ou ont besoin d'identifier un [codemandeur](/annexes/lexique#codemandeur-parties-prenantes) local fiable (une exigence toujours plus fréquente des programmes financés par l'UE ou par les États membres). Il est très utile de développer ces relations au fil du temps, de nouer des liens avec des acteurs clés et de leur donner vos références en vue de possibles partenariats. ## Systèmes de détection des opportunités Systématisez cette tâche autant que possible afin de vous assurer qu’aucune opportunité pertinente ne vous échappe. La solution la plus simple consiste à s'abonner au flux de mises à jour de plateformes telles que le système TED de l'UE ou grant.gov du gouvernement des États-Unis. Certains prestataires commerciaux, tels que Development Aid, proposent des opportunités filtrées moyennant une cotisation annuelle. Toutefois, aucun système ne fonctionne parfaitement, de sorte qu'une combinaison de plateformes à consulter et de stratégies différentes reste probablement la meilleure solution. La méthode la plus efficace consiste à combiner les démarches de terrain avec un suivi régulier des sites web qui publient des offres pertinentes. {% hint style="info" %} Le GFMD publie régulièrement des [possibilités de financement pour le développement des médias](https://gfmd.info/fundings/?dl=3) et le soutien au journalisme sur son site web {% endhint %} **Pour les opportunités de financement** provenant d’organisations nationales, la plupart vous parviendront par le bouche-à-oreille et vos collaborations avec d'autres acteurs du développement. **Pour celles relevant d’organisations internationales,** mettez l’accent sur la consultation des portails web et l'encouragement des donateurs à diffuser proactivement leurs offres. Dans les deux cas, la clé du succès repose sur des efforts soutenus et cohérents de collecte de renseignements. ## Prise de décision : évaluer la pertinence d’une demande La tentation est grande de ratisser aussi large que possible et de déposer un dossier pour toute opportunité qui semble plus ou moins appropriée. De plus, la tendance veut que nous nous laissions séduire par les montants proposés sans considérer pleinement les risques associés au cofinancement ou à une expansion excessive. Il est donc utile de prendre en compte les points suivants avant de prendre une décision : ### **Êtes-vous admissible ?** Vous n’avez rien à gagner à parier là-dessus. Les critères d'éligibilité sont généralement relativement clairs. Si ce n'est pas le cas, n’hésitez pas à [demander des précisions.](#demande-de-clarifications) Les donateurs se prononceront rarement sur un cas individuel, mais ils devraient clarifier leurs critères si vous formulez correctement votre question. ### **Possédez-vous l'expérience nécessaire ?** Il ne s'agit pas seulement de pouvoir prouver que vous bénéficiez d’une solide expérience dans le secteur ou le pays cible. Il s'agit de démontrer votre capacité à gérer un financement d’un tel montant. Réfléchissez à deux fois si vous déposez un dossier pour une subvention d'un million d'euros alors que le plus gros budget que vous ayez jamais géré s'élevait à 100 000 euros. Dans un tel cas de figure, envisagez un partenariat avec une organisation qui possède l’expérience requise. ### **Les chances sont-elles de votre côté ?** Difficile d’en juger. Toutefois, il devrait être possible d’évaluer vos chances de réussite. Un vaste programme de l'UE, par exemple, peut attirer plus de 100 dossiers au stade de la note conceptuelle, en retenir 15 pour la phase de sélection suivante, puis offrir des subventions à cinq candidats. Ces informations sont souvent publiées et doivent être prises en compte dans les processus de décision. Prenez aussi en considération la réputation d'un donateur en matière de prise de risque. Certains préfèrent collaborer avec des partenaires déjà établis, tandis que d'autres offriront une chance à de nouveaux candidats qui présentent des idées neuves et convaincantes. Enfin, dans l'analyse finale, évaluez la quantité de travail nécessaire par rapport aux chances de réussite. Aussi attrayant que soit le financement à la clé, il ne vaut tout simplement pas la peine d'engager les ressources nécessaires si vous n'êtes pas convaincu de posséder les atouts qui vous offrent l'avantage sur d’autres candidats. ### **Pouvez-vous rendre le projet rentable ?** La réponse à cette question se fonde probablement plus sur l’expérience que sur une formule scientifique, mais voici des éléments à prendre compte : * Est-il possible d’inclure des frais généraux de gestion qui peuvent contribuer à vos coûts de fonctionnement ? * Le projet représente-t-il une extension de vos activités ordinaires ou nécessitera-t-il l'achat de ressources externes importantes et le développement d'un nouvel axe de travail ? * Pouvez-vous absorber la charge de travail requise en parallèle de vos autres activités ? * L’offre implique-t-elle un cofinancement significatif ? Êtes-vous sûr de pouvoir respecter cette exigence ? Notez que, si vous vous trouvez dans l’impossibilité de couvrir le cofinancement, votre projet ne sera pas viable financièrement. * S’agit-il d’un projet bénéfique pour vous sur le plan institutionnel ? ### **Autres considérations** Le chiffre d’affaires ne doit pas constituer la seule considération. Les questions de sécurité doivent figurer parmi les priorités : évaluez si les exigences du donateur (y compris celles liées à la visibilité) exposeraient possiblement votre organisation à des risques inacceptables. Si vous pensez que c'est le cas, abordez le sujet avec le donateur dès que possible et fondez votre décision sur sa réponse. Évaluez également si le projet possède le potentiel d'élever votre profil et de renforcer votre réputation. Par exemple, il est possible qu'un programme ne garantisse pas nécessairement de rentabilité, mais offre l’opportunité d'étendre vos activités dans un nouveau domaine ou une nouvelle région. Parfois, les avantages pour votre organisation l’emportent sur d'autres critères économiques. ### **Disposez-vous du personnel nécessaire pour mener à bien le projet ?** {% hint style="warning" %} Trop souvent, les organisations demandent des subventions, les obtiennent, puis se débattent avec les ressources nécessaires. {% endhint %} Voilà pourquoi certains donateurs accordent tant d'importance aux CV et aux plans d’attribution des ressources. Trouver les personnes idéales au moment adéquat s’avère parfois compliqué puisque les bons gestionnaires et consultants reçoivent de nombreuses sollicitations et n’ont pas forcément l’envie ou la possibilité de tout laisser tomber pour travailler sur votre projet. Cela souligne l’importance de conclure des accords préliminaires avec des personnes qualifiées avant de présenter des demandes. Assurez-vous également que tous les partenaires opérationnels font de même. ### **Demande de clarifications** Il s'agit d'un élément important dans les procédures de demande, qui peut s’avérer décisif pour poursuivre ou non le processus. La plupart des donateurs offrent aux candidats la possibilité de poser des questions relatives aux lignes directrices ou [aux termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) durant un certain temps (parfois tout au long du processus). {% content-ref url="/pages/U6HJ5QVbaKE0Ig4EZ5Aq" %} [Appel à propositions et termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) {% endcontent-ref %} Les réponses sont généralement envoyées aux candidats ou publiées en ligne, mais elles laissent souvent à désirer. Certains donateurs se contentent de souligner la section pertinente des directives [ou termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) ; d'autres donnent des réponses plus obscures que les formulations initiales. Veillez à respecter quelques consignes lors de toute demande de clarifications afin d’obtenir des réponses satisfaisantes. Notamment : {% hint style="danger" %} Ne fournissez pas d'informations sur votre organisation ou votre proposition et ne demandez pas au donateur de se prononcer sur des questions de pertinence ou d’éligibilité. Il vous répondra assurément qu’il ne fournit aucun commentaire relatif à des cas individuels. Restez générique, par exemple : « Est-ce qu’une filiale peut déposer sa candidature pour cet [appel à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions), même si la société mère n'est pas enregistrée dans un pays éligible ? » {% endhint %} {% hint style="danger" %} Évitez les questions ouvertes du type : « Pouvez -vous clarifier ce que signifie la section XX du cahier des charges » ? Les donateurs dont les formulations initiales restent floues ne seront probablement pas en mesure de fournir une clarification claire (notamment parce que la personne chargée de répondre ne sera possiblement pas celle qui a rédigé [les termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions)). {% endhint %} {% hint style="success" %} N'envoyez pas de questions courtes qui exigent une réponse spécifique, même si c’est juste un oui ou un non. Une question précise aura toutes les chances de donner lieu à une réponse précise. Par exemple : « Les candidats suisses sont-ils éligibles ? » plutôt que « Quels sont les pays éligibles en dehors de l'UE et de l'UEE ? » {% endhint %} {% hint style="success" %} Répétez la question si vous n'obtenez pas de réponse satisfaisante (et si vous avez la possibilité de soumettre plusieurs demandes de clarification). {% endhint %} {% hint style="info" %} Rappelez-vous : vous n'avez rien à perdre à poser une question, que vous obteniez ou non la réponse souhaitée. Les donateurs ne vous évalueront pas en fonction de votre envie de compréhension détaillée ! {% endhint %} # 5. Types de candidature Cinquième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. **Ce chapitre examine les différents processus que vous pouvez rencontrer et les documents à remplir.** **Il s’intéresse également à la conception du projet et au** [**processus de soumission**](/guide/procedure-candidature)**.** ## Introduction Évidemment, chaque donateur possède ses propres procédures, dont beaucoup ont évolué au fil du temps et continuent d'évoluer, de sorte qu'il n'existe pas de marche à suivre unique applicable à tous. Cependant, de nombreux points communs offrent la possibilité aux candidats d'adapter avec succès des idées de projets pour répondre à différentes offres. Les rubriques ci-dessous couvrent les différents processus pertinents en matière de développement des médias. Il en existe, bien sûr, d'autres que nous n’abordons pas ici, car cette section vise à vous présenter les cas de figure les plus courants. ## Procédures ordinaires ### **Appels ouverts sans délai de soumission** Certains donateurs, principalement des fondations, possèdent [des processus ouverts ](/annexes/lexique/appel-propositions)(on parle aussi de "guichets ouverts") qui permettent aux organisations de demander un financement à tout moment selon des procédures standard et à l’aide de formulaires établis. D’autres fixent plusieurs délais dans l’année. Il s'agit probablement de la méthode la plus pratique, qui permet aux candidats d’investir plus de temps pour préparer leurs offres et de déposer leur dossier une fois tous les éléments réunis. Cependant, la concurrence est forte, car ces programmes reçoivent un nombre élevé de candidatures. Difficile de ne pas imaginer qu’à un moment donné de l'année, les fonds disponibles doivent manquer. ### **Approches directes des donateurs** En de rares occasions, les donateurs demandent à une organisation de mise en œuvre de participer à un appel à propositions fermé ou de préparer une offre sur un thème spécifique. Il leur arrive également de proposer à une organisation qui gère un projet en cours de solliciter un financement complémentaire s’ils considèrent que le projet se déroule particulièrement bien et mérite d'être poursuivi. Cela dit, la plupart des donateurs cherchent à entretenir une réputation d'équité et de transparence, de sorte que les approches directes sont exceptionnelles. Il est plus courant de procéder à un nouvel appel d'offres dans lequel le titulaire se mesure aux atouts d’autres candidats. ### **Présentations aux donateurs sans postuler à un programme spécifique** À moins que les donateurs indiquent spécifiquement ne pas accepter de propositions spontanées ou qu'une procédure ouverte ait été lancée dans un domaine connexe, il est possible de partager des idées et des notes conceptuelles de manière ponctuelle, en particulier si possédez une bonne relation de travail avec les chargés de dossiers et que vous considérez que votre proposition opportune (par exemple, liée à un événement particulier ou une situation de crise). Dans la grande majorité des cas, le donateur vous renverra à un programme à venir ou vous répondra qu'il ne dispose pas de fonds disponibles pour le moment. Pour autant qu’il réponde. Les approches directes servent souvent à obtenir un cofinancement, mais il faut reconnaître que la plupart des programmes des donateurs manquent de flexibilité et demandent de contourner leurs propres règles afin d'allouer des subventions directes. De plus, les donateurs se méfient de la création de dangereux précédents. ### **Appels à propositions** Les [appels à propositions ](#appels-a-propositions)ouverts représentent le modèle le plus courant. La majorité d'entre eux présentent un processus simple en une seule étape au cours duquel les candidats qui répondent aux critères d'éligibilité soumettent une seule demande. Dans le cadre de ce modèle, la proposition, susceptible d'inclure un budget et un cadre logique détaillés, présente une réponse complète à l'objectif, aux thématiques et/ou aux priorités mentionnés dans les [termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) publiés. Les [candidatures ](/annexes/lexique#candidature-complete-demandes-et-offres)sont évaluées selon des critères annoncés et des subventions peuvent être accordées à un ou plusieurs candidats retenus, en fonction de la répartition de l'enveloppe financière. Les offres non retenues font l’objet de différents niveaux de retours, allant d'une simple lettre de rejet à des occasions formelles de discuter par téléphone des lacunes de la proposition avec le chargé de dossier. {% hint style="info" %} **ÉTUDE DE CAS : LA PROCÉDURE DE DEMANDE DE SUBVENTION DE L'UE** La plupart des appels à propositions de l'UE reposent sur une procédure en trois étapes : **1 - Notes conceptuelles** Les candidats sont invités à soumettre une [note conceptuelle](/annexes/lexique#note-conceptuelle-demandes-et-offres) de cinq pages à la première étape. **2 - Dossier complet** Les notes conceptuelles font ensuite l’objet d’un contrôle d’éligibilité et d’une évaluation en fonction de leur force/pertinence. Les candidats pré-sélectionnés sont invités à préparer un dossier complet qui consiste en un exposé, un [budget](/annexes/lexique#budget-de-reserve-budgets) et un [cadre logique](/annexes/lexique#cadre-logique-formulaires-de-demande). Les subventions sont accordées provisoirement sur la base des informations contenues dans ces dossiers. **3 - Contrôle d'éligibilité** La troisième étape consiste en un examen détaillé de [l’éligibilité](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) au cours duquel les documents soumis via le portail des subventions de l'UE sont analysés et qui peut entraîner des demandes des documents complémentaires. Il est extrêmement rare qu'une demande soit rejetée à ce stade. Il arrive que certains candidats non retenus voient leur proposition conservée dans une « liste de réserve », le temps de vérifier l’éligibilité des candidatures retenues. À cette aune, les chances d'obtenir une subvention à partir de la liste de réserve restent très minces. {% endhint %} D'autres bailleurs de fonds appliquent des processus similaires, toutefois généralement sans la troisième étape. Les [notes conceptuelles](/annexes/lexique#note-conceptuelle-demandes-et-offres) visent à réduire l'investissement en temps et en efforts requis par l'élaboration de longues propositions pour des programmes sursouscrits. Bizarrement, certains [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) de l’Union européenne demandent aux candidats de soumettre une [note conceptuelle](/annexes/lexique#note-conceptuelle-demandes-et-offres) et un dossier complet simultanément, bien que la procédure d’évaluation soit censée être identique. Cette mesure vise vraisemblablement à réduire la longueur de la procédure, mais elle ne contribue guère à réduire la frustration des candidats non retenus. {% hint style="info" %} Pour en savoir plus à ce sujet, consultez la section[ Demandes et offres ](/annexes/lexique/demandes-offres)du [lexique](/annexes/lexique) qui accompagne ce guide. {% endhint %} {% content-ref url="/pages/U6HJ5QVbaKE0Ig4EZ5Aq" %} [Appel à propositions et termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) {% endcontent-ref %} ### **Appels d’offres concurrentiels** {% hint style="info" %} Seules les grandes agences internationales postulent aux appels d’offres en tant que partenaire principal, bien que les partenariats locaux au sein du consortium soient fortement encouragés. Cela s'explique en partie par le fait que le risque financier associé aux contrats de service est considérable, mais aussi parce que les petites agences n'ont généralement pas les ressources financières et techniques nécessaires pour répondre aux critères d'éligibilité. Cela dit, un rôle de membre d'un consortium (soit, pas de chef de file) peut s’avérer très intéressant financièrement et entraîne des frais administratifs généraux minimaux. {% endhint %} Les appels d'offres pour [contrats de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords) commencent par une annonce parfois publiée plusieurs mois avant le début officiel de la procédure. Le lancement passe par la publication d'un avis de marché qui comprend généralement des informations minimales sur le programme, le montant du budget et les [critères d'éligibilité](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) de base (notamment en matière de capacité financière et technique). Les soumissionnaires sont encouragés à former des consortiums afin de répondre à ces critères et invités à soumettre une manifestation d'intérêt exposant leurs qualifications techniques et financières ainsi que des exemples de résultats passés. **Consortium** Les [consortiums ](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes)sont présélectionnés sur la base de leur manifestation d'intérêt. Ensuite, les candidats présélectionnés (généralement jusqu'à huit pour les [contrats de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords) de l'UE) reçoivent les [**termes de référence**](/annexes/lexique/appel-propositions) qui fournit une description détaillée des tâches et des axes de travail requis ainsi que les qualifications requises pour le personnel clé. Les consortiums disposent d'un délai maximum de 60 jours pour élaborer des offres techniques et financières qui répondent aux [termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions). Une partie importante de ce processus consiste à identifier les personnes dont vous présenterez les CV dans le cadre de la candidature et à vous assurer de leur intérêt à vous rejoindre pour le projet. Très souvent, ils représentent une proportion considérable de la note globale. Il est, par conséquent, essentiel de vous assurer que leurs compétences et leur expérience correspondent autant que possible à celles requises dans les [termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions). **Offres techniques** Les [offres techniques](/annexes/lexique#offre-technique-demandes-et-offres) sont évaluées par un comité réuni en séance privée selon la grille d'évaluation. Parfois, le comité demande de s’entretenir avec les candidats aux postes d'experts clés afin d'évaluer l'exactitude des informations contenues dans leur CV et de discuter de leur vision du projet. En général (et Covid-19 mis à part), les résultats de ces procédures sont annoncés assez rapidement et le consortium gagnant débute son travail dès le contrat signé. Les appels d'offres se révèlent complexes. Ils nécessitent une période de travail très intense et mobilisent des ressources considérables. Les grandes agences engagent des équipes de 6 à 8 personnes pour les appels d'offres importants et font appel à des experts externes. Les parties concernées redoutent les possibles conflits d'intérêts et délits d'initiés. Aussi, les contestations sont relativement courantes et les agences de l'UE les prennent très au sérieux. Si une contestation est émise pendant l’appel d'offres, l'évaluation peut être suspendue jusqu'à sa résolution. ### **Contrats-cadres** Les contrats établis dans le contexte [d’accords-cadres](/annexes/lexique#contrat-cadre-contrats-et-accords) sont de plus en plus fréquents. Ils sont souvent structurés selon des thématiques ou peuvent faire partie d'un programme de financement plus large (par exemple, le [Conflict Stability and Security Fund ](https://www.gov.uk/government/organisations/conflict-stability-and-security-fund)géré par le bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni). En clair, un contrat-cadre établit une liste de fournisseurs préférés qui s’affrontent pour l'obtenir des subventions ad hoc, bien qu'ils puissent également faire appel à des partenaires externes au cadre en tant que membres d'un [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes). Les procédures sont censées être simplifiées et le délai accordé aux organisations pour préparer leurs offres souvent très court. Malgré les montants conséquents des subventions liées aux contrats-cadres, de nombreuses agences apprécient peu cette approche. Celles-ci affirment que les procédures restent opaques et biaisées en faveur des organisations qui possèdent les ressources et l’expérience nécessaires pour postuler. ### **Subventions en cascade** {% hint style="info" %} Notez qu'il y a deux interprétations différentes pour les subventions en cascade. Pour les donateurs américains, un sous-bénéficiaire représente un partenaire opérationnel mentionné dans le dossier de demande qui reçoit une part convenue du budget disponible. Pour les programmes de l'UE, un sous-bénéficiaire désigne l’organisme qui reçoit une « aide financière à des tiers » sur la base d’une demande de subvention reposant sur un concours tenu après le lancement du projet. Les paragraphes ci-dessous s’inscrivent dans cette dernière interprétation. {% endhint %} Au cours des dernières années, les donateurs se sont empressés de répercuter les[ frais généraux](/annexes/lexique#frais-generaux-budgets) associés à la gestion des subventions aux organisations opérationnelles. Cela implique d'inclure une composante de subventions en cascade dans une subvention plus large ou dans un [contrat de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords). Dans le cadre de cet arrangement, le contractant alloue et administre un nombre fini (ce n’est pas le nombre de subventions qui est fixé, mais le montant minimum/maximum alloué aux subventions en cascade) de petites subventions selon les règles comptables établies par le donateur. En effet, dans cette configuration, les organisations de mise en œuvre assument le rôle du donateur à part entière. **Avantages des sous-subventions** {% hint style="success" %} Les sous-subventions offrent la possibilité à de petites organisations de la vie civile et organes de presse des pays partenaires non éligibles pour des subventions plus importantes de recevoir des fonds des donateurs. Cela participe aussi au processus d’acquisition de compétences en gestion de projet puisque ces organisations plus novices obtiennent ainsi une première expérience, qu'elles peuvent valoriser par la suite. {% endhint %} {% hint style="success" %} L’attribution des sous-subventions représente un processus relativement plus rapide et demande une charge administrative plus légère que les [appels à propositions](/annexes/lexique/appel-propositions) lancés par les donateurs. {% endhint %} **Inconvénients des sous-subventions** {% hint style="warning" %} Cependant, elles impliquent une charge de travail importante pour l'organisation administratrice qui se doit d'aider les [bénéficiaires](/annexes/lexique#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande) inexpérimentés dans la gestion du projet et au sujet des questions de liées aux finances. {% endhint %} **Risques liés aux sous-subventions** {% hint style="warning" %} Le donateur s’expose à un risque plus élevé puisque la conformité des rapports financiers dépend des systèmes internes des titulaires de subventions pas forcément adaptés à cet usage. En fin de compte, la charge de la responsabilité incombe donc au donateur. {% endhint %} Des efforts ont été déployés pour faire pression sur la communauté des donateurs afin de faciliter les processus de subventions en cascade. Cela implique de réduire la charge de travail pour tous les acteurs concernés, de mettre davantage l’accent sur l’accompagnement du travail des bénéficiaires et de s’assurer que le financement apporte une valeur ajoutée. À ce jour, ces efforts n'ont pas abouti à des concessions majeures. ## Planification et conception d'un projet Sans doute que les meilleurs projets sont ceux qui reposent sur une idée préexistante adaptée aux objectifs de l’offre. Ils offrent aux candidats la possibilité de démontrer que leur stratégie de base est testée et éprouvée, et qu’ils possèdent la flexibilité suffisante pour intégrer l’innovation ou approfondir des thématiques spécifiques. Les projets développés de zéro afin de correspondre à toutes les exigences tendent à donner une impression artificielle, de mise en scène. La marge de créativité est généralement déterminée par le type de contrat en question. [Les termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) pour les [contrats de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords) ont tendance à être très normatifs, tandis que les lignes directrices pour les [appels à propositions ](https://app.gitbook.com/@gfmd/s/mediadev-fundraising/annex/lexicon/call-for-proposals-terms-of-reference#call-for-proposals)offrent une marge de manœuvre beaucoup plus grande. Cela dit, des directives très générales laissent souvent les candidats dans l'incertitude quant à ce que le donateur recherche réellement et donnent souvent lieu à des interprétations erronées. ## Gestion des appels d'offres Les grandes agences désignent souvent un responsable des [appels d'offres](/annexes/lexique/appel-propositions) qui supervise l'ensemble du processus. Toutefois, peu peuvent se permettre ce luxe. Néanmoins, il existe des procédures de gestion standard qu'il convient de garder à l'esprit, même si vous attribuez plusieurs rôles aux personnes concernées. Elles peuvent se résumer ainsi : {% hint style="success" %} Commencez par rassembler tout le matériel susceptible d’étoffer le squelette que vous avez élaboré (voir S[eptième étape : construire la structure de l’exposé](https://collecte-de-fonds.gfmd.info/guide/pages/qbEpZIbkQU1wwDrOEO2H#7.-construire-la-structure-de-lexpose) dans le chapitre [Conception du projet](/guide/procedure-candidature)). Il est important de connaître clairement la quantité de travail réaliser, afin que les contributeurs s’y plongent à un bon rythme. {% endhint %} {% hint style="success" %} Centralisez toute la documentation relative à l'offre, idéalement sur une plateforme qui permet l'édition et l’ajout de commentaires par chacun. {% endhint %} {% hint style="success" %} Faites régulièrement le point avec toutes les personnes concernées. Chacune fera preuve d’un degré différent d’autonomie, mais cette méthode évite de vous retrouver dans une situation où une personne rédige de longs textes qui ne correspondent pas aux exigences de départ ou qui se fondent sur des hypothèses incorrectes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez un contrôle approprié des différentes versions des documents, au moyen de solutions de partage en ligne ou en surveillant qui gère le document principal. {% endhint %} {% hint style="success" %} **Efforcez-vous de respecter les délais que vous vous fixez.** Inévitablement, l’élaboration de votre candidature s’accompagnera de reports d’échéances internes, mais vous devez montrer l’exemple et faire tout votre possible pour que les délais globaux soient respectés. {% endhint %} {% hint style="success" %} **Priorisez les tâches et/ou les éléments de l'offre qui feront la différence pour que votre candidature soit retenue.** Toutes les offres comportent des éléments essentiels pour le processus d'évaluation et d’autres qui lui confère une valeur ajoutée. Si vous disposez de ressources limitées, concentrez-vous sur les aspects qui comptent vraiment, par exemple, une synthèse convaincante, une solide [théorie du changement](/annexes/lexique#theorie-du-changement-formulaires-de-demande) et une analyse des risques approfondie. {% endhint %} {% hint style="success" %} **Constituez un réseau de contributeurs pour la rédaction de propositions et établissez une liste de réserve.** Il sera peut-être nécessaire de faire appel à des experts ou à des ressources supplémentaires au dernier moment (notamment si un membre de votre équipe est contraint d'abandonner). Il est utile de développer un large réseau de contributeurs ayant fait leurs preuves, en particulier des experts des domaines qui figurent régulièrement dans les programmes des donateurs, tels que l'égalité de genre, le devoir de diligence ainsi que le suivi et l'évaluation. {% endhint %} # 6. Procédure de candidature Sixième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Les étapes ci-dessous constituent une proposition d’un guide pour la conception d'un projet et la soumission d'une demande de financement. Votre capacité à suivre ces étapes dépendra des ressources à votre disposition et de votre propre culture d’entreprise. {% hint style="info" %} ***Nous reconnaissons que les petites organisations n'auront ni le temps ni le personnel pour mettre en œuvre un processus interne complexe pour toutes les offres. Toutefois, les recommandations ci-dessous peuvent être utilisées de manière sélective et adaptées à des besoins différents.*** {% endhint %} ## 1. Évaluer la faisabilité de l'offre {% hint style="success" %} Évaluez votre capacité à engager les ressources nécessaires et à respecter le délai. {% endhint %} {% hint style="success" %} Décidez si cette opportunité convient ou non à votre organisation et estimez vos chances de réussite. {% endhint %} {% hint style="success" %} Essayez de savoir qui d'autre est susceptible de postuler et s'il existe un titulaire ou un favori pour cette offre. {% endhint %} ## 2. Former une équipe créative {% hint style="success" %} Décidez qui, dans votre organisation, travaillera sur la proposition et nommez un responsable de la candidature. {% endhint %} {% hint style="success" %} Déterminez qui endossera la responsabilité du travail administratif et s’il est nécessaire de faire appel à des experts ou à des conseillers externes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Organisez une réunion pour discuter de la meilleure stratégie qui permette à la fois de tirer parti de vos compétences et de votre expérience et de répondre aux exigences du donateur. {% endhint %} {% hint style="success" %} **Nous vous conseillons fortement d’établir une méthode avant d’approcher des partenaires.** {% endhint %} ## 3. Approcher des partenaires potentiels {% hint style="success" %} Demandez-vous si vous avez besoin ou non d'un ou plusieurs partenaires pour monter un dossier solide. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Dans de nombreux programmes, les partenaires figurent parmi les exigences. Vous n'aurez donc pas le choix. Dans un cas comme dans l'autre, réfléchissez soigneusement aux personnes à approcher et au type de rôle que vous souhaitez leur proposer. N'oubliez pas que, si vous proposez de diriger un [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes), vous devez être relativement prescriptif quant à ce que vous voulez que les partenaires réalisent. Les coalitions autonomes d'égaux fonctionnent rarement dans ce contexte, notamment parce que le chef de file signe le contrat avec le donateur et porte par conséquent la responsabilité contractuelle. {% endhint %} ## 4. Établir un échéancier {% hint style="success" %} Fixez-vous une série d'échéances afin de mettre au point les différents éléments de la proposition bien en amont du véritable délai de dépôt de la demande. {% endhint %} {% hint style="success" %} Un simple **diagramme de Gantt dans un tableur** vous offre la possibilité de garder les contributeurs concentrés sur les éléments spécifiques à livrer et d’assurer un bon suivi des étapes de travail. {% endhint %} {% hint style="success" %} Attribuez les tâches à accomplir le plus tôt possible dans le processus. {% endhint %} ## 5. Organiser une réunion avec vos partenaires {% hint style="success" %} Dans la mesure du possible, impliquez tous vos partenaires dans le processus de création. Ceux-ci pourront notamment apporter leur expertise et, dans certains cas, leurs ressources pour garantir le meilleur résultat possible. {% endhint %} {% hint style="success" %} Cette première réunion doit servir à discuter du concept de base et d’exprimer les idées, les possibles ajouts ou modifications qui amélioreraient votre proposition. {% endhint %} {% hint style="success" %} Cela s’avère particulièrement important lorsqu'il s'agit de réunir des organisations internationales qui possèdent une certaine expérience de collaboration avec des organisations locales établies et opérationnelles dans le pays/la région en question. {% endhint %} {% hint style="success" %} Les meilleures propositions résultent d’une combinaison des expériences plutôt que d'un partenaire qui tente d'imposer des idées à un autre parce qu'elles ont bien fonctionné ailleurs. {% endhint %} ## 6. Créer un cadre logique ou [une théorie du changement](/annexes/lexique#theorie-du-changement-formulaires-de-demande) {% hint style="success" %} Cela devrait permettre de formuler votre idée centrale et de vous assurer que tous les partenaires se trouvent sur la même longueur d'onde et partagent la même vision. {% endhint %} {% hint style="success" %} Il s’agit d’un bon moyen de rallier les gens autour d'une idée et de s'assurer que les principaux éléments constitutifs de la proposition (exposé, plan de suivi et d’évaluation, et budget) peuvent être développés en parallèle. {% endhint %} {% hint style="success" %} Il se peut que vous ne soyez pas en mesure de produire l'intégralité du cadre logique ou de la théorie du changement à ce stade, mais les principaux éléments, à savoir les [moyens](/annexes/lexique#moyens-formulaires-de-demande), les [activités](/annexes/lexique#activites-formulaires-de-demande), les [réalisations](/annexes/lexique#realisations-formulaires-de-demandes) et les [résultats](/annexes/lexique#resultats-formulaires-de-demande) doivent être définis et les objectifs (généraux et spécifiques) ! {% endhint %} ## 7. Construire la structure de l’exposé {% hint style="success" %} Tous les donateurs ne disposent pas d'un modèle spécifique pour les offres, il vous sera donc peut-être nécessaire de développer intégralement la structure de votre dossier. {% endhint %} {% hint style="success" %} Sous chaque rubrique, indiquez les domaines clés à détailler et mettez en évidence les exigences essentielles des [termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions). {% endhint %} ## 8. Rechercher un accord final sur les contributions des partenaires {% hint style="success" %} À ce stade, si ce n’est déjà fait, il est bon de s’accorder sur la répartition des tâches afin d’assurer une ventilation correcte des contributions des partenaires. {% endhint %} {% hint style="success" %} Invitez également les partenaires à exprimer leurs attentes budgétaires, notamment en matière de[ frais généraux ](/annexes/lexique#frais-generaux-budgets)de gestion et de montants journaliers versés au personnel.Cette étape facilitera [l'élaboration du budget](/annexes/lexique#budget-de-reserve-budgets). {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez-vous également que chaque partenaire connaisse les tâches des autres. Vous pouvez demander aux différents partenaires de s'engager dans des discussions bilatérales afin de garantir une complémentarité totale au sein du [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes). {% endhint %} ## 9. Assigner des tâches {% hint style="success" %} Donnez une mission claire à toutes les personnes concernées, soit une section à rédiger, soit une tâche spécifique telle qu’une recherche de base ou l'identification d'experts clés, ainsi qu’un délai précis. {% endhint %} {% hint style="success" %} Désignez idéalement un rédacteur principal chargé de rassembler les différentes parties de l'offre et de veiller à l’harmonisation du ton et du style du document. {% endhint %} {% hint style="success" %} Si le formulaire de demande doit respecter une limite de pages ou de caractères, encouragez tous les contributeurs à la respecter. En effet, éditer un document surchargé au dernier moment demande du temps et peut entraîner des erreurs. {% endhint %} {% hint style="success" %} Désignez à ce stade également la personne chargée de rassembler tous les documents de base. {% endhint %} ## 10. Établir une plateforme pour le partage de matériel {% hint style="success" %} Une bonne pratique consiste à conserver tous les documents et ressources dans un espace partagé accessible à l’ensemble des contributeurs. {% endhint %} {% hint style="success" %} Vous pouvez utiliser une plateforme telle que Google Drive ou Microsoft Teams qui dispose d'une fonctionnalité d'édition collaborative ou diviser le document en sections et les rassembler une fois complètes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Une gestion efficace des différentes versions constitue la clé pour minimiser les risques de travailler dans le vide. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Évaluez le besoin de sécurité numérique à instaurer en fonction de la sensibilité de votre offre. N’optez pas pour la sécurité totale par défaut, car elle complique la communication interne et, par conséquent, augmente la charge de travail. {% endhint %} ## 11. Organiser un premier examen du budget {% hint style="success" %} **Le budget constitue le deuxième document à étudier en interne.** Établissez un premier projet de budget basé sur le cadre logique ou la théorie du changement et sur la vision initiale des coûts de chaque partenaire. Cette étape vous permettra également de voir si vous disposez réellement des ressources nécessaires pour déployer toutes les activités proposées. Dans le cas contraire, vous devrez prendre trancher et réduire les activités ou leur importance et leur portée. Nous vous conseillons d’établir cela à ce stade pour éviter que des contributeurs perdent du temps à rédiger des présentations au sujet d’activités auxquelles vous renoncerez par la suite {% endhint %} ## 12. Organiser des réunions d'évaluation régulières {% hint style="success" %} Ces réunions permettent à l'équipe centrale de superviser l'avancement des différents éléments de la candidature, mais aussi aux partenaires et aux contributeurs externes de continuer à participer au processus, et ainsi de mieux s’approprier le document. En outre, elles peuvent servir à détecter rapidement tout aspect de l'offre qui semble dévier de la voie à suivre ou ne pas refléter pleinement les réalités du terrain. Les réunions planifiées sont conseillées, car elles servent à rappeler les délais et à identifier les lacunes avant qu'elles ne deviennent des urgences. {% endhint %} ## 13. Effectuer un contrôle administratif {% hint style="warning" %} Même si cette tâche rebute souvent, veillez à ne pas négliger le temps nécessaire à rassembler les documents de base pour éviter une panique de dernière minute. {% endhint %} {% hint style="success" %} Passez donc en revue ce qui a été collecté jusque là et assurez-vous que rien ne passe à travers les mailles du filet. Notez que l'obtention de certains documents institutionnels auprès de fournisseurs ou d'institutions externes peut prendre du temps. {% endhint %} ## 14. Effectuer une première révision de votre exposé {% hint style="success" %} Procédez à cela lors d'une des réunions d’information après avoir rassemblé toutes les contributions faites à ce jour. Il s'agit d'un bon moment pour détecter les éventuelles incohérences ou lacunes. Pour cela, comparez minutieusement votre exposé dans sa forme actuelle et les exigences clés des[ termes de référence](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr). {% endhint %} {% hint style="success" %} Vous pouvez essayer de noter votre dossier par rapport à la grille d’évaluation, afin d'identifier les éventuelles faiblesses de votre candidature. {% endhint %} {% hint style="success" %} À ce stade, vous constaterez certainement la nécessité de prévoir des contenus supplémentaires. {% endhint %} ## 15. Organiser un deuxième examen du budget {% hint style="success" %} À ce stade, le budget doit être finalisé et correspondre parfaitement à l’exposé et au plan d’action. {% endhint %} {% hint style="success" %} Vous devrez peut-être réduire l’enveloppe des dépenses et négocier avec vos partenaires pour réaliser des économies. {% endhint %} {% hint style="success" %} Nous vous suggérons de boucler le budget dès que possible après cela, en particulier si une validation interne est requise. {% endhint %} ## 16. Effectuer une deuxième révision de votre dossier {% hint style="success" %} Cette version devrait inclure tous les éléments prévus lors de la révision précédente et donc presque terminée. {% endhint %} {% hint style="success" %} Une fois finalisés, la structure logique de la proposition et les éléments clés pour l'évaluation, voilà le moment venu de communiquer le projet afin de recevoir les validations internes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Donnez des délais clairs aux réviseurs internes et assurez-vous de disposer de suffisamment de temps pour intégrer leurs commentaires et propositions de modifications. {% endhint %} ## 17. Examen final des documents justificatifs {% hint style="info" %} Cela comprend toutes les déclarations signées, les documents institutionnels, les CV et autres éléments requis par les [termes de référence](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr). {% endhint %} {% hint style="warning" %} Si vous déposez votre dossier en ligne, assurez-vous qu'aucun fichier ne possède une taille supérieure à celles stipulées dans les champs de soumission. {% endhint %} ## 18. Relecture finale {% hint style="success" %} Pour la relecture du dossier complet, malgré l’importance d’une orthographe et d’une grammaire irréprochables, encouragez les relecteurs à rechercher en priorité les incohérences de l’offre.\ \ Il convient de mentionner que si la plupart des propositions sont rédigées en anglais, une très faible proportion d'évaluateurs sont de langue maternelle anglaise. Cela signifie qu'ils toléreront probablement des erreurs linguistiques mineures. Ils s’attacheront principalement à s’assurer de la cohérence de la proposition et de la viabilité des activités. Voilà où vous devez mettre l'accent. {% endhint %} ## 19. Soumission finale {% hint style="warning" %} Bien que tous les portails avertissent les candidats de ne pas soumettre leur proposition au dernier moment, le volume de travail très conséquent nécessaire à la préparation des dossiers rend cela presque inévitable. {% endhint %} {% hint style="success" %} Toutefois, il vaut la peine de télécharger autant de documents que possible à l'approche de la date limite, afin de vous familiariser avec les fonctionnalités du portail de soumission avant le dépôt final du dossier. {% endhint %} {% hint style="success" %} Le même principe s'applique à l’envoi de candidatures au format papier. Préparez tous les documents possibles au fur et à mesure pour éviter un contre-la-montre d'impressions et de photocopies de dernière minute. {% endhint %} {% hint style="success" %} Dressez une liste de toutes les exigences à respecter pour vous assurer de la validité de votre candidature (par exemple : signatures originales, nombre de copies). Cela vous aidera à contourner les obstacles dans la dernière ligne droite. {% endhint %} ## 20. Archivage {% hint style="info" %} Veillez à marquer clairement les versions finales de tous les documents soumis et à conserver le reçu qui confirme l’envoi de votre proposition. {% endhint %} # 7. Partenariats Septième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Des partenariats efficaces et équilibrés représentent un ingrédient essentiel de la réussite. Il est très important de bien expliquer vos choix de partenaires et de veiller à ce que les partenariats établis s’avèrent réalisables et propices à vous offrir de meilleurs résultats. ## Raisons pour lesquelles les donateurs encouragent les partenariats {% hint style="success" %} Cette stratégie se traduit par une répartition plus large de leur financement et la perception d’une meilleure équité offerte par leurs programmes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Elle garantit une répartition de la charge de travail entre plusieurs organisations, ce qui évite des problèmes de retards en cascade ou de ressources. {% endhint %} {% hint style="success" %} Elle offre aux bénéficiaires la possibilité de profiter d’un plus large éventail de compétences et d'expériences (qui ne se résument par à une organisation ou un pays. {% endhint %} {% hint style="success" %} Les partenariats qui impliquent des organisations internationales et locales proposent un échange d'expériences et d'idées et garantissent un ancrage solide des nouvelles approches dans les réalités locales. {% endhint %} ## Types de partenaires Dans le domaine du développement des médias, les organisations qui se profilent comme partenaire principal dans les appels d'offres ont tendance à rechercher les types de partenaires suivants : **Partenaires de recherche** Organisations qui peuvent prendre en charge l'analyse du contexte, les recherches initiales, le suivi et l'évaluation, etc. **Partenaires stratégiques** Organisations qui compensent toute faiblesse au niveau de l'expérience ou du parcours du candidat principal (par exemple l'expérience dans le pays cible ou certains aspects de la conception du projet). Il peut s'agir de partenaires technologiques, humanitaires ou sanitaires pour des programmes de communication en matière de développement. **Partenaires locaux** Organisations locales qui garantissent que le projet bénéficie de connaissances, de réseaux et de personnel locaux. Les partenaires locaux peuvent également fournir une base opérationnelle. **Partenaires médiatiques** Médias locaux ou internationaux susceptibles de diffuser ou de publier des contenus produits dans le cadre du projet. {% hint style="warning" %} Mettez en place des processus de vérification diligente avec tous les partenaires, grands ou petits. Lorsque vous envisagez un partenaire pour un programme spécifique, examinez si le rôle proposé correspond ou non aux objectifs institutionnels et à la description de la mission de l'organisation.\ Sollicitez des documents institutionnels, qui détaillent les résultats financiers et les compétences techniques. Consultez des sources fiables et prenez en compte l’avis, les références ou les témoignages de précédents partenaires opérationnels. {% endhint %} ## Types de relations Le [partenaire principal ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)est généralement responsable de concevoir le projet et de superviser la procédure d'appel d'offres. Si la candidature est retenue, le [partenaire principal ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)sera titulaire du contrat et responsable envers le donateur de réaliser le projet dans le respect des délais et du budget. Il est donc essentiel de définir clairement le rôle de chef de file de ce partenaire et que l'organisation concernée dispose des ressources et des systèmes internes nécessaires. ### **Codemandeurs, sous-bénéficiaires et cobénéficiaires** Les [codemandeurs](/annexes/lexique#codemandeur-parties-prenantes), [sous-bénéficiaires](/annexes/lexique#sous-beneficiaire-parties-prenantes) et [cobénéficiaires](/annexes/lexique#cobeneficiaires-budgets) sont essentiellement des partenaires secondaires qui fournissent une partie convenue des activités prévues en fonction de leurs compétences et de leur expérience. Ils rendent compte au partenaire principal et s'assurent de la bonne documentation de l’exécution et des dépenses, en utilisant des formulaires usuels et des procédures convenues. Les[ partenaires secondaires](/annexes/lexique#partenaire-junior-parties-prenantes) signent généralement avec le [partenaire principal](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes) un accord de partenariat ou de coopération qui définit les [éléments à livrer,](/annexes/lexique#elements-a-livrer-formulaires-de-demande) le budget et le calendrier de paiement, ainsi que les engagements et obligations juridiques. ### **Sous-traitants** Plusieurs donateurs autorisent de travailler avec des [sous-traitants](/annexes/lexique#sous-traitance-budgets) ou des fournisseurs non désignés lors de la candidature, mais sélectionnés selon un processus convenu lors de la phase de mise en œuvre. La complexité du processus en question dépend généralement de la valeur du contrat, mais, dans tous les cas, une évaluation minutieuse est nécessaire. Les sous-traitants fournissent un ensemble limité de services que ne peuvent pas proposer le [partenaire principal ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)ou les membres du [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes), généralement parce qu'ils ne relèvent pas de la compétence de ces organisations ou à cause de leur nature commerciale. La proportion du budget susceptible de faire l’objet d’une sous-traitance reste souvent limitée, parce que le donateur considère que le contractant doit être en mesure de mettre en œuvre la grande majorité des activités requises. ### **Partenaires médiatiques** Les partenaires médiatiques peuvent n’appartenir à aucune des catégories ci-dessus. Il peut s'agir de radiodiffuseurs ou d'éditeurs qui ont accepté le principe de diffuser des contenus tirés du projet parce qu’ils les considèrent intéressants pour attirer de nouvelles audiences ou renforcer la crédibilité éditoriale. Ces partenaires sont donc susceptibles d'entrer en matière pour diffuser le contenu gratuitement. Les donateurs voudront peut-être une assurance de la participation de ces organismes au moment de la candidature, par exemple des lettres de soutien ou d'autres formes d'engagement. On peut parler aussi des blogueurs & blogueuses, ainsi que des influenceurs et influenceuses qui peuvent contribuer à diffuser les contenus, relayer la communication autour d’un projet. {% hint style="info" %} Vous pouvez retrouver toutes les définitions spécifiques aux [parties prenantes ](/annexes/lexique#associes-parties-prenantes)et aux [entités affiliées ](/annexes/lexique#entite-affiliee-parties-prenantes)dans notre Lexique. {% endhint %} {% content-ref url="/pages/fW8mMjrTW7AgvuTx1m9C" %} [Parties prenantes](/annexes/lexique/parties-prenantes) {% endcontent-ref %} ## Règles de base Nous pouvons résumer les conditions préalables à un partenariat réussi ainsi : **Compétences et expériences complémentaires** Les partenariats doivent apporter des bénéfices à chaque partie. Dans l’idéal, les [partenaires principaux ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)sélectionnent des [partenaires secondaires](/annexes/lexique#partenaire-junior-parties-prenantes) qui comblent les lacunes de leur propre expertise et ceux-ci rejoignent des [consortiums](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) où ils estiment avoir un rôle clair à jouer et une valeur ajoutée à apporter. **Vision et valeurs communes** D’une manière générale, les partenaires doivent partager de mêmes objectifs institutionnels et priorités en matière de développement. Une culture d’entreprise similaire et des structures décisionnelles efficaces constituent également les fondements d'une bonne relation de travail. **Répartition équitable du budget disponible** Il n'est pas toujours possible de convenir d'affectations budgétaires précises dès le départ, car certains axes d'activité seront peut-être déterminés par les résultats des recherches initiales. Il convient néanmoins de clarifier les flux de travail qui relèvent de chaque partenaire et les ressources nécessaires en matière de gestion de projet pour mener à bien les activités connexes. **Prise de décision collective et inclusive** Tous les partenaires doivent être étroitement impliqués dans [la conception et le développement du projet](/guide/procedure-candidature) et les [partenaires principaux](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes) doivent s'efforcer d'instaurer des discussions qui facilitent et encouragent un échange constructif de points de vue. Il convient d’appliquer la même stratégie à la mise en œuvre du projet. Cela dit, la responsabilité de la gestion de projet doit relever d’un [partenaire principal ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)qui possède le dernier mot, sans toutefois être trop directif. **Autonomie** Inversement, les partenaires doivent disposer de l'espace nécessaire pour développer et mettre en œuvre leurs propres modules de travail ou volets d'activité. Au sein d’un[ consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes), la relation doit reposer sur le respect mutuel quant à la capacité de chaque partenaire à s'appuyer sur l'expertise appropriée afin d'obtenir des résultats positifs. **Soutien mutuel** Les partenaires doivent pouvoir compter sur les autres membres du [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes), en particulier le [partenaire principal](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes), pour les accompagner au travers des procédures ou des systèmes peu connus. Une formation et une instruction doivent être proposées, le cas échéant, ainsi qu'une assistance en matière de procédures internes, afin de garantir la complémentarité au sein du consortium. **Gestion efficace des connaissances** Tous les partenaires bénéficient de mécanismes visant à partager des idées, des ressources et du matériel tout au long du cycle de vie du projet. La gestion de l'information représente également un élément crucial pour la continuité du projet (par exemple : instructions efficaces des consultants, passages de relais appropriés entre le personnel clé). ## Collaboration en matière de conception du projet Il convient d’appliquer les principes mis en évidence ci-dessus lors de la [conception du projet.](/guide/procedure-candidature) Il est essentiel de tenir compte des différentes opinions et d’établir les bases pour des consultations et des retours d’informations appropriés. À terme, cela garantit que chaque partenaire s’implique fortement dans les activités qui lui incombent. Évidemment, cela est facilité lorsque les partenaires possèdent déjà des expériences de travail en commun, mais une collaboration efficace avec de nouveaux partenaires peut être assurée grâce aux précautions suivantes : {% hint style="success" %} Veiller à présenter correctement tous les partenaires et définir leur rôle dès le départ. {% endhint %} {% hint style="success" %} Clarifier les points de contact et les responsabilités le plus tôt possible, puis veiller à ce que les parties prenantes clés aux décisions reçoivent une copie des informations pertinentes échangées (sans les inonder de documents inutiles). {% endhint %} {% hint style="success" %} Encourager les échanges bilatéraux entre les partenaires afin d'établir des relations de travail solides. {% endhint %} {% hint style="success" %} S'appuyer sur l'expérience des personnes qui travaillent pour les organisations partenaires et, éventuellement, allouer des fonds pour commander des travaux de recherche ou des contributions susceptibles de renforcer la crédibilité du projet. {% endhint %} {% hint style="success" %} Fournir des modèles ou des canevas pour les contributions (y compris des modèles de CV normalisés ou des tableaux de résultats passés). {% endhint %} {% hint style="success" %} Tenir compte des différentes compétences linguistiques et s’assurer de la bonne compréhension des messages clés, par la transmission d’un compte rendu détaillé des discussions et décisions après chaque interaction orale. {% endhint %} ## Négociation Négocier la division du travail et la répartition des [enveloppes budgétaires](/annexes/lexique/budgets) peut compter parmi les éléments les plus longs et les plus stressants du processus de développement d'un projet. Cependant, une mauvaise gestion de ces négociations risque de jeter un froid sur les relations entre les membres du [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) pour la durée d'un projet. La règle de base de la négociation est de s'assurer de l’équité et de la transparence de tous les accords, tout en respectant le besoin d'une certaine discrétion sur des questions telles que les salaires et les coûts de fonctionnement opérationnels. Il est important de convenir de la répartition des tâches avant de discuter de celle des enveloppes budgétaires. Les coûts de gestion du projet doivent correspondre à l’investissement de chaque partenaire. Ainsi, tant que la charge de travail réelle n'est pas claire, la question des [frais généraux ](/annexes/lexique#frais-generaux-budgets)reste en suspens. En fin de compte, la manière la plus simple de diviser les [frais généraux](/annexes/lexique#frais-generaux-budgets) (en particulier ce que certains donateurs décrivent comme des [coûts indirects](/annexes/lexique#couts-indirects-budgets)) repose sur le calcul du pourcentage de l'ensemble des activités mises en œuvre par chaque partenaire, puis l’application de ce pourcentage à la [marge](/annexes/lexique#marge-formulaires-de-demande). Cependant, il existe des accords plus complexes autour du partage des bénéfices, applicables aux [contrats de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords) uniquement. **Bonnes pratiques et éléments à éviter dans les négociations avec les partenaires :** {% hint style="success" %} Dans la mesure du possible, impliquez tous les partenaires aux processus de négociation. {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez-vous que chaque partenaire possède une vision claire du rôle qui lui est attribué afin d'éviter les différends entre des partenaires dont les compétences se chevauchent. {% endhint %} {% hint style="success" %} Trouver un moyen équitable de partager les [coûts indirects](/annexes/lexique#couts-indirects-budgets). En effet, que le [partenaire principal ](/annexes/lexique#demandeur-partenaire-principal-parties-prenantes)revendique la totalité du montant ne relève pas des meilleures pratiques. {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez-vous de disposer d’une confirmation écrite que chaque partenaire a accepté la répartition des enveloppes budgétaires et des tâches avant de soumettre votre candidature. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Ne partez pas du principe que l'expertise locale vaut moins, en termes monétaires, que l'expertise internationale. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Ne divisez pas le projet en fonction de pourcentages arbitraires pour ensuite concevoir les activités selon cette division. {% endhint %} {% hint style="danger" %} N'adoptez pas une approche unique pour répartir les rôles clés en matière de gestion de projet. Les frais généraux administratifs varient selon les pays. Ainsi, les organisations qui travaillent dans des pays où ils sont particulièrement élevés peuvent avoir besoin de ressources supplémentaires pour y faire face. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Ne vous mettez pas dans la position de devoir juger du partenaire le mieux équipé pour fournir la même activité. {% endhint %} # 8. Rédaction d'une proposition Huitième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. ## Méthode La rédaction d'une proposition doit être un processus créatif. Cela va bien au-delà d’un formulaire à remplir ou de cases à cocher : il s’agit d’une occasion de présenter une idée, de la rendre convaincante, crédible et inspirante. En outre, un tel exercice constitue une opportunité de travailler avec d'autres professionnels aux idées, expériences et compétences différentes. Ce type de relation peut s’avérer extrêmement valorisant. Il représente une possibilité d’enrichir vos connaissances et d’élargir votre vision du monde. Ces relations jouent également un rôle important dans la création de réseaux et le développement institutionnel. La stratégie à adopter pour rédiger une proposition est propre à chacun. Certains privilégient une construction ligne par ligne, section par section ; d'autres commencent par adopter une approche plus générale, puis affinent le discours au fil des différentes versions. Une première étape importante, cependant, consiste à déterminer les points clés à aborder pour chaque section afin de vous assurer d’éviter les répétitions inutiles et de respecter l’ensemble des exigences principales. **Première étape** Comme indiqué dans le chapitre 6, un canevas avec une énumération des éléments clés peut s’avérer très utile pour visualiser la charge de travail globale et répartir les tâches dès le début du processus. Cette étape offre également l’opportunité de passer en revue les documents et informations à disposition susceptibles d’être utilisés ou retravaillés pour l’offre et les éléments à produire de zéro. Stratégiquement, nous vous conseillons de rédiger un maximum dès que possible, car la contemplation d’enchaînements de pages vides peut s’avérer décourageante ! **Recours à l'expertise** Au fur et à mesure du déroulement du processus, essayez d'impliquer des collègues et des experts externes autant que possible. Même si vous ne disposez pas du budget pour rémunérer des experts externes, essayez d’organiser de simples rencontres avec des personnes en mesure de vous apporter des connaissances et une expérience qui vous ferait défaut à titre personnel ou au niveau de votre organisation. Pensez notamment à contacter tout spécialiste ayant accepté de participer au projet si celui-ci se concrétise. Ces personnes seront possiblement enclines à consacrer du temps et des efforts gratuitement. **Langue et style** Les propositions constituent des documents formels qui, en cas de succès, feront partie de votre contrat avec le donateur. Ainsi, veillez à employer un style sérieux et professionnel, ainsi que la terminologie usuelle du secteur du développement, et à présenter une rigueur académique dans toute mention à des travaux de recherche ou à de la documentation de référence.. Les propositions ne doivent pas pour autant nécessairement être ennuyeuses. Elles doivent traduire votre passion pour le sujet et brosser un tableau clair de la manière dont les activités que vous proposez auront une influence positive sur la vie des gens. ## Comment mettre votre proposition en valeur Voici quelques techniques à déployer pour faire en sorte que votre proposition se démarque des autres : **Utiliser des études de cas** {% hint style="success" %} Illustrez vos propos à l’aide d’études de cas, tirées de vos travaux ou de vos recherches. {% endhint %} {% hint style="success" %} Il est important de démontrer que votre travail se concentre sur les personnes et de rassembler des témoignages personnels est un bon moyen d'y parvenir. {% endhint %} **Rédiger une synthèse convaincante** {% hint style="success" %} Même s'il n'existe pas de section spécifique intitulée synthèse, veillez à trouver un moyen d'en inclure une. {% endhint %} {% hint style="success" %} Vous avez besoin de quelques paragraphes concis qui résument les principaux volets d’activités du projet, les changements qu'ils apporteront et les raisons pour lesquelles votre organisme/[consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) est le mieux placé pour obtenir les résultats souhaités. {% endhint %} **Utiliser des phrases courtes et concises** {% hint style="success" %} Rédigez des phrases courtes et concises qui soulignent un point pertinent. Faites en sorte que votre exposé soit aussi ciblé que possible, afin que les messages clés ne se perdent pas au milieu d’exposés inutiles. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Évitez les répétitions. Souligner le même point encore et encore ne renforce pas votre propos. Cela donne l'impression que vous manquez d'idées nouvelles. Éviter d'inclure du matériel et des résultats de recherche pas nécessairement pertinents pour le projet, mais destinés à démontrer une connaissance complète du secteur. {% endhint %} **Présenter votre idée, pas votre organisation** {% hint style="success" %} Une proposition vise à présenter une idée, pas une organisation. Assurez-vous de montrer que vous disposez de l'expérience et de l'expertise nécessaires pour mettre en œuvre un projet réussi, mais limitez au maximum les présentations promotionnelles. {% endhint %} **Veiller à la cohérence et la continuité** {% hint style="success" %} Une proposition correspond à un récit qui doit se dérouler dans un ordre logique. Elle vise à dresser un tableau complet qui présente la nécessité du projet, la stratégie et la méthodologie, ses groupes cibles et les techniques prévues pour évaluer les retombées et garantir une incidence à long terme. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Les propositions pâtissent souvent du fait qu'elles introduisent des idées et des éléments sans les développer ou les expliquer correctement. {% endhint %} {% hint style="warning" %} L’évaluateur doit saisir de quoi relève votre projet sans faire des allers-retours dans le texte. {% endhint %} ## Présentation Soignez la présentation de vos propositions qui doivent briller par leur clarté : utilisez des titres de section bien définis et, dans la mesure du possible, laissez suffisamment d'espaces pour éviter que l’exposé paraisse trop dense. Souvent, les propositions contiennent des paragraphes très denses qui proposent un discours trop général sans présenter les activités concrètes et les étapes logiques. ### **Conception et mise en page** Certaines agences de premier plan investissent des ressources et un temps conséquents dans la conception graphique, arguant que cela contribue à mettre en valeur leurs propositions et soulage les évaluateurs parfois contraints de parcourir des documents mal présentés et de longs textes sans intérêt. Difficile de savoir si cet investissement paie. Selon toute vraisemblance, un graphisme de qualité ne sauve pas une mauvaise proposition, mais il peut faire en sorte qu'une bonne proposition soit perçue comme excellente. Bien entendu, lorsque le donateur communique des instructions précises quant au nombre de pages et à la largeur des marges, il vous reste peu de marge de manœuvre. Toutefois, indépendamment des contraintes, veillez à soumettre des documents clairs, exploitables et bien structurés. Cela revêt sans doute plus d’importance que de s’efforcer à faire entrer un maximum de mots dans l'espace disponible, au détriment des marges, des retours de paragraphes et de la taille des caractères. **Les règles d'or en matière de présentation** **Clarté** {% hint style="success" %} Veillez à ce que le document soit visuellement clair et accessible, qu’il présente une mise en forme adéquate et contiennent les références croisées appropriées. {% endhint %} **Cohérence** {% hint style="success" %} Utilisez les mêmes polices et styles pour le texte et les titres. {% endhint %} {% hint style="success" %} Référez-vous à un guide de style pour vous assurer que l'orthographe et la grammaire suivent les mêmes règles. {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez-vous que le ton et le style restent cohérents au fil du document. {% endhint %} **Continuité** {% hint style="success" %} Développez un exposé séquentiel qui s'appuie sur une prémisse centrale et l'enrichit. {% endhint %} **Concision** {% hint style="danger" %} Inutile d’employer 100 mots quand 10 suffisent. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Évitez d'encombrer la proposition d'éléments inutiles ou de détails superflus**.** {% endhint %} ## Brouillon La plupart des propositions résultent du travail d’une petite équipe, même si certains membres ne contribuent qu'à une petite partie de l'exposé, du budget ou à la production de pièces justificatives. Afin de vous assurer que le document principal reste gérable et accessible, il convient d'encourager les contributeurs à respecter certaines règles. **Décidez de la méthode à privilégier pour les annotations** {% hint style="success" %} Vous pouvez choisir d’utiliser des notes dans la marge, un suivi des modifications, des surlignages ou des couleurs de police différentes pour identifier les différentes contributions. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Toutefois, évitez de combiner plusieurs méthodes ou de laisser à chaque contributeur la liberté d'utiliser ses outils préférés. {% endhint %} **Copier-coller et contenu générique** {% hint style="warning" %} Déconseillez aux contributeurs de coller des blocs de texte non travaillés provenant d'autres offres ou rapports sans en préciser l'origine. Adaptez le contenu générique aux objectifs de la proposition. {% endhint %} **Graphiques** {% hint style="warning" %} Évitez d'intégrer de grands graphiques dans le texte trop rapidement dans l’élaboration de la proposition. Cela augmente considérablement la taille de votre fichier et complique le partage du document ou son édition efficace sur des ordinateurs peu puissants. {% endhint %} **Nombre de mots** {% hint style="success" %} Encouragez tous les contributeurs à respecter les limites de longueur de texte lors de la rédaction, afin d’éviter de perdre du temps en fin de processus. {% endhint %} **Sources** {% hint style="success" %} Mentionnez vos sources, cela : (a) démontre que vous avez effectué les recherches de base appropriées ; (b) atteste que vous faites preuve de rigueur dans l’évaluation de vos idées et que celles-ci reposent sur des constatations solides. {% endhint %} **Gestion du temps** {% hint style="danger" %} Ignorez la perception que vous disposez d’encore beaucoup de temps. En réalité, le temps manque toujours et laisser trop d’éléments en suspens à traiter à la dernière minute nuit inévitablement à la qualité. {% endhint %} **Qualité de rédaction** {% hint style="success" %} Enfin, faites toujours appel à vos meilleurs rédacteurs pour rédiger la première version de votre proposition.\ Dans toute organisation, certaines personnes possèdent de bonnes compétences rédactionnelles alors que d’autres pas.\ Identifiez vos meilleurs rédacteurs et encouragez-les à apporter leur contribution, même s'ils ne possèdent pas d’expérience particulière sur le sujet en question. {% endhint %} ## Post scriptum Tout au long du processus, essayez de vous imaginer à la place des évaluateurs et de reconnaître leurs priorités. En théorie, leur travail consiste à identifier les projets les plus à même d'atteindre les objectifs fixés par leurs financeurs et qui risquent le moins de nuire à leur réputation ou de provoquer des retombées politiques. L'évaluateur recherchera donc avant tout : **Une compréhension globale de l'environnement opérationnel et des besoins des groupes cibles** {% hint style="success" %} Assurez-vous que votre analyse repose sur des recherches claires et que vous pouvez démontrer le lien entre les besoins des bénéficiaires et votre intervention. {% endhint %} **L'adhésion aux objectifs du programme** {% hint style="success" %} Citez librement les [termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) en faisant ressortir les mots-clés et les phrases qui soulignent la pertinence de votre offre. {% endhint %} **Des ressources appropriées** {% hint style="success" %} Si les donateurs accordent de l’importance au profil et à l’expérience de votre organisation, ils veulent la garantie que vous pouvez déployer des ressources suffisantes pour mettre en œuvre votre projet dès le départ. {% endhint %} {% hint style="success" %} Mettez l’accent sur vos[ mesures de soutien](/annexes/lexique#mesures-de-soutien-formulaires-de-demande) et vos réseaux locaux pour montrer que le personnel déployé peut prendre ses fonctions facilement. {% endhint %} **Des liens avec d'autres acteurs** {% hint style="success" %} Présentez les liens, formels et informels, que vous entretenez hors de l'équipe principale et du [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes). {% endhint %} {% hint style="success" %} Vous devez démontrer votre capacité à entrer en contact avec de multiples parties prenantes, y compris les gouvernements (dans la mesure du possible) et à établir des relations de confiance. {% endhint %} {% hint style="success" %} Si vous entretenez déjà de tels liens, la viabilité de votre projet s'en trouve grandement renforcée. {% endhint %} **Des résultats mesurables** {% hint style="success" %} Utilisez les indicateurs SMART pour évaluer les objectifs et les résultats que vous proposez. {% endhint %} {% hint style="success" %} Assurez-vous qu'il existe des mécanismes réalistes pour suivre la progression vers vos objectifs et, finalement, démontrer qu'un changement a eu lieu. {% endhint %} **Une bonne utilisation des ressources** {% hint style="info" %} Il ne s'agit pas simplement de limiter les coûts, mais d'offrir au donateur le meilleur retour sur investissement possible. {% endhint %} {% hint style="info" %} Montrez que vous avez envisagé les éventuels effets multiplicateurs et le potentiel de reproduction, ainsi que les possibilités de mise en commun des ressources avec d'autres acteurs du secteur. {% endhint %} **Une méthodologie viable qui tient compte des risques et des hypothèses** {% hint style="info" %} Les donateurs sont généralement peu enclins à prendre des risques et souhaitent être rassurés sur le fait que les organisations chargées de mettre en œuvre les projets ont pris des décisions éclairées à l’heure d’évaluer la viabilité des [activités](/annexes/lexique#activites-formulaires-de-demande) prévues. {% endhint %} {% hint style="success" %} Expliquez toujours les raisons ayant guidé votre choix d’activités. {% endhint %} **Un héritage durable au niveau institutionnel et/ou sectoriel** {% hint style="info" %} **Pouvez-vous faire évoluer les choses à long terme dans le délai imparti ?** Difficile de répondre à cette question, car, en général, les délais accordés par les donateurs à leurs programmes s’avèrent peu réalistes et les changements à long terme dépendent de multiples facteurs qui échappent au contrôle du projet. Toutefois, l'héritage doit représenter plus qu'un idéal et ne pas se limiter au niveau individuel. {% endhint %} # 9. Formulaires usuels Neuvième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Accès exclusivement réservé aux membres GFMD Cette section examine les formulaires couramment utilisés par les donateurs et propose des pistes sur la manière de les remplir. Généralement, la plupart des formulaires qui couvrent les mêmes domaines d'action possèdent une structure similaire et une logique identique. ## Principaux éléments constitutifs des formulaires **Motivation** : raisons qui expliquent la pertinence du projet **Groupes cibles** : présentation des groupes cibles et des bénéficiaires finaux, explications relatives à ces choix (et quantification) **Retombées et résultats :** comment le projet améliorera la situation des groupes cibles et des bénéficiaires **Activités :** moyens mis en œuvre pour réaliser ce changement **Méthodologie et approche :** explications relatives au choix des activités et présentation dont elles seront déployées **Suivi et évaluation :** stratégie prévue pour évaluer les progrès au regard des résultats attendus et des objectifs **Durabilité :** pistes pour assurer que le projet continue de bénéficier aux groupes cibles au-delà de la subvention **Risques et hypothèses :** facteurs susceptibles d’empêcher le projet d'atteindre ses objectifs et conditions nécessaires à la viabilité du projet **Calendrier :** période de mise en œuvre des activités et planification des étapes clés **Plan d’attribution des ressources :** identification des responsables de la mise en œuvre des activités et explications relatives à la gestion de leur travail et de leurs performances. {% hint style="info" %} Pour des informations plus détaillées sur les éléments précités, consultez la section [Formulaires de demande ](/annexes/lexique/formulaire-demande)du lexique qui accompagne ce guide : {% endhint %} {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## ACCÈS AUX SOUS-SECTIONS {% hint style="info" %} **Les exemples de documents et autres conseils supplémentaires présentés dans les sous-sections des chapitres de ce guide sont accessibles uniquement aux membres et affiliés du GFMD.** {% endhint %} {% hint style="success" %} Si vous travaillez pour un membre ou un affilié du GFMD, il vous suffit de cliquer sur les liens pour demander l'accès aux guides et aux modèles.\ \ *Si vous rencontrez des difficultés pour accéder aux guides et aux modèles, veuillez contacter Fiona Nzingo, responsable des adhésions et de l'engagement (fnzingo\[at]gfmd.info*) *avec pour objet « Centre de ressources - Accès par mot de passe ».* {% endhint %} {% hint style="warning" %} Prévoyez un délai d’un jour ouvrable pour l'activation de l’accès. {% endhint %} Pour savoir comment adhérer au GFMD et découvrir les autres avantages offerts aux membres, * consultez la page [gfmd.info/become-member](https://gfmd.info/become-member/) ou * écrivez à Fiona Nzingo, responsable des adhésions et de l'engagement : [fnzingo\[at\]gfmd.info](mailto:fnzingo@gfmd.info). ## [COMPLÉTER LES CADRES LOGIQUES](https://docs.google.com/document/d/1OLwEGMcy249mpZC82C274gNacwGdi0e-I9FF0_u_Cms/edit?usp=sharing) {% hint style="info" %} Pour des conseils sur la façon de compléter un cadre logique destiné à une demande de soutien dans le domaine du développement des médias et du journalisme, référez-vous à nos lignes directrices [**ici**](https://docs.google.com/document/d/1OLwEGMcy249mpZC82C274gNacwGdi0e-I9FF0_u_Cms/edit) (uniquement disponible en anglais). {% endhint %} ## EXEMPLES DE FORMULAIRES ## [Commission européenne](https://docs.google.com/document/d/1ZvC5hEMuLFGtAeTqB7b5lmmBVJ_vbEjv8xzDrNBA03Y/edit?usp=sharing) [Si vous travaillez pour un membre du GFMD ou un groupe affilié au GFMD, vous pouvez consulter notre guide relatif aux demandes de subvention auprès du programme IEDDH de la Commission européenne et les modèles pertinents](https://docs.google.com/document/d/1ZvC5hEMuLFGtAeTqB7b5lmmBVJ_vbEjv8xzDrNBA03Y/edit?usp=sharing) (uniquement disponibles en anglais). {% hint style="success" %} [Guide du GFMD relatif aux demandes de subvention auprès du programme IEDDH de la Commission européenne.](https://docs.google.com/document/d/1ZvC5hEMuLFGtAeTqB7b5lmmBVJ_vbEjv8xzDrNBA03Y/edit?usp=sharing) {% endhint %} {% hint style="success" %} [Commission européenne - Annexe A.1 - Formulaire de demande de subvention - **Note conceptuelle**](https://drive.google.com/file/d/1wDQlpxCFFvTY2cfiSjo27BHqXC_LGMmr/view?usp=sharing) {% endhint %} {% hint style="success" %} [Commission européenne - Annexe A.2 - Formulaire de demande de subvention - **Formulaire complet**](https://drive.google.com/file/d/1wwg8BwWUIs1ca58-iWaC1W4D4TRz8Spg/view?usp=sharing) {% endhint %} {% hint style="success" %} [Commission européenne - **Cadre logique et matrice d'activité (annexe E3d)**](https://drive.google.com/file/d/1OFiJFtY4LZb_IgqhQeq0-aNl1UMSKFmx/view?usp=sharing) {% endhint %} ## [Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement (FCDO)](https://docs.google.com/document/d/1W_GJ_1_tl13nxbBEwhhtd27GnB0lASHSneAtRULqD2w/edit?usp=sharing) [Si vous travaillez pour un membre du GFMD ou un groupe affilié au GFMD, vous pouvez consulter notre guide relatif aux demandes de subvention auprès du Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement](https://docs.google.com/document/d/1W_GJ_1_tl13nxbBEwhhtd27GnB0lASHSneAtRULqD2w/edit?usp=sharing) ci-dessous (uniquement disponibles en anglais). {% hint style="success" %} [Guide du GMFD relatif aux demandes de subvention auprès du Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement (FCDO)](https://docs.google.com/document/d/1W_GJ_1_tl13nxbBEwhhtd27GnB0lASHSneAtRULqD2w/edit?usp=sharing) {% endhint %} {% hint style="success" %} [FORMULAIRE DE PROPOSITION DE PROJET](https://drive.google.com/file/d/1xD8jksd4SKF3sDG3LVNEZCg_mJ29yE2H/view?usp=sharing) {% endhint %} ## [Département d'État des États-Unis](https://docs.google.com/document/d/1gZHcqbV-DwSYHyg4HcAIfR9Y2EqGgPA_1X27ojteq6s/edit?usp=sharing) [Si vous travaillez pour un membre du GFMD ou un groupe affilié au GFMD, vous pouvez consulter notre guide relatif aux avis d'opportunité de financement (NOFO) publié par le Bureau de la démocratie, des droits de l'homme et du travail du Département d'État des États-Unis et leur formulaire de candidature ci-dessous.](https://docs.google.com/document/d/1gZHcqbV-DwSYHyg4HcAIfR9Y2EqGgPA_1X27ojteq6s/edit) {% hint style="success" %} [Guide du GFMD relatif aux avis d'opportunité de financement (NOFO) publié par le Bureau de la démocratie, des droits de l'homme et du travail du Département d'État américain](https://docs.google.com/document/d/1gZHcqbV-DwSYHyg4HcAIfR9Y2EqGgPA_1X27ojteq6s/edit) {% endhint %} {% hint style="success" %} [Formulaire de candidature](https://drive.google.com/file/d/153nM68aNIL7HqCBJwdmfoZdY-0NSpFzC/view?usp=sharing) {% endhint %} # 10. Ressources en personnel du projet Dixième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. #### Introduction De plus en plus, les donateurs souhaitent que des plans de dotation en personnel et les CV des collaborateurs clés figurent dans les demandes de financement. Cet intérêt repose principalement sur le principe que la qualité d’un projet se mesure à celle des personnes qui s’y impliquent. Toutefois, les donateurs reconnaissent également que le recrutement du personnel et des consultants appropriés peut s’avérer complexe et long. Si les organismes opérationnels doivent constituer intégralement une équipe au lancement d’un projet, les activités prévues risquent fort de prendre du retard. Comme indiqué dans d'autres sections de ce manuel, les agences de développement des médias ont tout intérêt à disposer d’un carnet d’adresses fourni et à jour de consultants et de chargés de projet indépendants à mobiliser rapidement pour renforcer les équipes de projet. Il est important de s'assurer que celui-ci comprend : {% hint style="success" %} une diversité de compétences professionnelles ; {% endhint %} {% hint style="success" %} un bon équilibre entre les genres (recommandation : objectif de 30 à 50 %) ; {% endhint %} {% hint style="success" %} si possible, un large éventail de compétences linguistiques ; {% endhint %} {% hint style="success" %} des personnes au bénéfice d’une solide expérience dans les zones géographiques cibles ; {% endhint %} {% hint style="success" %} des personnes hautement disponibles (c'est-à-dire que vous devriez demander à vos contacts s'ils acceptent un emploi à temps plein). {% endhint %} Certaines agences tiennent à jour une base de données consultable de consultants qui comprend des CV récents, des tarifs journaliers et des informations sur les expériences pertinentes. Elles organisent ponctuellement des campagnes de recrutement pour enrichir leur carnet d’adresses et gardent contact avec les personnes qui y figurent pour s'assurer que les informations restent à jour et que le RGPD est pleinement respecté. ## Sélection et recrutement pendant l’appel d'offres Le recrutement de personnel et de consultants dans le délai restreint d’un appel d'offres pose des défis très spécifiques. Non seulement il vous faut trouver des personnes au bénéfice de compétences précises, de l'expérience adéquate, disponibles au bon moment et ouvertes à une affectation dans un lieu donné, mais également constituer une équipe capable de bien travailler ensemble, qui respecte des critères de diversité et d’équilibre entre les genres. En outre, les experts dotés d'un CV solide sont très convoités et ainsi ont le loisir de choisir leur prochain employeur. Cela signifie qu'ils se trouvent également en posture de fixer leurs tarifs. Il existe des méthodes éprouvées pour recruter du personnel et des consultants. La plus évidente consiste à parcourir vos propres contacts et ceux de vos partenaires, puis à présélectionner les candidats les plus appropriés. Vous pouvez également proposer des offres sur les réseaux sociaux ou sur diverses plateformes spécifiques. Notamment : * [DevNetJobs](https://www.devnetjobs.org/) * [The Communications Initiative](https://www.comminit.com/global/category/sites/global) * [Communication for Development Network](https://c4d.org/) * [LinkedIn](http://www.linkedin.com/) **LinkedIn** peut être utile pour rechercher des compétences, mais un abonnement Premium est nécessaire pour contacter des personnes hors de votre réseau. [Media Leaders](https://www.media-leaders.com/), une organisation basée au Royaume-Uni, partage gratuitement les offres d'emploi avec son réseau de 400 consultants. {% hint style="info" %} Lorsque vous publiez ou partagez des annonces d’emploi pendant les appels d'offres, indiquez clairement que le poste dépend de l'obtention du contrat. {% endhint %} ## Tri et sélection des CV Réalisez une première sélection des meilleurs candidats, puis suivez les procédures standard de recrutement, comme vous le feriez pour tout poste à temps plein ou à temps partiel à pourvoir. Toutefois, dans les appels d'offres, une règle d’or prévaut : les CV doivent correspondre le plus possible aux exigences des termes de référence. Si parler couramment français et posséder une maîtrise universitaire figurent parmi les exigences et votre candidat préféré possède des notions basiques de français et un baccalauréat universitaire, vous perdrez des points, quelles que soient ses qualifications dans d'autres domaines. Afin de vous assurer de mettre toutes les chances de votre côté, vous pouvez choisir un candidat qui était plus faible lors de l'entretien, mais possède le CV parfait. Une fois le meilleur candidat sélectionné, reste à négocier le tarif journalier ou le salaire (vous réaliserez possiblement que votre budget ne vous permet pas cet engagement et devrez revenir à votre liste de candidats présélectionnés). Malheureusement, les candidats qui ont conscience que leur CV est en mesure de faire pencher la balance peuvent être tentés de négocier autant d’argent que possible. En outre, **assurez-vous que les candidats ont pleinement compris toute règle d’exclusivité, le cas échéant**. L’infraction à une telle règle (soit le cas où le même candidat est présenté sur deux offres concurrentes) entraîne le rejet des deux offres. **Faites preuve de rigueur et conservez des traces écrites claires de toutes les négociations avec les candidats,** en particulier les accords écrits relatifs aux enveloppes budgétaires et autres termes ou conditions. ## Présentation des ressources en personnel La plupart des modèles de longs formulaires de candidature prévoient une section de présentation du personnel clé et/ou de la structure de gestion du projet. **Un organigramme simple qui présente la structure hiérarchique et les relations entre partenaires est bienvenu**, mais vous devez également définir les rôles et les responsabilités. Cela peut notamment servir de point de référence pour la section de votre budget consacrée au personnel. Si possible, **indiquez le niveau d'investissement (LoE en anglais) de chaque membre de l'équipe.** Les plans de dotation en personnel peuvent inclure de courtes biographies de l’équipe de direction et des principaux consultants. Pour de telles présentations, restez bref et soulignez toute expérience dans des projets ou des zones géographiques similaires. Si l'espace le permet, **cette section offre une bonne occasion de présenter votre approche du devoir de diligence (**mesures prévues pour soutenir le personnel sur le terrain et plans d'urgence pour assurer leur sécurité en cas de détérioration grave de l'environnement opérationnel). Citons également d’autres sujets d’intérêt : * remplacements en cas de maladie et de congé * gestion des connaissances pour assurer la continuité des activités * efforts pour maintenir un environnement de travail diversifié, stimulant et encourageant qui vise à fidéliser le personnel ## L'art du CV Plusieurs donateurs fournissent un modèle de CV ainsi que des conseils sur la manière de le remplir. Les donateurs qui évaluent les CV peuvent également exiger des documents justificatifs et/ou des références pour permettre la vérification des compétences et des qualifications présentées. Les consultants qui travaillent beaucoup dans le secteur du développement des médias possèdent possiblement déjà plusieurs formats de CV. Cependant, même dans ce cas, il est conseillé de prendre le temps pour retravailler les CV et vous assurer qu'ils respectent les exigences des [termes de référence](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) le plus fidèlement possible. Les paragraphes suivants présentent les éléments essentiels auxquels rester attentif lors de la préparation des CV. ### **Résumé** {% hint style="success" %} Il est conseillé de commencer les CV par un résumé qui explique pourquoi la personne concernée est idéale pour le poste. {% endhint %} {% hint style="success" %} Restez concis et percutant. {% endhint %} {% hint style="success" %} Employez la troisième personne du singulier (il/elle). {% endhint %} {% hint style="success" %} Mentionnez les récompenses ou distinctions importantes. {% endhint %} ### Titres universitaires {% hint style="success" %} L'UE et l'ONU accordent une importance significative aux titre universitaires, veillez donc à les présenter avec précision. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Toutefois, évitez de soumettre des CV « académiques » où figurent une longue liste de publications et de domaines d'enseignement. Mentionnez uniquement les exemples les plus pertinents. {% endhint %} ### Compétences linguistiques {% hint style="info" %} Certains donateurs utilisent un système de notation propre (1 à 5 pour l'UE, niveau professionnel / opérationnel / limité pour l'OSCE, etc.), alors que d'autres laissent libre choix quant à la méthode d’évaluation. Le Cadre européen commun de référence pour les langues (CECRL) figure parmi les plus reconnues. {% endhint %} {% hint style="info" %} Si la maîtrise de certaines langues constitue une exigence, assurez-vous de vérifier l'exactitude du niveau indiqué par les candidats. Les comités de sélection de l'UE, par exemple, évaluent parfois les compétences linguistiques au cours des entretiens. {% endhint %} ### Expérience professionnelle {% hint style="info" %} Soulignez les domaines de travail pertinents et, en particulier, l'expérience dans le pays ou la région cible. {% endhint %} {% hint style="info" %} Essayez de faire en sorte que cette section ne dépasse pas trois pages. {% endhint %} {% hint style="info" %} Si aucun modèle n’est spécifié, assurez-vous que chaque entrée comprenne les dates de début et de fin, le lieu, l'employeur et les fonctions/responsabilités. {% endhint %} {% hint style="warning" %} N’incluez pas les missions courtes sous forme d’entrées séparées, à moins qu'elles soient particulièrement pertinentes ou que leur omission laisserait des lacunes évidentes dans le parcours professionnel. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Les entrées doivent paraître relativement objectives. Évitez donc les adjectifs superlatifs (« excellent », « remarquable », « inégalé ») pour qualifier les expériences professionnelles. {% endhint %} ### Autres compétences ou qualifications pertinentes Envisagez d'inclure les éléments suivants, le cas échéant : * adhésion à des organismes professionnels * participation à des conseils d'administration d'organisations caritatives * travail bénévole auprès d’organisations de la société civile * compétences informatiques (en particulier en PAO) * certification de cours ayant un rapport direct avec l'emploi en question (par exemple, formation de formateurs, formation aux environnements hostiles et aux premiers secours, gestion de projet PRINCE 2) ### **À faire et à éviter** {% hint style="success" %} Veillez à ce que les CV soient spécifiques au projet plutôt que génériques. {% endhint %} {% hint style="success" %} Maintenez un style cohérent, concis et formel. {% endhint %} {% hint style="success" %} Établissez un lien clair entre les exigences du cahier des charges et les compétences/expériences du candidat. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Quantifiez les responsabilités dans la mesure du possible (par exemple, portée des projets, importance du budget, nombre de postes supervisés, etc.) {% endhint %} {% hint style="danger" %} Évitez l’excès d’emphase et d’enthousiasme. Cela risquerait de nuire à la crédibilité du CV. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Ne fournissez pas trop de détails sur des emplois non pertinents pour le poste en question. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Veillez à ce que les éléments importants du CV ne se perdent pas parmi les détails. {% endhint %} {% hint style="danger" %} N'employez pas trop de jargon spécifique, car l'évaluateur ne sera pas forcément familier avec le secteur cible. {% endhint %} {% hint style="danger" %} Ne présentez pas de CV de plus de 3 ou 4 pages. {% endhint %} # 11. Budgétisation Onzième module du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. ## Introduction Ce chapitre vise à vous donner des pistes à propos des modèles budgétaires courants utilisés par les donateurs, ainsi que des défis à relever pour s'assurer de concilier la viabilité financière des projets et un bon rapport qualité-prix. Établir un budget se fonde sur une science inexacte. Les longs délais d'approbation des demandes de subvention signifient que les conditions d'exploitation au moment du lancement d'un projet peuvent grandement différer de celles réunies au moment de sa conception. Les variations des taux de change, l'inflation et d'autres contraintes économiques impliquent également que la situation fiscale peut se modifier de façon spectaculaire au cours du cycle de vie d'un projet. Et pourtant, les mécanismes de financement des donateurs offrent rarement la flexibilité nécessaire pour que les projets s'adaptent à de nouvelles circonstances. Par conséquent, les budgets solides et évolutifs doivent tenir compte de ces facteurs et pécher par excès de prudence, même si cela implique de réduire l'éventail des activités ou l'ambition globale du projet. ### **Sous-budgétisation** Trop souvent, les candidats partent du principe que leurs propositions gagnent en attractivité pour les donateurs s'ils proposent des prix bas ou si leurs projets proposent de nombreuses activités sous-financées. Certains se montrent réticents à l'idée d'inclure les coûts de gestion, quand bien même ces derniers sont essentiels pour garantir une supervision et un contrôle de qualité appropriés. Pour aggraver les choses, certains donateurs entament de longues négociations budgétaires après l’approbation de principe d'une demande, remettant en cause plusieurs lignes budgétaires et demandant des économies conséquentes, en fonction de leur perception du rapport coût-efficacité dans la région ou le pays donné. Soucieux de satisfaire les donateurs, les futurs bénéficiaires se soumettent souvent à leurs exigences. ### **La conséquence de budgets irréalisables** Pourtant, des budgets irréalisables compromettent les chances de réussite d'un projet et augmentent la marge de risque. De plus, ils représentent une source de démotivation pour les organismes de mise en œuvre obligés de gérer des projets à perte. Il convient de rappeler que le rapport qualité-prix ne signifie pas nécessairement bon marché. Les principaux piliers du rapport qualité-prix sont l'économie, l'efficience, l'efficacité et l'équité. Un projet ne sera ni efficient ni efficace s'il ne dispose pas des moyens financiers nécessaires pour fournir les résultats escomptés. De même, il ne peut être équitable si les contraintes financières ne permettent pas d'atteindre les communautés qui ont le plus besoin de soutien. ### **Signaler les enjeux financiers** Il n'y a aucune honte à attirer l’attention sur les défis financiers à tout moment du cycle de vie d’un projet. Il est très peu probable que les donateurs augmentent le montant global d’une subvention pour absorber un déficit financier, mais il est généralement possible de revoir certaines enveloppes afin de compenser les lignes budgétaires sous-financées. Veillez à ce que toute modification convenue soit confirmée par écrit ou par un avenant au contrat (si nécessaire). Il est également possible de réduire les activités qui ne répondent pas aux attentes afin de doter d’un financement supplémentaire celles qui offrent de meilleurs résultats. ### **Trouver le bon prix** Cela dit, il est bien sûr possible de s’affranchir des prix du marché. Les demandes de financement sont souvent rejetées, car pas considérées économiquement avantageuses. Cela peut découler de prix élevés à l’unité ou d’un déséquilibre perçu entre les dépenses dans le pays et celles consacrées au personnel du siège. Dans les [appels d'offres](/annexes/lexique#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr), les offres techniques solides sont battues par des offres plus faibles, mais moins coûteuses. Rien de tel que l'expérience pour maîtriser le niveau d'enchères approprié pour présenter votre offre. Cela demande parfois des tâtonnements. Parfois, cependant, le budget proposé par le donateur est tout simplement trop faible pour proposer un projet financièrement viable. Dans un tel cas, la meilleure décision reste de ne pas soumettre d’offre du tout. ## Types de budget La plupart des budgets suivent le modèle traditionnel qui consiste à combiner les coûts directs (une ventilation détaillée des dépenses réelles) et les coûts indirects (une part fixe, généralement sous la forme d'un pourcentage des coûts directs, qui vise à couvrir les frais généraux institutionnels). Cette approche possède l'avantage d'être simple et intuitive. Cependant, les organisations qui tirent leurs revenus exclusivement du financement de projets feront valoir qu'elle offre peu de marge pour couvrir leurs frais de fonctionnement et, en particulier, pour investir dans le développement institutionnel. ### **Coûts directs** Les coûts directs se présentent généralement sous des rubriques distinctes (personnel, déplacements, bureau, équipement, etc.) et chaque ligne budgétaire est calculée en multipliant le nombre d'unités par le coût unitaire. Le type d'unité varie selon les éléments (par exemple, mois, jours, vols, etc.). ### **Ratio entre les coûts directs et indirects** Il convient de noter que, lors de l'examen d'un budget, les donateurs étudient de près le rapport entre les différentes rubriques (par exemple, la proportion des coûts alloués au personnel, aux équipements ou aux frais généraux). Les budgets qui semblent très fortement pondérés en faveur des évolutions techniques, par exemple, ne sont pas forcément perçus favorablement quant au rapport qualité-prix, car les donateurs partagent l'idée que le soutien aux infrastructures n'est pas durable. ### **Plafonds et planchers** Dans certains cas, il existe des plafonds pour le pourcentage des coûts en mesure d’être alloués à certains postes budgétaires (par exemple, les coûts de sous-traitance). À l’inverse, des planchers sont parfois aussi fixés (par exemple, un minimum de 5 % des coûts directs à allouer au suivi et à l’évaluation ou 50 % aux subventions en cascade). Veillez à consulter les termes de référence pour vous assurer de relever toutes les contraintes de ce type. ### **Justification des coûts disproportionnés** Pour d'autres lignes budgétaires, vous devrez évaluer si des coûts disproportionnés dans un ou plusieurs domaines se justifient pleinement (par exemple, des frais généraux de transport et de sécurité élevés pour que le projet atteigne des communautés éloignées dans une région en conflit). ### **Budgets par activité** Certains modèles communiqués par les donateurs relient les coûts aux volets d'activité plutôt qu'aux rubriques budgétaires. Cette méthode de budgétisation s’avère pratique, car elle offre une vision claire des coûts relatifs liés aux différents objectifs d'un projet. Certains auteurs de budget l'utilisent comme approche préliminaire, même s’ils optent pour une présentation finale très différente. ### **Options simplifiées en matière de coûts** Les options simplifiées en matière de coûts permettent aux institutions de l'UE de rembourser les dépenses en fonction des réalisations ou des résultats plutôt que des coûts réels. Elles peuvent prendre la forme d'un financement forfaitaire, de barèmes standard de coûts unitaires et de montants forfaitaires. {% hint style="info" %} Par exemple, un organisme qui propose un programme de formation peut être invité à faire une offre de prix en fonction du coût unitaire pour chaque stagiaire certifié à la fin du programme. Si ce coût unitaire s’élève, disons, à 5 000 € de dépenses éligibles, alors l'organisme de mise en œuvre peut demander 50 000 € en démontrant que 10 stagiaires ont obtenu une certification. Les coûts sous-jacents de la formation (honoraires du formateur, location du lieu, restauration) ne seront pas contrôlés, car le contrat ne prévoit pas de remboursement sur cette base. {% endhint %} Les options simplifiées en matière de coûts représentent un choix très intéressant, car ils réduisent de manière significative la charge administrative tant pour le donateur que pour le bénéficiaire. Selon les documents de l'UE, elles permettent aux administrations d’axer les efforts sur la réalisation des objectifs politiques plutôt que sur la collecte et la vérification des documents financiers , c'est-à-dire de se concentrer sur l'obtention de réalisations et de résultats concrets plutôt que sur la vérification et le contrôle des coûts réellement engagés. ### **Coûts indirects** Dans le cas des coûts indirects, le pourcentage est généralement fixé par le donateur (les budgets des subventions de la CE, par exemple, offrent un maximum de 7 %). Pour les subventions américaines, les candidats peuvent avoir un NICRA, un pourcentage convenu qu’ils sont en mesure d’appliquer à tous les projets (susceptible de dépasser largement les 20 %). Les coûts indirects sont très appréciés, car les bénéficiaires de subventions ne sont pas tenus de rendre compte des détails de ces dépenses. Autrement dit, ils peuvent être utilisés pour couvrir des coûts difficiles à justifier projet par projet, comme les salaires des cadres supérieurs, la location de bureaux, le support informatique ou les services juridiques. {% hint style="warning" %} Certains donateurs établissent des règles sur les coûts susceptibles d’entrer dans cette catégorie. Aussi, pensez à vérifier leurs directives à ce sujet. {% endhint %} ## Budgets basés sur les honoraires Les budgets basés sur les honoraires offrent une bien plus grande latitude pour imputer les coûts institutionnels à un projet. En effet, le tarif plein pour chaque jour de travail comprend les coûts réels de l'activité et les frais généraux de gestion associés à la réalisation du projet. De plus, il n'est pas demandé au contractant de fournir de pièces justificatives pour démontrer comment la marge de profit est dépensée. Cela signifie que des contributions très significatives peuvent être apportées aux coûts de fonctionnement d'un contractant, en particulier pour les organisations en mesure de maintenir les coûts réels à un bas niveau en déployant du personnel salarié pour les missions ou en négociant des tarifs avantageux avec les fournisseurs. ### **Contrats à prix global** Parmi les budgets basés sur les honoraires, nous pouvons mentionner le contrat à prix global, utilisé principalement par la [Commission européenne](/financement/financeurs/commission-europeenne). Dans ce cas de figure, le budget se résume à un seul nombre et aucune information financière n’est exigée pendant la durée du contrat. Ces contrats peuvent, bien entendu, faire l'objet d'un audit. Aussi, des documents comptables doivent être tenus conformément aux règlements du donateur. Cependant, la charge administrative globale reste généralement très légère, puisque les dépenses liées aux missions et les frais accessoires ne requièrent pas d’approbation avant le déploiement. ### **Contrats de service** Traditionnellement, les importants contrats de service de l'UE sont octroyés à des organisations internationales qui travaillent avec un ensemble de partenaires internationaux et locaux. Les conditions d'éligibilité aux appels d’offres (notamment la valeur et l'ampleur des projets antérieurs requis pour démontrer la capacité technique d'un candidat) excluent les petits acteurs, notamment ceux basés dans les pays bénéficiaires. Toutefois, cela peut changer à mesure que les organisations locales gagnent en expérience et démontrent qu'elles disposent des systèmes et des procédures nécessaires pour débourser des sommes importantes dans le strict respect des exigences des donateurs. ## Préparer un budget Le chapitre 6, [Procédure de candidature](/guide/procedure-candidature), propose un ensemble de lignes directrices pour élaborer et convenir d'un budget, tant en interne qu'avec des partenaires externes. En pratique, la manière de procéder dépend en grande partie des systèmes instaurés par les organisations de mise en œuvre et du type de projet. * Pour les projets qui s'inscrivent dans la continuité de programmes antérieurs, une grande partie du travail est possiblement déjà accomplie. * Pour les nouveaux partenariats et les nouvelles initiatives, cela peut représenter une charge de travail. Comme indiqué dans le [chapitre 6](/guide/procedure-candidature), le meilleur moment pour élaborer un budget est une fois les activités approuvées sur le principe et le cadre logique posé. Cela permet à l'équipe de conception du projet de tester le plan de travail et d'établir si les activités prévues sont financièrement viables. À ce stade, vous devrez peut-être revoir à la baisse les objectifs du projet afin de ramener le budget sous le plafond de financement. Une fois les activités attribuées aux partenaires, demandez à ceux-ci de fournir des valeurs unitaires ou des estimations pour toutes les lignes de dépenses. Ces informations représenteront les principaux éléments constitutifs du budget et doivent, par conséquent, être aussi [précises et justifiables](#justification-des-couts-disproportionnes) que possible. Convenez de ce qui est raisonnable, et défendable, en matière de missions de soutien et, en particulier, déterminez si votre organisme ou un de vos partenaires nécessitera d’embaucher du personnel supplémentaire afin d'assumer la charge de travail additionnelle. Il est évident que l'embauche de nouveaux employés entraîne des coûts et des risques supplémentaires à prendre en compte dans la planification du projet. La phase de préparation correspond aussi au moment d’aborder l'épineuse question des [coûts indirects](/annexes/lexique#couts-indirects-budgets). Si vous travaillez avec des partenaires, vous devrez décider d'une répartition équitable du budget disponible pour couvrir les frais généraux disponibles. La façon la plus simple de procéder consiste à calculer le pourcentage global du budget alloué à chaque partenaire et à diviser les frais généraux en fonction de ces pourcentages. La préparation du budget doit représenter un effort collectif avec l'ensemble du personnel et des partenaires clés qui participent au processus. Cependant, elle doit être menée par le partenaire principal et/ou un responsable financier. {% hint style="info" %} En effet, comme indiqué dans d’autres sections de ce guide, les propositions de projet ne peuvent pas être intégralement conçues de manière collective.\ \ Elles impliquent souvent la prise de décisions difficiles et il incombe au candidat principal de faire preuve de leadership au cours de l’étape critique de création du consortium. {% endhint %} ## Frais représentatifs des budgets du domaine du développement des médias Le type de dépenses présentées dans les budgets dépend fortement de la conception du projet et de l'environnement opérationnel. Les budgets des projets qui impliquent une grande proportion de formation et de conseil se distinguent fortement des budgets réalisés pour des projets axés principalement sur la production et la diffusion. Cependant, il existe de nombreux secteurs de dépenses communs étudiés dans les paragraphes ci-dessous : {% hint style="info" %} En règle générale, évitez de diviser un budget en trop de sous-catégories, car cela s'avère très contraignant au moment de la mise en œuvre. Par exemple, regroupez tous les coûts de transport local sous une seule rubrique plutôt que de les diviser en fonction du mode de transport ou de la destination. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Assurez-vous de lire toutes les notes de bas de page et les instructions avant de remplir un modèle de budget. Malgré une apparence standard, les modèles peuvent comprendre des spécificités établies pour des programmes ou des instruments de financement particuliers. {% endhint %} ### **Gestion de projet** Il peut s'agir d'une combinaison de personnel à temps plein et de recrutements spécifiques à un projet. Notez que certains donateurs (notamment la Commission européenne) font une distinction entre le personnel local et international et se montrent très attentifs aux rémunérations de chacun. Une participation aux salaires du personnel en place peut figurer parmi les coûts directs si vous pouvez démontrer clairement qu'une certaine proportion du temps de travail des employés sera consacrée au projet. Il y a, bien sûr, des limites au nombre de personnes susceptibles de correspondre aux critères pour ce faire, mais il est généralement possible d'inclure au moins un cadre supérieur (niveau de direction) dans l'équipe de gestion du projet. Les petites organisations devront peut-être engager des responsables à temps partiel pour superviser des éléments spécifiques du programme (par exemple un responsable de la formation ou de la production), bien que cela présente l'inconvénient de perdre des revenus institutionnels. {% hint style="danger" %} La Commission européenne possède des règles spécifiques en matière d’inclusion de prestataires externes dans les frais de personnel. Pour que les coûts de ces prestataires soient éligibles, les personnes concernées doivent travailler dans des conditions similaires à celles d'un employé « notamment en ce qui concerne l'organisation du travail, les tâches effectuées et les locaux où elles sont réalisées ». Par exemple, si le contrat de vos employés indique qu’ils travaillent cinq jours par semaine dans vos bureaux, la même règle doit s'appliquer aux prestataires à temps plein. Si les employés externes ne peuvent pas répondre à ces exigences, ils sont considérés comme des sous-traitants. La procédure d'embauche et de remboursement de ces personnes sera alors très différente. {% endhint %} ### **Communication** Souvent, le rôle d'un chargé de communication est absent des budgets, bien que la plupart des donateurs exigent que les projets comprennent un « plan de communication et de visibilité » susceptible de générer un volume conséquent d'activités régulières (par exemple, la production de communiqués de presse, la mise à jour d'un site web et des médias sociaux). Il est rarement judicieux d'engager un chargé de communication externe, car celui-ci doit posséder une excellente connaissance de votre mode de fonctionnement. Souvent, ce rôle revient au chef de projet ou à l'adjoint de projet, mais, dans ce cas, veillez à ce qu'il ne soit pas éclipsé par d'autres priorités. ### **Coûts des consultants et formateurs** Les dépenses relatives aux consultants et formateurs se calculent généralement selon un tarif journalier. Le nombre total de jours de travail prévus doit inclure la préparation nécessaire et la rédaction de rapports d’activité ou les contributions à ces derniers. {% hint style="info" %} En faisant appel au même formateur pour une série de cours, vous avez la possibilité de réaliser des économies sur le temps consacré à la préparation du matériel. {% endhint %} La question des jours de voyage pour les formateurs et les consultants donne lieu à des interprétations différentes. Certains donateurs offrent un tarif journalier complet aux experts qui prennent des vols courts, tandis que d'autres n’entrent pas du tout en matière sur la rémunération des jours de voyage. Parfois, la rémunération des consultants pour des activités menées les week-ends ou les jours fériés est sujette à restrictions. Il convient donc de vérifier ces éléments auprès du donateur avant d'organiser de telles activités. ### **Expert en suivi et évaluation** Il est recommandé de prévoir l’attribution de tâches de suivi et d'évaluation pour les projets de taille moyenne à grande. Elles peuvent être confiées à une personne spécifiquement embauchée pour mettre en œuvre les activités de suivi et d’évaluation ou sous-traitées à une entreprise externe. Bien qu’elles représentent rarement un travail à plein temps, certains donateurs s’attendent à voir que le budget leur consacre jusqu’à 10 % des ressources. Ce poste est susceptible de couvrir l’organisation de tous les travaux de recherche, la collecte des résultats, la contribution aux rapports et le pilotage des processus de gestion des connaissances. ### **Déplacements** Cette section concerne généralement les déploiements internationaux et locaux. La plupart des donateurs possèdent des directives relatives aux frais de déplacement acceptables et vérifient la mise en place de mesures qui visent à limiter les voyages, en particulier internationaux (par exemple : vidéoconférences, formateurs locaux dans la mesure du possible). ### **Indemnités journalières** Plusieurs donateurs fixent des indemnités journalières, variables selon les pays, qui couvrent les frais d'hébergement, de repas, de transport local et de transferts aéroportuaires. Dans le cas de la Commission européenne, la fourchette est très large : 87 € par jour dans les îles Tokelau à 425 € dans les îles Vierges (chiffres de 2017). Les indemnités journalières ne couvrent généralement pas le coût des visas, qu’il faut donc inclure dans une ligne budgétaire distincte. {% hint style="warning" %} Lorsque vous consultez le montant des indemnités journalières pour le donateur concerné, vérifiez qu’il s’agit bien de la dernière version. Ils sont souvent mis à jour. {% endhint %} ### **Coûts des événements, y compris les ateliers de formation :** Ils se ventilent généralement dans plusieurs lignes budgétaires (notamment la location de salles, l'enregistrement vidéo, la location de matériel, la restauration, les contenus et l'interprétation). Lorsque vous calculez les frais de restauration, en plus des participants, comptez les formateurs, les orateurs, les interprètes et le personnel administratif. Généralement, les événements qui se déroulent sur une journée entière comprennent deux pauses café et un repas de midi. {% hint style="info" %} Les donateurs qui autorisent le versement d'indemnités journalières aux participants s'attendent à ce que le coût du repas de midi soit soustrait de celle-ci. {% endhint %} ### **Traduction et interprétation** Souvent liés au coût des événements, ces frais peuvent également s’avérer nécessaires pour traduire du matériel pédagogique, sous-titrer des contenus médiatiques ou soutenir le personnel de direction. Il est important de connaître la différence entre l'interprétation simultanée et consécutive ainsi que ce qui constitue une charge de travail raisonnable pour ces services. Pour assurer l’interprétation simultanée lors de grands événements, prévoyez au moins deux interprètes par langue qui se relayent toutes les 20 minutes. En ce qui concerne l’interprétation consécutive, il n'est pas raisonnable, par exemple, d'attendre qu’un interprète traduise seul les propos d’un formateur en langue étrangère pendant une période prolongée. Aussi, il est généralement nécessaire d’en prévoir deux. ### **Coûts de bureaux** Il est probable qu'il y ait un certain chevauchement entre les coûts de bureaux éligibles et les frais généraux que les donateurs s'attendent à voir couverts par les coûts indirects (ou les frais de gestion). Généralement, la participation aux factures de consommation courantes et aux fournitures de bureau est acceptée, car il est reconnu que les activités du projet sont susceptibles de faire augmenter ces frais généraux. Cependant, certains donateurs tels que la Commission européenne couvrent les frais de location de bureaux, uniquement si vous pouvez démontrer la location de locaux supplémentaires pendant le projet. D'autres acceptent de couvrir un pourcentage des frais de location de bureaux qui correspond à leur utilisation par le personnel dédié au projet. ### **Équipement** Il s'agit d'une question particulièrement épineuse dans le domaine du développement des médias, car la plupart des médias locaux ont désespérément besoin de meilleur équipement et que certaines activités de production peuvent ne pas être viables si les producteurs dépendent entièrement du matériel disponible à l’échelle locale. Cependant, les donateurs sont traditionnellement réticents à consacrer une partie conséquente du financement à des coûts liés à l’équipement. Pire encore, les donateurs européens imposent parfois des règles d'origine, à savoir que les agences de mise en œuvre ne peuvent acheter que des équipements fabriqués dans les États membres de l'UE, une restriction qui limite les marques éligibles et, dans certains cas, augmente fortement les coûts. ### **Coûts de production** Les donateurs ne sont pas des professionnels des médias et, par conséquent, rarement familiers avec le détail des budgets de production. Ils peuvent également être tentés de croire à des mythes largement répandus, selon lesquels les téléphones portables et les logiciels de montage libres auraient supplanté les équipements de télévision professionnels. Aussi, détaillez autant que possible les budgets de production et accompagnez-les d’explications. Veillez également à inclure dans les textes descriptifs relatifs au budget les questions de qualité et de normes professionnelles afin de répondre de manière appropriée aux attentes. Cela dit, les coûts de production doivent également être adaptés au média cible : impossible de justifier des investissements pour des vidéos de qualité hollywoodiennes pour des contenus dont la publication est uniquement prévue sur YouTube. ### **Coûts informatiques** Les coûts de conception, de mise en place, d'administration et d'hébergement de sites web sont tous éligibles, bien que certains donateurs puissent refuser l'achat de publicités, notamment sur les médias sociaux, pour promouvoir les plateformes web. ### **Temps d'antenne** L'achat de temps d'antenne à des tarifs commerciaux peut représenter une part importante de tout budget. En outre, ces coûts sont difficiles à estimer pendant la phase de conception du projet, car ils résultent souvent de longues négociations avec les partenaires stratégiques. Ne vous empressez pas trop à payer pour du temps d'antenne. En effet, si votre projet produit un excellent contenu en mesure d'attirer une audience significative, les sociétés de diffusion devraient entrer en matière pour le diffuser gratuitement. ### **Travaux de recherche** La plupart des donateurs ne demandent pas mieux que de couvrir la totalité des coûts de recherche ainsi que la large diffusion des résultats. Les travaux de recherche qui fournissent les renseignements nécessaires pour les activités principales d'un projet et orientent celles-ci sont considérés comme une dépense essentielle et démontrent votre engagement à garantir que les activités prennent bien en compte les besoins et les priorités identifiés. Si vous devez sous-traiter des études quantitatives (par exemple, des enquêtes et des sondages d’opinion à l’échelle nationale), renseignez-vous sur les tarifs du marché avant d’établir votre budget, car les prix peuvent être très élevés. Notez que vous aurez peu à gagner de vous tourner vers des études bon marché qui reposent sur un échantillon réduit et non représentatif. ### **Sous-traitance** Elle concerne les activités ou services que votre organisation ou vos partenaires ne sont pas en mesure de fournir, par manque de ressources, d'expertise ou parce que vous ne possédez pas le profil nécessaire. Cela peut par exemple concerner les travaux de recherche, la post-production, le développement de logiciels ou l'évaluation externe. Les donateurs plafonnent souvent la part du budget susceptible d’être sous-traitée, car ils partent du principe que les agences de mise en œuvre doivent être en mesure de réaliser la majeure partie des activités avec leurs propres ressources. Les contrats de sous-traitance qui dépassent un certain montant (dans le cas de l'UE, 20 000 euros) doivent donner lieu à un appel d'offres. {% hint style="info" %} Certains donateurs (la [CE](/financement/financeurs/commission-europeenne) par exemple) n’acceptent pas que vous facturiez les coûts indirects liés aux lignes du budget sous-traitées. {% endhint %} ### **Autres coûts** Cette section polyvalente, qui figure dans plusieurs modèles de budget, est largement ouverte à interprétation, y compris par les donateurs eux-mêmes. Quelques institutions de la [CE](/financement/financeurs/commission-europeenne) insistent, par exemple, pour que tous les consultants indépendants ou le personnel de production figurent sous cette rubrique ; d'autres demandent qu'ils figurent sous la rubrique consacrée au personnel. Les autres coûts peuvent également inclure les programmes de subventions en cascade, le temps d'antenne et les services de production difficiles à intégrer à d’autres rubriques. ## Aide-mémoire Avez-vous pensé à inclure les éléments suivants dans votre budget ? Il s'agit d'une sélection de coûts potentiels souvent oubliés lors de l'élaboration des budgets. * Marge d'inflation, augmentations salariales annuelles * Charges salariales (y compris les cotisations au régime des pensions) * Assurances, y compris l'assurance des équipements et des actifs * Frais de publicité pour le recrutement * Logiciels pour l’équipement informatique des bureaux * Fournitures de bureau (pour la formation et pour le bureau du projet) * Communications (téléphonie fixe et mobile) * Essence (voiture et générateur) * Activités de suivi et d'évaluation, y compris le coût des groupes de discussion, des entretiens avec des informateurs clés et des évaluations externes * Visas * Traduction et interprétation * Matériel de promotion (par exemple, bannières, papeterie d’entreprise, etc.) * Autorisations de tournage * Transport local des participants aux lieux de réunion * Audit - vérifier si un audit est exigé (et à quelle fréquence) pendant le cycle de vie du projet * Marketing et promotion du contenu * Coûts d'hébergement de site web et autres mises à niveau techniques ## Offrir un bon rapport qualité-prix Lorsqu'ils examinent les demandes de financement, les donateurs évaluent si les résultats attendus en matière de développement justifient les coûts proposés. Il revient donc aux organismes de mise en œuvre de démontrer qu'ils ont mis en place les procédures et les systèmes adéquats pour atteindre un rapport coûts-avantages rentable tout au long du projet. Les paragraphes ci-dessous présentent certains éléments possibles à analyser selon les quatre marqueurs clés du rapport coûts-avantages (économie, efficience, efficacité et équité). ### **Économie** **Obtenez-vous des ressources de la qualité appropriée au bon prix ?** {% hint style="success" %} Décrivez les mesures prises pour minimiser les coûts de personnel, notamment en comparant les salaires avec ceux du secteur ou en évitant de recourir à du personnel international lorsque du personnel local possède les compétences pour le même travail. {% endhint %} {% hint style="success" %} Présentez les pistes explorées pour favoriser des synergies avec d'autres programmes, preuve que vous identifiez les domaines dans lesquels des économies sont réalisables par la mise en commun de ressources ou l’organisation d’actions conjointes. {% endhint %} {% hint style="success" %} Mettez en évidence les processus d'approvisionnement visant à obtenir le bon service au bon prix. Notez qu'un paiement rapide constitue un bon moyen de négocier de meilleures conditions avec les fournisseurs. {% endhint %} {% hint style="success" %} Citez toute mesure visant à réduire les coûts de déplacement et d'hébergement, y compris la tenue de réunions à distance et la suppression des coûts liés aux affectations inutiles. {% endhint %} ### **Efficience** **Dans quelle mesure convertissez-vous les moyens en résultats ?** {% hint style="success" %} Décrivez les contrôles de gestion et financiers mis en place pour réduire la marge d'erreur et limiter les variations entre les lignes budgétaires. {% endhint %} {% hint style="success" %} Expliquez comment une budgétisation minutieuse avec des plans de travail détaillés et des jalons basés sur les activités favorisent l’efficience lors de la mise en œuvre. {% endhint %} {% hint style="success" %} Mettez en évidence la manière dont les coûts par résultat/bénéficiaire sont saisis en vue d'assurer une allocation efficiente des ressources tout au long du projet. {% endhint %} {% hint style="success" %} Présentez tout cours de formation interne ou toute amélioration technique qui vise à gagner en efficience et à introduire des méthodes plus rationnelles. {% endhint %} ### **Efficacité** **Dans quelle mesure les résultats d’une intervention présentent-ils l'effet escompté ?** {% hint style="success" %} Expliquez comment une théorie du changement ou un cadre logique solide vous permet de mesurer avec précision les résultats et l'incidence de votre travail. {% endhint %} {% hint style="success" %} Expliquez comment un engagement soutenu avec tous les acteurs (y compris le donateur) garantit que les projets répondent rapidement aux changements de circonstances et atténue les risques, assurant ainsi une allocation efficace du financement reçu. {% endhint %} {% hint style="success" %} Décrivez l’utilisation d’indicateurs et d’objectifs pour suivre les progrès accomplis ; présentez les systèmes mis en place pour assurer la collecte des données en temps voulu. {% endhint %} {% hint style="success" %} Mettez en évidence comment les données sont partagées de manière proactive avec les acteurs concernés et expliquez comment les leçons tirées servent à améliorer les processus internes. {% endhint %} ### **Équité** **La répartition des bénéfices est-elle équitable ?** **Dans quelle mesure allez-vous atteindre les groupes marginalisés ?** {% hint style="success" %} Décrivez comment votre projet permet de surmonter les obstacles culturels, sociaux ou physiques qui pourraient empêcher les bénéficiaires d'accéder aux services clés. {% endhint %} {% hint style="success" %} Expliquez comment les services s’adaptent aux besoins spécifiques, y compris les exigences linguistiques et les situations de handicap. {% endhint %} {% hint style="success" %} Décrivez les moyens par lesquels la ventilation des données garantit que les projets atteignent pleinement les différents groupes ciblés. {% endhint %} ## Cofinancement Certains donateurs, notamment les institutions de l'UE, exigent qu'une certaine proportion de tout budget provienne d'autres sources. Dans le cas de l'UE, elle peut se situer entre 5 % et 30 %. D'autres bailleurs de fonds, tels que [l’USAID](/financement/financeurs/agences-gouvernementales#usaid), n’exigent pas forcément un pourcentage spécifique de cofinancement, mais encouragent les candidats à présenter un plan de partage des coûts où figurent d'autres sources de financement. Les demandes qui proposent une part importante de partage des coûts important bénéficient d’un avantage concurrentiel. ### **Raisons de cofinancement** Les exigences de cofinancement font rarement l’objet d’explications. Il est communément admis que les donateurs souhaitent constater que les candidats croient suffisamment à leurs projets pour couvrir eux-mêmes une partie des coûts ou pour rechercher des financements supplémentaires auprès d'autres entités. Pour les candidats, cette approche peut s’avérer rassurante, puisque disposer de plusieurs sources de financement signifie ne pas dépendre d'un seul donateur. Que la raison soit explicite ou implicite, le cofinancement reste un casse-tête pour toutes les organisations de mise en œuvre, grandes ou petites, et décourage souvent les candidats de postuler. ### **Risques financiers** À de rares exceptions près, cette exigence présente un risque financier très sérieux. La Commission européenne, par exemple, ne demande pas aux candidats d’attester de l’obtention du cofinancement avant le début du projet. Cela signifie que les bénéficiaires peuvent être obligés de déployer des efforts considérables pendant la phase de démarrage du projet pour obtenir le cofinancement nécessaire. Par conséquent, s’ils ne trouvent pas le cofinancement nécessaire par la suite, ils risquent de mettre en œuvre le projet à perte, ce qui les obligera finalement à faire des compromis sur la qualité. ### **Stratégies courantes pour assurer le cofinancement** Il existe trois stratégies courantes utilisées pour couvrir le cofinancement : {% hint style="info" %} **1. Utiliser des fonds non affectés puisés dans les réserves de l'organisme de mise en œuvre** Peu d'organisations possèdent ce privilège et même celles qui bénéficient d’un donateur institutionnel préfèrent utiliser ces fonds pour couvrir leurs frais fixes de fonctionnement. {% endhint %} {% hint style="info" %} 2\. Instaurer un chevauchement avec d'autres projets et utiliser d'autres budgets pour couvrir une partie des coûts Cette méthode peut s'avérer difficile à réaliser car elle requiert que les délais et les calendriers de livraison coïncident et que le cofinancement s’intègre dans des projets futurs dont la concrétisation n’est pas assurée. Les organisations qui déploient des programmes de base à long terme seront en mesure de s'assurer que les projets futurs bénéficient de tout chevauchement, mais l'établissement de rapports financiers sur des projets qui se chevauchent peut être complexe. {% endhint %} {% hint style="info" %} 3\. Demander un financement supplémentaire à d'autres donateurs Il s'agit d'une stratégie risquée, car rien ne garantit que d'autres donateurs acceptent ni qu'ils disposeront des fonds nécessaires au moment voulu. Il serait judicieux de vous assurer de l'adhésion de ces donateurs avant de soumettre votre demande pour la subvention principale, mais peu de donateurs sont prêts à engager des fonds dans un projet encore hypothétique. {% endhint %} De nombreuses zones d'ombre entourent ce qui constitue réellement un cofinancement. La Commission européenne insiste sur le fait que les « contributions en nature » ne sont pas éligibles, car elles ne peuvent être quantifiées ou accompagnées d’une preuve de paiement. **Pour les projets financés par l'Union européenne, la règle générale suivante s’applique :** {% hint style="info" %} Si votre exigence de cofinancement est de 20 %, vous devez être en mesure de démontrer que vous avez dépensé 100 % de tous les coûts directs afin de recevoir 80 % de leur valeur de la Commission européenne. Dans une large mesure, la manière de couvrir le 20 % manquant ne regarde que vous, même si les institutions de l'Union européenne voudront savoir si d'autres donateurs sont impliqués et, dans certains cas, si des activités ou des chantiers spécifiques doivent être financés par d'autres sources. Quelle que soit l’option choisie pour couvrir l’exigence de cofinancement, la totalité du budget doit être dépensée conformément aux règles de la Commission européenne et chaque paiement requiert une pièce justificative. {% endhint %} ### **Inconvénients pour les agences de mise en œuvre** Du point de vue des agences de mise en œuvre, le cofinancement ne présente aucun avantage. Rechercher des ressources financières supplémentaires mobilise du personnel qui pourrait investir ce temps à gérer le projet et à garantir les meilleurs résultats possible. Cela entraîne des incertitudes et des retards, ainsi qu'une pression accrue sur les équipes en charge des finances, possiblement obligées d’établir des rapports pour plusieurs donateurs. Le cofinancement crée également des problèmes d'image pour les projets qui doivent mentionner la contribution des différents financeurs et satisfaire diverses exigences de visibilité. ## Exposés budgétaires La Commission européenne et le Bureau de la démocratie, des droits de l'homme et du travail du Département d'État américain exigent que les demandes de financement présentent un exposé budgétaire qui justifie en détail les coûts directs. {% hint style="success" %} Les explications ne doivent pas se limiter à détailler le calcul du montant de chaque ligne budgétaire. Cela est implicite au budget. {% endhint %} {% hint style="success" %} Les coûts consacrés au personnel à temps plein doivent inclure le niveau d'investissement estimé (par exemple, le temps dédié au projet par mois en pourcentage du nombre de jours) ainsi qu'une brève description des tâches. {% endhint %} {% hint style="success" %} Les coûts consacrés au personnel à temps partiel ou indépendant doivent mentionner les grilles tarifaires utilisées et le lieu de paiements des impôts ou charges salariales le cas échéant. Les subventions américaines tiennent souvent compte de l'inflation et des augmentations de salaire au cours du cycle de vie du projet. {% endhint %} ### **Explications relatives au personnel de direction** {% hint style="warning" %} ***Au vu de la réticence de la plupart des donateurs à contribuer aux coûts de personnel interne, il est important de fournir un argument solide pour expliquer pourquoi le personnel clé figure dans les coûts directs plutôt que dans les coûts indirects (où de nombreux donateurs s'attendent à le trouver). Mettez en évidence leur rôle et leurs responsabilités, en soulignant la nature essentielle de la supervision, du soutien et de la conformité. Insistez sur le fait que le niveau d'investissement estimé est spécifique au projet (c'est-à-dire qu'il représente le temps que le personnel consacre à ce seul projet et sera reflété ainsi sur les fiches de temps de présence ou autres types de registres internes).*** {% endhint %} **Les justifications des frais de voyage, d’alimentation et d'hébergement** sont généralement simples, car elles dépendent souvent directement des règles et réglementations propres au donateur (par exemple, vols économiques uniquement, hôtels de niveau de confort standard, indemnités journalières spécifiques au pays). Justifiez les déplacements du personnel de direction, en expliquant la nécessité des voyages et leurs plus-value pour le projet. **La justification des coûts de bureaux** peut être plus problématique, car, comme déjà mentionné, les donateurs se montrent réticents à contribuer de manière significative aux frais généraux fixes qu’ils considèrent relever des coûts indirects. Toutefois, les donateurs reconnaissent également que la gestion d'un projet complexe peut mobiliser une grande partie des ressources d'une organisation et entraîner une augmentation des coûts, tels que les communications et les fournitures de bureau. Les contributions au loyer se justifient plus difficilement, sauf dans les cas où l'embauche de personnel spécifique au projet entraîne une expansion physique de la base opérationnelle du bénéficiaire. L'achat **d'équipements**, comme indiqué ci-dessus, divise. Du point de vue du donateur, l'équipement devient rapidement obsolète, par conséquent, l’investissement dans les infrastructures n'est pas viable. Le donateur se préoccupe également des questions d'héritage et de l'image de ses financements de manière générale. Les achats d'équipement peuvent se justifier lorsqu'il apparaît clairement que sans équiper les bénéficiaires avec les outils nécessaires, les efforts de renforcement des capacités risquent d'être vains. Comme l'a souligné un consultant expérimenté : « former les gens à l'utilisation d'un nouvel équipement sans investir dans cet équipement, revient à leur apprendre à courir, puis leur attacher les jambes ». Les justifications doivent également indiquer comment l'équipement sera obtenu et entretenu pendant le cycle de vie du projet. **La nécessité de subventions en cascade** est généralement implicite dans les termes de référence d'un programme. Par conséquent, les candidats peuvent simplement faire référence à la raison d’être du projet. Il convient également de mentionner les systèmes prévus pour garantir une allocation correcte des subventions et un contrôle rigoureux, afin de fournir les garanties nécessaires quant à votre pleine responsabilité et supervision. # + Lexique Vous pouvez consulter les termes liés au financement du développement des médias par [ordre alphabétique](#lexique-de-a-a-z) ou par catégorie : {% content-ref url="/pages/U6HJ5QVbaKE0Ig4EZ5Aq" %} [Appel à propositions et termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/MeH3UgFekm3BnWrxaDeP" %} [Demandes et offres](/annexes/lexique/demandes-offres) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/kTyqscQMCgHsiK6KUWRG" %} [Formulaires de demande](/annexes/lexique/formulaire-demande) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/hT8fOQcSx235TIhKwpax" %} [Contrats et accords](/annexes/lexique/contrats-accords) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/fW8mMjrTW7AgvuTx1m9C" %} [Parties prenantes](/annexes/lexique/parties-prenantes) {% endcontent-ref %} {% content-ref url="/pages/hzmgBm60jF5VUMq6xQdC" %} [Budgets](/annexes/lexique/budgets) {% endcontent-ref %} ## Lexique de A à Z {% hint style="warning" %} La catégorie à laquelle appartient chaque terme est indiquée entre parenthèses. {% endhint %} ## Activités [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu. Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude. Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées. {% hint style="info" %} L'UE apprécie la division des activités en « paquets de travail », c’est-à-dire en blocs d’activités homogènes qui peuvent contribuer à plusieurs objectifs. {% endhint %} Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément. ## Appel à propositions ([appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Il s'agit probablement de la méthode la plus courante d'attribution de fonds pour les projets médiatiques. Les donateurs lancent un appel formel qui se fonde sur les principaux objectifs et priorités stratégiques. Les instructions aux candidats comprennent des [critères d'éligibilité ](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)qui définissent la nationalité, le statut juridique et le profil des organisations invitées à postuler. Les lignes directrices peuvent également stipuler des plafonds et des planchers pour les budgets, ainsi que des délais, tant pour la procédure de candidature que pour le projet éventuel. Les appels à propositions peuvent comporter plusieurs étapes (notes conceptuelles, dossiers complets ) ou se dérouler en une seule. ## Appel d’offres [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Un appel d'offres est une procédure de passation de marché concurrentiel par lequel un donateur donne aux candidats présélectionnés (travaillant souvent en consortiums) la possibilité de faire une offre technique et financière pour un ensemble prédéfini de services. Ces services sont décrits en détail dans les termes de référence de l'appel d'offres. En effet, les candidats doivent démontrer qu'ils disposent des ressources, de l'expérience et des méthodologies nécessaires pour atteindre [les objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) du projet, ainsi que d'une compréhension approfondie de l'environnement opérationnel et du contexte où se déroule le projet. L'offre financière doit également être compétitive, mais il ne s'agit pas simplement de proposer une offre moins chère que celle des consortiums concurrents. Habituellement, la grille d’évaluation est pondérée en faveur de l'offre technique, de sorte qu'une proposition très solide peut remporter un appel d'offres, même si l'offre financière n'est pas la plus basse de celles soumises. {% hint style="info" %} Pour les appels d'offres de l'UE, il est généralement conseillés aux soumissionnaires de proposer un prix inférieur de 8 à 12 % au budget maximal autorisé. Cependant, il existe de nombreux exemples d'offres sélectionnées qui se rapprochaient bien plus de la limite. {% endhint %} ## Appels ouverts [(appels à propositions et TDR)](#appel-a-propositions-appel-a-propositions-et-tdr) Les appels à propositions sont souvent qualifiés d'« appels ouverts », ce qui signifie qu'ils sont effectivement ouverts à toutes les organisations éligibles. Ils se distinguent des appels qui ont fait l'objet d'une procédure de présélection et ne sont donc ouverts qu'à un groupe présélectionné de candidats. En outre, certains donateurs utilisent le terme « appels ouverts » pour désigner les programmes de subventions ouverts en permanence, c'est-à-dire sans date limite de soumission et qui étudient les demandes tant que des fonds sont disponibles. ## Approche fondée sur les droits [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions. Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes. Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière. Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés. Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales. En général, l'approche basée sur les droits offre une série de modèles de meilleures pratiques en mesure d’aider à élaborer les [méthodologies](#methodologie-formulaires-de-demande) d'intervention et à promouvoir l'appropriation locale. ## Associés [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) En général, les associés ne doivent pas répondre aux mêmes [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) que les candidats ou [codemandeurs](#codemandeur-parties-prenantes). Inclure des associés dans une candidature démontre que les candidats possèdent des liens solides avec des acteurs locaux qui ont le potentiel de renforcer la crédibilité ou d'élargir la portée d'une action. Le fait que ces organisations ne puissent pas recevoir de financement de projet signifie généralement que ce statut n'intéresse que les institutions qui bénéficient d’un financement étatique ou les organisations qui bénéficient d'autres programmes de subvention dans le même domaine. {% hint style="info" %} L’UE définit les associés de façon floue, comme des organisations ou des personnes qui jouent un rôle réel dans l'action mais ne peuvent pas recevoir de financement au titre de la subvention, à l'exception d’indemnités journalières ou de frais de déplacement. {% endhint %} ## Assurance qualité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet. Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets. ## Avis de marché [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les processus d'[appel d'offres](#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr) commencent généralement par un avis de marché qui invite les parties intéressées à soumettre une manifestation d'intérêt ou une demande de participation. L'avis de marché comprend des détails très élémentaires sur l'appel d'offres (parfois pas plus d'un paragraphe) et le montant maximum du budget ainsi que les [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) et autres conditions de participation. Il stipule également la date limite de soumission et le calendrier général de la procédure d'appel d'offres. Ne pas confondre les avis de marché et les avis de pré-information qui fournissent en grande partie les mêmes informations, mais ne signalent pas le lancement effectif de l’appel d'offres. ## Base de référence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent utilisée dans les [cadres logiques](#cadre-logique-formulaires-de-demande) ou les cadres de résultats, la base de référence correspond à la valeur actuelle d'un indicateur qui fournit une mesure de la situation avant le début du projet (dans le cas d’un projet nouveau, elle sera probablement égale à 0). Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet. ## Bénéficiaires finaux [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats. L'UE propose la définition suivante : {% hint style="info" %} personnes qui bénéficieront de l’action sur le long terme au niveau de la société ou du secteur dans son ensemble. {% endhint %} Deux exemples pour des projets de développement des médias : * Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation. * Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large). ## Bilan [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Cette phase de recherche peut inclure des éléments qualitatifs et/ou quantitatifs, qui démontrent dans quelle mesure un programme a atteint les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) fixés et induit le changement souhaité. Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres. ## Budget basé sur les honoraires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Un budget basé sur les honoraires présente une approche simplifiée, à la fois pour la conception du budget et pour les rapports financiers. Les coûts d'un projet sont structurés en fonction d'un nombre convenu de jours de travail pour lesquels une valeur est fixée. La valeur (ou le tarif) est généralement déterminée par le soumissionnaire et varie en fonction du niveau d’expertise des collaborateurs. Le tarif est « **chargé** », ce qui signifie qu'il doit couvrir le coût réel de l'expert (à savoir ses honoraires) et les frais généraux de gestion. Pendant la phase de mise en œuvre, les contractants rendent compte des jours travaillés au moyen de feuilles de temps signées qui détaillent le nombre de jours travaillés par chaque expert au cours d'un mois. Des documents supplémentaires, tels que des justificatifs de voyage et de paiement, peuvent également être exigés. ## Budget de réserve [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="info" %} Certains donateurs autorisent l’intégration d’un montant fixe destiné aux imprévus dans le budget d'un projet. {% endhint %} Les programmes de l'UE, par exemple, autorisent jusqu'à 5 %. Lorsque cette option existe, les candidats ne sont généralement pas tenus d'inclure un budget de réserve qui ne peut, en tout état de cause, être utilisé sans l'autorisation du pouvoir adjudicateur. {% hint style="warning" %} Les formulaires récents suggèrent que de nombreux programmes de l'UE ont supprimé progressivement les provisions pour imprévus. {% endhint %} ## Cadre logique [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un **cadre logique** correspond à une matrice qui présente les [hypothèses](#hypotheses-formulaires-de-demande), les indicateurs, les cibles, les lignes de base et les sources de vérification liés aux réalisations et résultats prévus d'un projet. Il offre aux évaluateurs de projet la possibilité de tester la conception d'un projet en estimant dans quelle mesure les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) sont réalistes et la progression vers ces résultats mesurable. Un cadre logique fournit également aux gestionnaires de projet un outil pour suivre les progrès réalisés et, éventuellement, corriger le tir en temps utile. Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme. La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet. Les organismes de mise en œuvre ne doivent pas craindre de renégocier les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) proposés afin de gérer adéquatement les attentes des principales parties prenantes. ## Candidature complète [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Un dossier complet offre aux bénéficiaires potentiels d’un financement la possibilité de développer leur idée, en présentant les aspects clés de leur proposition selon des rubriques génériques. En général, celles-ci comprennent une justification de l'intervention, une description détaillée des activités proposées, une analyse des groupes cibles et de leurs besoins, une présentation de la stratégie, de la [méthodologie](#methodologie-formulaires-de-demande), des [risques ](/annexes/lexique#matrice-des-risques-analyse-des-risques-formulaires-de-demande)et des [hypothèses](#hypotheses-formulaires-de-demande) ainsi que des questions clés telles que la durabilité et les [effets multiplicateurs](#effets-multiplicateurs-formulaires-de-demande). La plupart des donateurs proposent un modèle pour les dossiers complets, qui comprend une feuille de calcul pour le budget et un [cadre logique](#cadre-logique-formulaires-de-demande). L’étude des demandes repose généralement sur une grille d’évaluation présentée dans les [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr). ## Codemandeur [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) {% hint style="info" %} Les programmes de subventions de l'UE désignent par le terme codemandeur les organisations autres que le partenaire principal. Celles-ci doivent remplir les [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) des demandeurs principaux, mais des critères supplémentaires peuvent être ajoutés. {% endhint %} Pour le processus de candidature, les codemandeurs mandatent ainsi généralement le partenaire principal qui agit en leur nom. Aux fins de la mise en œuvre, les codemandeurs signent généralement un accord juridiquement contraignant avec le partenaire principal qui stipule leur rôle et leur enveloppe budgétaire et qui reflète les obligations contractuelles entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur. ## Cobénéficiaires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Autre terme pour les [codemandeurs](#codemandeur-parties-prenantes). ## Cofinancement [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="info" %} Certains programmes, notamment les [contrats de subvention](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) de l'UE, exigent qu'un certain pourcentage du budget provienne d'une autre source. {% endhint %} Les règles relatives à cette source figurent dans les [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr), mais, de manière générale, le [cofinancement](#cofinancement-budgets) provient d'autres donateurs et/ou des ressources financières propres de l'organisme de mise en œuvre. {% hint style="warning" %} Les contributions en nature ne sont généralement pas des formes acceptées de cofinancement, car toutes les dépenses (couvertes ou non par la subvention) doivent respecter les normes comptables fixées par le donateur principal. {% endhint %} En d'autres termes, si un donateur fournit 80 % du financement, l'organisation de mise en œuvre devra démontrer qu'elle a dépensé 100 % des coûts directs afin de recevoir le montant total de la contribution de 80 %. {% hint style="warning" %} Le cofinancement divise, car il représente un défi majeur pour les organisations qui ne disposent pas de ressources financières propres ou d'un soutien institutionnel prêt à couvrir le déficit. {% endhint %} Les donateurs font valoir que le cofinancement traduit la confiance dans un projet et l'engagement en faveur d'une responsabilité partagée. ## Conformité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Trop souvent, les demandes de financement sont rejetées parce qu'elles ne respectent pas les règles et critères définis dans les [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) ou dans les procédures de soumission. Plusieurs donateurs effectuent des contrôles de conformité avant de transmettre les demandes aux évaluateurs ou au comité d'évaluation. Ces contrôles comprennent : * l['éligibilité des candidats](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) (notamment la nationalité et le statut juridique) ; * le montant du financement demandé ; * les exigences de [cofinancement](#cofinancement-budgets) ; * la présentation de déclarations ou d'engagements signés ; {% hint style="warning" %} Les propositions qui ne passent pas le contrôle de conformité peuvent être immédiatement rejetées, même si certains donateurs demanderont peut-être des informations complémentaires en cas de doute sur certains critères. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Les demandes déposées hors du délai de soumission sont automatiquement rejetées et il n'y a que peu ou pas d'intérêt à contester cette décision. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Il est donc essentiel d'étudier les instructions en détail et de dresser une liste de contrôle pour vous assurer de tout prévoir. Ne partez pas du principe qu’un donateur possède toujours les mêmes directives, les [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande), par exemple, peuvent varier d'un programme à l'autre. {% endhint %} ## Consortium [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Un consortium se compose d'un partenaire principal et d'un certain nombre de partenaires secondaires, bien que le contrat soit généralement signé entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur uniquement. Les donateurs encouragent les candidatures de consortiums formés aux fins du contrat. Dans certains cas, les autres partenaires peuvent être « conjointement et solidairement responsables ». La responsabilité de la réalisation est alors assumée à parts égales par les membres du consortium. {% hint style="success" %} L'intérêt d'une stratégie fondée sur un consortium est de rassembler des organisations aux compétences et expériences complémentaires, garantissant ainsi que les principaux chantiers bénéficient de l'expertise et de la crédibilité de chaque membre dans le domaine concerné. {% endhint %} ## Contrat de fournitures [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) Les membres de la communauté du développement des médias postulent rarement pour des contrats de fourniture relatifs à la fourniture d'équipements ou le développement d'infrastructures pour des [bénéficiaires](#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande) dans des pays tiers. Les contrats de fournitures peuvent faire partie d'un contrat de service plus vaste. ## Contributions de tiers [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les agences de mise en œuvre peuvent faire appel à des contributions de tiers qui ne possèdent pas de valeur financière, mais renforcent néanmoins les bénéfices perçus de l'intervention. ## Contributions en nature [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="warning" %} Les définitions des « contributions en nature » restent généralement floues. Cependant, il est habituellement admis qu’elles désignent les services fournis dans le cadre d’un projet pour lesquels il est impossible de déterminer les coûts, et par conséquent d’apporter de pièces comptables justificatives. {% endhint %} Généralement non quantifiables, bien que susceptibles d’apporter une valeur ajoutée à un projet, il est impossible de les considérer, au niveau comptable, comme des [coûts éligibles](#couts-eligibles-budgets). {% hint style="success" %} Les contributions en nature revêtent une importance particulière dans les programmes qui exigent un pourcentage de [cofinancement](#cofinancement-budgets). {% endhint %} ## Coûts directs [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Tous les coûts relatifs aux ressources humaines, aux voyages et séjours, aux équipements, aux fournitures de bureau, aux événements, à la recherche, aux services financiers, etc. spécifiques au projet sont considérés comme des « coûts directs ». En d'autres termes, il s’agit de tous les [frais](#frais-generaux-budgets) qui découlent directement des activités et de la mise en œuvre du projet. Dans la plupart des modèles de budget, les coûts directs sont regroupés sous des rubriques génériques (personnel, voyages, équipement, etc.) et comprennent les enveloppes destinées aux contrats de sous-traitance, aux subventions en cascade et aux partenaires. Des pièces justificatives (fiches de paie, reçus, factures, factures détaillées, relevés de paiements par prélèvement automatique, etc.) sont requises pour tous les coûts directs. En ce qui concerne le personnel salarié, les donateurs peuvent exiger des fiches détaillant les jours travaillés sur le projet. ## Coûts éligibles [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les[ termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) fournissent souvent des informations explicites sur la nature des coûts éligibles pour le financement du projet. En général, ceux-ci sont déterminés par les rubriques génériques présentées dans les modèles de budget, mais des indications supplémentaires peuvent être apportées pour écarter tout doute. Dans la plupart des contrats, les coûts éligibles couvrent tous les déploiements, les frais généraux de production, les coûts de recherche, etc. Toutefois une zone grise entoure souvent les contributions aux salaires du personnel à temps plein (voir « [coûts directs](#couts-directs-budgets) » et « [marge](#marge-formulaires-de-demande) »). Parmi les exemples courants de coûts inéligibles figurent les charges du service de la dette, les pertes de change, les crédits à des tiers et les coûts salariaux des fonctionnaires. ## Comité de pilotage [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Certains donateurs, en particulier l'UE, requièrent la formation d'un comité de pilotage au début du projet. Celui-ci supervise l’ensemble et offre des conseils stratégiques aux organisations de mise en œuvre. Il comprend souvent des représentants des principaux groupes [bénéficiaires](#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande), en plus du pouvoir adjudicateur et des partenaires du [consortium](#consortium-parties-prenantes). ## Contrat-cadre [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) De plus en plus, les principaux donateurs affectent les financements par le biais de contrats-cadres, à savoir essentiellement des listes de fournisseurs privilégiés. Les organismes de mise en œuvre peuvent se porter candidats aux contrats-cadres individuellement ou en tant que membres d'un [consortium](#consortium-parties-prenantes) (dans l'UE, cette dernière approche est plus courante). Une fois la liste des contractants établie, les offres ad hoc sont transmises selon le contrat-cadre et les organisations ou les consortiums présélectionnés décident d'y répondre ou non. Ces offres sont réservées aux organisations parties au contrat-cadre. Les procédures de candidature sont généralement simplifiées et les délais souvent très courts. ## Contrat de subvention [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) Les subventions présentent généralement une structure budgétaire différente de celle des [contrats de service](#contrat-de-service-contrats-et-accords) et reposent sur des idées soumises par les candidats en réponse à des lignes directrices. En règle générale, elles sont attribuées par le biais d'appels à propositions, mais certains donateurs attribuent des subventions de façon ponctuelle et gèrent des programmes qui acceptent les demandes tout au long de l'année. Les contrats de subvention sont gérés par le bénéficiaire de la subvention, tenu de rendre compte au donateur selon un calendrier précis, mais en mesure de prendre des décisions concernant la mise en œuvre et les dépenses sans en référer au donateur, à condition de respecter les paramètres convenus. ## Contrat de service [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) L'UE, en particulier, établit une distinction claire entre les « contrats de service », fondés sur des [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) normatifs et les « [contrats de subvention](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) », qui offrent aux candidats une plus grande liberté pour présenter des idées diverses sous de larges rubriques thématiques. Dans les contrats de service, la relation entre le pouvoir adjudicateur et l'organisme de mise en œuvre est différente. L'exécution est plus étroitement surveillée et une signature formelle est requise pour la plupart des activités et des dépenses connexes. Les indicateurs clés de performance sont établis par le donateur et contrôlés par le gestionnaire de projet du donateur. Une partie significative du budget des contrats de service de l'UE (généralement la majeure partie) dépend du nombre convenu de jours de travail, chacun d'entre eux étant assorti d'un tarif plein (à savoir un tarif qui couvre les coûts réels d’honoraire de la personne concernée ainsi que les frais de gestion). Le reste du budget repose sur les coûts réels (frais accessoires) calculés séparément. ## Critères d'éligibilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La plupart des programmes de financement appliquent des [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) stricts qui déterminent quelles organisations (ou individus) peuvent demander des [subventions](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords). En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires. Les donateurs n’admettent pas d'exceptions à ce niveau, car les [critères d'éligibilité ](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)représentent le fondement de leur engagement en matière d'équité, d'ouverture et de transparence. Par conséquent, ceux-ci doivent être strictement respectés. ## Coûts indirects [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Conscients de l’impossibilité de détailler tous les coûts engagés par une organisation de mise en œuvre, la plupart des donateurs prévoient une enveloppe pour les « coûts indirects ». En général, les « coûts indirects » couvrent les coûts de fonctionnement fixes, y compris les contributions au loyer, aux communications, aux services juridiques, aux postes de direction, au support informatique, etc. Cette enveloppe se calcule généralement en pourcentage des coûts directs (les contrats de subvention de l'UE, par exemple, offrent jusqu'à 7 %, tandis que les contrats du gouvernement américain permettent aux candidats d'utiliser un accord négocié de recouvrement des coûts indirects NICRA). {% hint style="warning" %} Notez que cela est directement lié aux dépenses du projet et que, pour recevoir la valeur totale des coûts indirects, l'agence de mise en œuvre doit engager la totalité des coûts directs. {% endhint %} ## Coût unitaire [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) La plupart des [budgets](/annexes/lexique/budgets) se fondent sur des coûts unitaires. Le demandeur détermine l'unité pertinente pour chaque ligne budgétaire (c'est-à-dire le jour, le mois, l'article, etc.) ainsi que la valeur de celle-ci, puis il calcule le nombre d'unités nécessaires. Les rapports financiers doivent refléter les mêmes coûts unitaires. ## Déclaration d'aptitude [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels. Elle doit être relativement **courte** (pas plus d'une page) et **communiquer les principales caractéristiques** de l'activité centrale de l'organisation. Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis. Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède : * les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ; * une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ; * un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ; * une compréhension profonde de l'environnement opérationnel. Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre. ## Demandeur / Partenaire principal [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Lorsque la demande de subvention implique plusieurs organisations, la procédure exige que l'un des membres du consortium endosse le rôle de « chef de file ». En général, il incombe au partenaire principal de coordonner la préparation de la proposition, de diriger la conception du projet et, si la proposition est retenue, de signer le contrat avec le donateur. Aussi, le partenaire principal gère le contrat, rend compte de l'exécution par rapport aux indicateurs clés de performance et soumet les demandes officielles d’amendement au contrat, si nécessaire. ## Demandeur unique [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Des liens structurels peuvent être établis dans le seul but de mettre en œuvre le projet. Un demandeur unique ou un [bénéficiaire](#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande) unique est une entité juridique formée par plusieurs entités qui répondent collectivement aux [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande). Les lignes directrices destinées aux demandeurs donnent généralement comme exemple *« une association formée par ses membres ».* Les entités qui composent un demandeur unique sont généralement traitées comme des entités affiliées pour les besoins de la conception du projet et du [budget](/annexes/lexique/budgets). ## Devoir de diligence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement. Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales. Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités. Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme. Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires. ## Durabilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Très galvaudé, ce terme est souvent **mal interprété.** Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint. Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur : 1. la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ; 2. la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet. Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes. De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet. ## Effets [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux. Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles. Les effets sont présentés dans les t[héories du changement](#theorie-du-changement-formulaires-de-demande) comme une phase interstitielle entre les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) (par exemple, la programmation) et les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) (par exemple, le changement de comportement). ## Effets multiplicateurs [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les projets trouvent souvent un écho en dehors des paramètres du [cadre logique](#cadre-logique-formulaires-de-demande) en générant des bénéfices supplémentaires pour d'autres [groupes cibles](#groupes-cibles-formulaires-de-demande) ou [p](/annexes/lexique/parties-prenantes)arties prenantes. Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion. Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues. ## Éléments à livrer [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un élément à livrer correspond à une [réalisation](#realisations-formulaires-de-demandes). Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés. Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement. ## **Éléments transversaux** [**(formulaires de demande)**](/annexes/lexique/formulaire-demande) Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet. De manière générale, les éléments transversaux doivent disposer d’indicateurs et d’objectifs propres, pour permettre des mesures et une surveillance dans le cadre d’efforts de suivi, [d’évaluation](#evaluation-formulaires-de-demande) et d’apprentissage (abrégés MEL en anglais) plus larges. ## Entité affiliée [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Les lignes directrices de l'UE fournissent des détails au sujet des entités affiliées. {% hint style="info" %} Il s'agit d'organisations ayant un « **lien structurel** » avec le demandeur principal ou un codemandeur, même s'il est stipulé que ce lien ne doit pas être limité à l'action ou établi aux fins de l'action. {% endhint %} Il peut s'agir d'entités contrôlées par le [demandeur](#demandeur-unique-parties-prenantes) (filiales), d'entités contrôlant le demandeur (maisons mères), d'entités appartenant à une même société ou un même groupe (sociétés sœurs) ou de membres du réseau, de la fédération ou de l'association du demandeur (selon le statut du demandeur). Les entités affiliées sont autorisées à déclarer les [coûts éligibles](#couts-eligibles-budgets) associés à la mise en œuvre de l'action. ## Études de mi-parcours [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire. Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure. ## Évaluation [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) L'évaluation comprend généralement des recherches quantitatives et/ou qualitatives objectives qui visent à déterminer si un projet a atteint les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) fixés (tels qu'établis par les indicateurs de réussite). Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne. Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet. ## Experts clés [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Les personnes clés nommées dans une offre sont couramment appelées « experts clés ». En règle générale, elles occupent des rôles de gestion et fournissent une assistance technique pour des composantes spécifiques d'un projet. Les CV des experts clés sont présentés dans le cadre d'une offre et évalués en fonction de critères précis. Dans certains cas, ils peuvent compter pour un pourcentage significatif des points distribués lors de l’évaluation. Il est donc important que les soumissionnaires s'assurent de respecter les exigences des termes de référence en la matière aussi exactement que possible. {% hint style="info" %} Pour les offres de l'UE, les experts clés doivent travailler exclusivement avec le demandeur, une exigence que tous les donateurs n’imposent pas. {% endhint %} ## Experts secondaires [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) En plus des experts clés, les soumissionnaires sont généralement invités à démontrer qu'ils peuvent déployer un éventail d'autres compétences et d'expertise par le biais d’experts secondaires, des personnes mobilisées sur le projet de manière ponctuelle, pour de courtes périodes. Bien que le nombre total de jours de travail de ces experts puisse figurer dans les termes de référence, l’offre ne doit pas nécessairement inclure le CV de ces personnes. Toutefois, il est courant que les candidats fournissent de courtes biographies des experts secondaires dans l'offre technique, afin que les évaluateurs puissent se faire une idée de l'éventail de consultants disponibles sur appel et de l'étendue de leur expérience. ## Exposé ([Demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Le terme désigne la partie d'une demande de subvention qui détaille le projet, y compris la raison d'être, les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande), les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande), les [activités](#activites-formulaires-de-demande), les ressources, le calendrier et la gestion. Autrement dit, il s'agit d'un long texte qui précise le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « quand » d'un projet. Il se distingue des autres éléments usuels d’une demande tels que le [budget](/annexes/lexique/budgets), le [cadre logique ](#cadre-logique-formulaires-de-demande)ou toute autre pièce justificative. Certains donateurs peuvent également exiger un texte explicatif du budget qui présente une description et une justification détaillées des coûts. ## Financement des activités de base [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Il s’agit essentiellement du financement qui couvre les [frais généraux](#frais-generaux-budgets) fixes, y compris le personnel à temps plein et les frais de bureau, et vise à garantir que les bénéficiaires restent en mesure de fonctionner à long terme sans dépendre d'un niveau constant de revenus du projet. Le financement institutionnel ou des activités de base représente le Graal pour la plupart des organisations de développement, qu'il s'agisse d'organisations caritatives, d'ONG ou de fondations. Le financement des activités de base offre aux organisations une plus grande marge de manœuvre pour investir dans le développement commercial, la recherche, l'élaboration de politiques, la communication et d'autres domaines difficiles à inclure dans le budget des projets. Il les met à l'abri des incidences économiques provoquées par l’évolution du paysage des donateurs ou par les hauts et les bas qui caractérisent inévitablement les activités sans but lucratif. {% hint style="warning" %} Très peu de donateurs offrent des possibilités de financement des activités de base. Le plus souvent, ce type de soutien financier provient de gouvernements ou de fonds de dotations d’organisations affiliées. {% endhint %} ## Financement des programmes [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Il s’agit d’un financement qui ne repose pas sur un projet. Souvent thématiques ou géographiques, les « programmes » se traduisent par un ensemble de sous-projets interconnectés, unifiés par une vision globale, des objectifs communs et une contribution aux objectifs stratégiques, qui produisent des résultats et des retombées durables dans les domaines prioritaires d'un donateur. D’ordinaire, ils se développent et se négocient en étroite collaboration avec les gouvernements nationaux et d'autres donateurs, ce qui permet : * de renforcer l'appropriation locale ; * de promouvoir l'intégration des réalisations du programme dans le processus décisionnel local et ; * d’accroître les possibilités de cofinancement. Cette approche repose sur le principe que les activités basées sur des projets offrent aux pays bénéficiaires un levier très faible pour influencer la transformation du secteur, tandis qu'une approche programmatique est davantage susceptible de produire des [synergies](#synergies-formulaires-de-demande) et des [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) qui profitent à toutes les [parties prenantes.](/annexes/lexique/parties-prenantes) ## Frais accessoires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les règles relatives aux frais accessoires sont généralement détaillées dans les [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) et couvrent des domaines tels que les voyages, le coût de l'organisation d'événements, les travaux de recherche, la conception graphique, le développement technique, la traduction et le matériel de promotion. Il n'est pas possible pour les contractants de facturer des frais de gestion dans les frais accessoires. De plus, les rapports financiers doivent inclure des justificatifs pour les coûts effectivement engagés. Un avenant au contrat est nécessaire pour transférer des fonds du budget des frais accessoires au budget des honoraires. L’inverse est impossible. Les contrats de service de l’UE comprennent également un montant fixe pour les frais accessoires, qui concerne tous les coûts non compris dans la partie du budget basée sur les honoraires. ## Frais généraux ([budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les frais généraux correspondent généralement aux frais de gestion qui comprennent les coûts fixes encourus par les organisations sur leur siège d’exploitation principal ainsi que les dépenses spécifiques au projet liées au personnel qui occupe des postes de gestion, de logistique ou d'administration. La couverture des frais généraux par les revenus des projets reste un défi majeur, en particulier pour les organisations qui ne disposent pas d'un financement de base non affecté, de dotations ou de soutien institutionnel. Dans la plupart des cas, les frais généraux sont couverts en partie par les indemnités pour coûts indirects et en partie par des contributions aux salaires présentées comme des [coûts directs](#couts-directs-budgets) engagés par une action. ## Gestion des connaissances [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe. Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes. Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats. {% hint style="warning" %} À ce sujet, le problème réside dans le fait que la gestion des connaissances a généralement lieu au sein de programmes et d’organisations spécifiques, et souvent uniquement via des plateformes fermées. À cela s’ajoutent des questions de protection des données et d'autres sujets sensibles qui complexifient la situation. {% endhint %} ## Groupes cibles [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les groupes cibles sont les [parties prenantes](/annexes/lexique/parties-prenantes) qui bénéficient directement des activités prévues dans le plan de travail du projet. Selon l’UE , il s’agit de : > groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci. Deux exemples : 1. Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours. 2. Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre. Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux. ## Hypothèses [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet. Selon l'UE, les hypothèses sont : > des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat. Elles incluent souvent des questions environnementales, politiques, sociales et économiques. Les hypothèses figurent généralement dans le [cadre logique](#cadre-logique-formulaires-de-demande) ou la théorie du changement et doivent être analysées parallèlement aux risques à des fins d'évaluation. ## Indicateurs (de réussite) [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité). Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth : > « Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. » Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant. {% hint style="info" %} Dans les projets de développement des médias, les indicateurs de réussite reposent généralement sur des éléments tels que : * la portée de la programmation ; * des changements quantifiables dans les attitudes ou les comportements, tant chez les groupes cibles que chez les bénéficiaires finaux ; * la preuve de l’adoption des réalisations du projet, y compris la mise en pratique de nouvelles compétences ;\ la preuve du changement institutionnel (par exemple, l’adoption d'une politique ou d'une procédure) ; * les niveaux de participation de l’audience. {% endhint %} ## Indicateurs clés de performance [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités. Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes. Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel. Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent : * qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques\ gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais * performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information * gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises * garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible. ## Jalons [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée. Ils offrent la possibilité aux responsables de corriger ou de modifier les activités si les jalons indiquent que les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) ne sont pas atteints. ## Logique d'intervention [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La logique d'intervention est une v**ersion descriptive de la** [**théorie du changement** ](#theorie-du-changement-formulaires-de-demande)qui explique comment « les activités conduisent aux réalisations, les réalisations aux résultats et les résultats aux effets escomptés ». Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée. La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités. ## Manifestation d'intérêt [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les [appels d'offres](#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr) pour [contrats de service](#contrat-de-service-contrats-et-accords) commencent souvent par un avis de marché invitant les candidats éligibles à soumettre une manifestation d'intérêt. Les candidats potentiels sont invités à présenter des informations de base sur leur organisation, ainsi qu'à fournir des détails sur leurs résultats passés et sur leurs capacités techniques et/ou financières. En outre, il peut être demandé aux soumissionnaires de répondre à un ensemble de critères qui attestent de leur expérience dans la mise en œuvre d'un programme d'une échelle similaire et d'une valeur équivalente, voire dans un environnement comparable. Pour les contrats de service de l’UE, les organismes de mise en œuvre sont encouragés à présenter leur candidature dans le cadre d'un [consortium](#consortium-parties-prenantes) et, dans ce cas, l'expérience collective du [consortium](#consortium-parties-prenantes) peut être prise en compte. ## Marge [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu. Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation. Les [contrats de service](#contrat-de-service-contrats-et-accords) de l’UE ne comportent pas d’obligation de rendre compte de la façon dont la marge est dépensée. ## Matrice des risques / Analyse des risques [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés. Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires. Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués. ## Mesures de soutien [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (*backstopping*) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné. Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier. En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium. ## Méthodologie [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques. En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles. Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques. Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique. Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme. ## Montant forfaitaire [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Lorsqu'il n'est pas possible de calculer les [coûts unitaires](#cout-unitaire-budgets), certains donateurs (en particulier l'UE) peuvent autoriser la présentation d'un montant forfaitaire, d'un taux fixe ou d'une répartition dans le budget. Ces coûts dits « simplifiés » sont examinés au cas par cas et font souvent l'objet de négociations après l'attribution d'un contrat. En général, l’UE n'accepte pas les montants forfaitaires si d’autres possibilités existent et peut demander la ventilation de tels montants en [coûts unitaires](#cout-unitaire-budgets) lors de la mise en œuvre du projet. ## Moyens [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les moyens représentent le **point de départ** d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les **ressources et l'expertise** en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre. ## Note conceptuelle [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Il s'agit d'un document de 4 à 5 pages qui expose les idées et l'approche fondamentales d'un projet et décrit tout partenariat formel faisant partie intégrante de la conception du projet. Les notes conceptuelles sont généralement demandées au début du processus de demande de subvention. Les donateurs ont ainsi la possibilité de présélectionner les propositions qui, à leur avis, reflètent le mieux les objectifs et les priorités du programme. Les candidats présélectionnés sont ensuite invités à soumettre un dossier complet qui doit reprendre les éléments essentiels de la note conceptuelle, y compris les partenariats impliqués et le montant du budget proposé. ## Ne pas nuire [(Formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel. [L'OCDE](https://www.oecd.org/dac/conflict-fragility-resilience/docs/do%20no%20harm.pdf) fournit la définition suivante : > Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les \[acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques. De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes. L'objectif déclaré du DFID\* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est : > « d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ». *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du* [*FCDO*](https://gfmd/s/mediadev-fundraising/~/drafts/-MWTuK9f2mEySsa7gfiy/annex/donors/government-agencies#foreign-commonwealth-development-office-fcdo-uk) Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes. ## Niveau d'investissement [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Le niveau d'investissement décrit la proportion de temps qu'un membre individuel du personnel est susceptible de consacrer à un projet. Par exemple, s'il est envisagé qu'un cadre passe un jour par semaine à soutenir les activités proposées, le niveau d'investissement (abrégé LoE en anglais) correspond à 20 %. Ce chiffre entre ensuite dans le calcul de la proportion du salaire d'une personne qui peut raisonnablement être inscrite au budget du projet. ## Offre financière ([demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques. En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible. Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse.*\`* ## Objectif [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les objectifs montrent ce qui est **réalisable** au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet. Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi **réalistes** que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses. {% hint style="warning" %} Faire preuve d’une trop grande ambition revient à commettre une erreur. Cela peut donner l’impression d’un projet qui repose sur de trop importantes promesses et qui donne ainsi des résultats décevants. {% endhint %} Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés. ## Objectif global [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus. En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet. Le succès dépend également d'un certain nombre de **facteurs** et **d'influences** externes. L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID\* (Département du Développement international britannique) : > peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur. *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du* [*FCDO*](https://gfmd/s/mediadev-fundraising/~/drafts/-MWTuK9f2mEySsa7gfiy/annex/donors/government-agencies#foreign-commonwealth-development-office-fcdo-uk) ## Objectifs spécifiques [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les objectifs spécifiques d'une demande doivent être **réalisables** dans le délai proposé, ce qui dépend en fin de compte des objectifs de résultats atteints et des [hypothèses](#hypotheses-formulaires-de-demande) clés justifiées. Les objectifs sont stratégiques et susceptibles de représenter des ambitions à long terme (par opposition aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) définis à court et moyen terme). Les progrès vers les **objectifs spécifiques** sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite. ## Offre technique [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) L’offre technique désigne la partie descriptive de la proposition pour un[ appel d'offres.](#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr) Elle comprend souvent des CV d’experts clés dont les qualifications professionnelles sont évaluées dans le cadre de l'offre. Les offres techniques répondent aux t[ermes de référence ](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr)élaborés par le pouvoir adjudicateur et, en règle générale, visent à démontrer que le soumissionnaire comprend parfaitement les tâches prescrites et utilise une [méthodologie](#methodologie-formulaires-de-demande) efficace pour les exécuter. Les offres techniques doivent également refléter une connaissance approfondie des [risques](#matrice-des-risques-analyse-des-risques-formulaires-de-demande), des défis et des opportunités inhérents à l'environnement opérationnel. ## Partage des coûts [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Le partage des coûts, principe privilégié par les donateurs américains, présente des similitudes avec le concept de [cofinancement](#cofinancement-budgets) de l'UE. Toutefois, le partage des coûts est **plus ambitieux** que le cofinancement. Au stade de la proposition, les candidats sont invités **à démontrer leur engagemen**t à couvrir un pourcentage des coûts du projet par d'autres sources. {% hint style="warning" %} Dans le cas d'**un financement américain**, il doit s'agir de sources externes au gouvernement fédéral. Les principes énoncés par le Bureau de la gestion publique et du budget des États-Unis sont disponibles ici. {% endhint %} Ces engagements se traduisent généralement par un plan de **partage des coûts** intégré à la demande. Celui-ci doit fournir des estimations « réalistes, raisonnables et admissibles » des **contributions directes** apportées par des organisations participantes ou des fonds supplémentaires obtenus auprès d'autres donateurs. {% hint style="info" %} La **définition des coûts autorisés** est beaucoup plus large pour les financements américains qu'elle ne l'est pour les programmes de l'UE, par exemple. Le **partage des coûts** peut inclure du travail et de l’aide bénévoles, mais également du temps d’antenne, des espaces publicitaires, des produits ou des services commerciaux offerts. {% endhint %} Une clause relative au partage des coûts figure souvent dans les programmes de subventions en cascade, transférant ainsi une partie de cette responsabilité aux bénéficiaires. ## Partenaire junior [(Parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Les [codemandeurs](#codemandeur-parties-prenantes) ou les partenaires de consortium sont parfois appelés « partenaires juniors ». Ce terme **n'enlève rien à l'importance de leur rôle** dans un projet. Il différencie simplement ces organismes du partenaire principal et indique ainsi qu’ils ne sont pas les signataires directs du contrat avec le financeur. ## Plan de diffusion [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à **partager les résultats** des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique. Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes. ## Plan de sécurité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Le **plan de sécurité** doit traiter de la **sécurité numérique** et de la **sécurité de l'information**, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités. Il doit décrire les **mesures prises** pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses. Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure : * la sécurité des **bâtiments** ; * la **vigilance** appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ; * un **transport** sûr pour le personnel et les participants ; * des **équipements** de protection pour les environnements hostiles ; et * des **communications** sécurisées. Il est également essentiel de garantir **l'intégrité des données**. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en **détail**. ## Plan d'urgence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un **plan d'urgence** constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des **niveaux de menace élevés**. Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet. Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet. ## Pouvoir adjudicateur [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Ce terme s’utilise souvent pour désigner **l’autorité contractante**, chargée d’apporter le financement et de veiller à la **responsabilité** comptable tout au long du projet. {% hint style="info" %} Les **projets financés** par plusieurs donateurs sont susceptibles de dépendre d’un bailleur de **fonds principal** qui exige le respect d'un ensemble spécifique de règles visant à assurer une bonne gestion et une bonne responsabilité. {% endhint %} ## Principes SMART [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les principes **SMART** fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet. L’acronyme **SMART** décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (*relevant* en anglais). Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications : **Spécifique** : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment. **Mesurable** : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite. **Atteignable** : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé. **Pertinent** : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné. **Défini dans le temps** : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif. ## Protection [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ce domaine a beaucoup de points communs avec [le devoir de diligence](#devoir-de-diligence-formulaires-de-demande), mais concerne généralement les mesures mises en place pour **protéger les groupes vulnérables** des conséquences négatives que pourrait entraîner leur participation aux programmes de développement. Parmi les bons exemples, citons **la protection des femmes** issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations. Il peut également couvrir la **protection des données relatives aux personnes** qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille. ## Rapport qualité-prix [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Plusieurs donateurs exigent des **considérations** sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal. Selon le DFID\* : {% hint style="info" %} L'objectif du rapport qualité-prix est de développer une meilleure compréhension et une meilleure articulation des coûts et des résultats, afin que nous puissions faire des choix plus éclairés et fondés sur des preuves. {% endhint %} Les donateurs rattachés au gouvernement britannique recommandent de considérer le rapport qualité-prix selon **quatre axes clés** : l'économie, l'efficience, l’efficacité et l'équité. Ces marqueurs indiquent comment les **coûts** seront maintenus à un niveau acceptable, mais aussi comment les fonds seront distribués équitablement en mettant l'accent sur une bonne inclusion. Les approches relatives au rapport qualité-prix doivent inclure un processus d'amélioration continue et un ensemble convenu d'indicateurs régulièrement évalués, puis décrits dans des rapports intermédiaires et des examens annuels. *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO.* ## Réalisations [(formulaires de demandes)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les réalisations sont définies comme les **produits directs/tangibles, les biens et les services fournis par un projet.** Les réalisations fournissent les conditions nécessaires pour atteindre les résultats. Aussi, la logique de l’enchaînement de résultats qui conduit des réalisations aux retombées doit être claire. Dans les projets de développement des médias, les réalisations englobent les **éléments tangibles à livrer,** tels que la programmation, les publications et les supports de formation, ainsi que des bénéfices non tangibles tels que les compétences et le savoir-faire acquis par les participants. ## Recherche initiale [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les programmes de suivi et d’évaluation nécessitent **un point de départ**, une base de référence, à partir de laquelle évaluer les progrès. Parfois, ces données sont disponibles auprès de sources tierces, mais, dans la plupart des cas, les recherches initiales doivent être personnalisées et adaptées aux [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) et aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) escomptés d'un programme. Dans le cas de communications visant des changements de comportement, par exemple, la recherche peut avoir besoin d'établir les attitudes à l'égard d'un sujet donné afin que de futurs sondages puissent établir si celles-ci ont changé à la suite de l'intervention. ## Reproduction [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Bien que souvent traités dans la même section d'une [demande de subvention](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords), la reproduction et les [effets multiplicateurs](#effets-multiplicateurs-formulaires-de-demande) diffèrent. Les réalisations reproduites désignent celles adoptées par d'autres [parties prenantes ](/annexes/lexique/parties-prenantes)en dehors du champ d'action immédiat du projet. Il peut s'agir par exemple d'un format de programme ou d'un modèle économique développé de manière collaborative au sein d'un média et ensuite adopté par d'autres. ## Résultats [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Selon l'UE, les résultats sont : > les effets probables ou obtenus à court et moyen terme des réalisations d'une action. Le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni donne la définition suivante : > retombées du projet à moyen terme qui tendent à se concentrer sur les changements de comportement produits par le projet. Les résultats doivent être **atteignables** dans le cadre du cycle de vie du projet et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être mesurables. Ils doivent traduire l’écho rencontré par les activités et les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) en dehors du domaine principal du projet. Ainsi, dans le cas d'un programme de formation en journalisme, par exemple, le résultat ne correspond pas à l'acquisition de compétences, mais plutôt aux fruits donnés par l'application de celles-ci à la pratique. Dans un projet qui produit du contenu multimédia, le résultat ne correspond pas au volume ou à la portée du contenu, mais plutôt **à son effet sur le public**, à sa capacité de façonner ou d’influencer l'opinion publique. ## Sensibilité aux conflits [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les **donateurs** encouragent les agences de mise en œuvre à reconnaître et à éviter les dangers d'exacerber des tensions ou de creuser des fossés présents dans les sociétés qui sortent d’un conflit. {% hint style="warning" %} Il s'agit d'un **risque majeur pour les projets de développement** des médias déployés dans de tels environnements, en particulier dans les régions où les médias ont traditionnellement joué un rôle considérable en attisant les flammes du ressentiment ou de la méfiance. {% endhint %} Les projets sensibles aux conflits devraient inclure **une analyse approfondie des facteurs de division et d’union** dans l'environnement en question, sur laquelle se reposer pour élaborer la stratégie d'intervention. En termes généraux, la stratégie doit envisager des moyens d'assurer l'inclusion adéquate de divers groupes d’intervenants dans tous les processus de consultation, la participation équitable aux activités du projet, un suivi pour saisir les changements dans l'environnement opérationnel ainsi que la prise en compte des questions liées au conflit dans les pratiques organisationnelles (par exemple, le recrutement et la sécurité). ## Sensibilité au genre/égalité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La majorité des programmes financés par les donateurs intègrent la dimension de genre. Toutefois, l'approche souhaitée est souvent mal interprétée. L'égalité ne se résume pas à garantir que les groupes de participants comprennent autant de femmes que d’hommes ou à veiller à ce que 50 % des personnes sondées pour les travaux soient des femmes. L'inclusion est importante, mais la responsabilisation et la prise de décision représentent également des facteurs clés. Les donateurs souhaitent voir des propositions qui brisent les stéréotypes de genre en plaçant les femmes dans des rôles non traditionnels et qui favorisent l'égalité des chances dans les campagnes de recrutement. ## Sensibilité aux handicaps [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ce domaine d'intervention vise principalement à offrir un accès approprié aux activités du projet aux personnes handicapées et à déployer des efforts pour renverser les attitudes négatives à leur égard. Les donateurs attendront des candidats qu'ils fassent référence à des mesures appropriées dans les propositions de projet et, le cas échéant, qu'ils ventilent les indicateurs afin d’analyser la portée sur les principaux groupes ciblés. ## Sources de vérification [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Tous les indicateurs nécessitent une **vérification**. La vérification **par des sources** est un moyen d'évaluer objectivement la réalisation des objectifs. Ces sources peuvent être **externes** au projet (par exemple, des rapports de tiers portant sur des questions connexes) ou **intégrées** au processus de suivi et d’évaluation (par exemple, résultats d'enquêtes, résultats de discussions de groupe, transcriptions d’entretiens avec des personnes clés, questionnaires d'auto-évaluation, etc.) Elles doivent permettre à un évaluateur externe de noter un lien direct entre les activités du projet et les résultats attendus. Il convient d'indiquer la fréquence des sources de données et de s'assurer de leur cohérence avec les jalons et les objectifs. Certains cadres logiques prévoient également de préciser qui se charge de collecter les données et à quelle fréquence. La qualité des sources externes (tierces parties) se mesure en étudiant les méthodologies utilisées et leur portée. ## Sous-bénéficiaire [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Dans le **jargon de l'UE,** les sous-bénéficiaires sont des **tiers** qui reçoivent une aide financière par le biais de [programmes de subventions](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) en cascade dédiés (voir soutien aux tiers). Les **donateurs américains** désignent souvent les organisations autres que le partenaire principal comme des « sous-bénéficiaires » et leurs modèles de budget prévoient la possibilité de présenter des **enveloppes budgétaires** distinctes pour ces organisations (avec une marge ou des frais généraux de gestion). ## Sous-traitance [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) La proportion des activités chiffrées en mesure d’être sous-traitées a généralement une limite stipulée dans les [termes de référence](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) (souvent 5 à 10 %). L'idée consiste à s'assurer que l'essentiel des activités est réalisé par les agences de mise en œuvre en s'appuyant sur leurs propres ressources et réseaux de confiance. Lorsque les contractants souhaitent faire appel à des fournisseurs tiers, la disposition est généralement présentée dans la proposition de projet et dans le budget. Néanmoins, dans les programmes financés par l'UE, les contrats de sous-traitance sont **régis par des règles de passation de marchés** et les contrats excédant une valeur spécifiée requièrent un appel d'offres. Les activités qui se prêtent à la sous-traitance comprennent, par exemple, **les études quantitatives, la post-production et le développement technique**. ## Soutien aux tiers [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Ce type de soutien concerne généralement des **fonds** que les contractants peuvent mettre à disposition des **bénéficiaires locaux** dans le cadre d'un programme de subventions en cascade. La proportion du budget global du projet susceptible d’être répartie par des subventions en cascade est généralement stipulée dans [les termes de référence ](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr)qui définissent également les plafonds de financement et les [critères d'éligibilité ](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)pour les bénéficiaires. Les **subventions en cascade** visent à transférer une partie des charges administratives du donateur à un intermédiaire, ce qui rend possible l'octroi de plusieurs petites subventions. Les règles relatives à la présentation de rapports sur les dépenses des sous-subventions sont généralement aussi strictes que celles des subventions directes. ## Suivi [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Si le **suivi,** [**l'évaluation**](#evaluation-formulaires-de-demande) **et l’apprentissage** (abrégés MEL, en anglais) sont souvent regroupés, il s’agit pourtant de différentes étapes dans un effort linéaire et continu pour évaluer l'incidence d'un projet. Le suivi est une **opération régulière qui présente l'avancement** d'un projet et permet aux agences de mise en œuvre de tirer des enseignements des avis des parties prenantes et, le cas échéant, de recalibrer les activités. Les outils de suivi sont **souvent qualitatifs e**t peuvent inclure des groupes de discussion, des questionnaires d'auto-évaluation ou des entretiens avec des personnes clés. Un bon exemple est la veille sur les médias sociaux dans le but de capter la réaction du public au contenu et les niveaux de fidélisation de l’audience sur les principales plateformes. ## Synergies [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les agences de mise en œuvre sont encouragées à développer des synergies avec d'autres organisations du même domaine afin de **garantir une mise en commun des ressources** lorsque cela est possible et d’éviter une duplication des efforts. L'identification des synergies est un aspect essentiel d'une coordination efficace au sein d'une communauté de développement qui dépend de subventions multiples de diverses sources et ne fonctionne pas nécessairement selon une stratégie régionale ou nationale. ## Termes de référence [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Également connus sous le nom d'énoncé des besoins, **les termes de référence** (TDR) exposent la vision du programme du donateur, en soulignant les objectifs stratégiques et les résultats souhaités ou escomptés. Les TDR varient énormément dans le niveau de détail présenté, de quelques lignes à des dizaines de pages. Il est fortement conseillé aux candidats de s'assurer que leurs idées de projet s'inscrivent pleinement dans les paramètres des termes de référence : les offres qui ne répondent qu'à une partie des TDR sont rarement retenues. Dans le cadre d'appel d'offres en deux étapes, il est possible que ce document soit publié uniquement après la présélection des candidats. ## Théorie du changement [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La théorie du changement établit le lien entre les **activités** menées dans le cadre d’un projet et les **résultats escomptés.** Pour ce faire, elle identifie les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) à long terme, puis revient en arrière pour déterminer les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) et les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les réalisations souhaitées servent de base pour établir le type d'activité approprié. Une théorie du changement peut être développée pour **tout niveau d'intervention** (événement, projet, programme, politique, stratégie ou organisation). Cette [méthodologie](#methodologie-formulaires-de-demande) contribue à améliorer l'évaluation puisque les progrès vers les objectifs à long terme peuvent se mesurer au moyen de la logique de l’enchaînement de résultats. Elle se présente souvent sous la forme **d'un graphique** qui comprend une série de cases allant des moyens aux [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes), puis aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) et enfin à l'impact. Elle offre ainsi une perception plus visuelle de la raison d'être d'un projet qu'un cadre logique. ## Vérification des dépenses [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) En plus du budget des [frais accessoires](#frais-accessoires-budgets), les [contrats de service](#contrat-de-service-contrats-et-accords) comprennent une provision pour la vérification des dépenses. Il s'agit du coût du ou des audits que le [consortium](#consortium-parties-prenantes) de mise en œuvre est contractuellement tenu de réaliser selon un calendrier spécifié. Le versement de fonds supplémentaires dépend souvent des résultats de l'audit. Le montant alloué à la vérification des dépenses est indiqué dans [les termes de référence ](#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr)et ne peut être modifié. ## Visibilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les **exigences de visibilité fixées** pour les projets et, en particulier, celle qui consiste à mentionner la source de leur financement dans les communications externes, **varient** d'un programme à l'autre. Elles s’adaptent souvent aux sensibilités locales et aux problèmes de sécurité dans le pays (ou la région) cible. En règle générale, les donateurs souhaitent obtenir une reconnaissance pour leur financement et ne consentent à des exceptions que lorsque cela pourrait compromettre la sécurité des organisations de mise en œuvre et des bénéficiaires. Les **principaux financeur**s, tels que l'UE, disposent d'un vaste ensemble de directives relatives à la présentation de leur logo et à la formulation des remerciements. Certains posent aussi des **conditions** quant au positionnement de l'organisation de mise en œuvre par rapport au leur. Pour les programmes plus vastes, les questions de visibilité doivent être abordées dans **un plan de communication** qui détaille les plateformes à utiliser et les dispositions à prendre pour **promouvoir** le projet et partager ses résultats. ## Volets [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Les appels à propositions peuvent être divisés **en volets distincts**, chacun doté d'une enveloppe budgétaire et d'un axe thématique. L'idée est de faire en sorte que les budgets globaux se répartissent correctement entre les grandes priorités. # Appel à propositions et termes de référence Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Pour consulter le [lexique complet ](/annexes/lexique)(A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Appel à propositions [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Il s'agit probablement de la méthode la plus courante d'attribution de fonds pour les projets médiatiques. Les donateurs lancent un appel formel qui se fonde sur les principaux objectifs et priorités stratégiques. Les instructions aux candidats comprennent des[ critères d'éligibilité ](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)qui définissent la nationalité, le statut juridique et le profil des organisations invitées à postuler. Les lignes directrices peuvent également stipuler des plafonds et des planchers pour les budgets, ainsi que des délais, tant pour la procédure de candidature que pour le projet éventuel. Les appels à propositions peuvent comporter plusieurs étapes (notes conceptuelles, dossiers complets ) ou se dérouler en une seule. ## Appel d’offres [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Un appel d'offres est une procédure de passation de marché concurrentiel par lequel un donateur donne aux candidats présélectionnés (travaillant souvent en consortiums) la possibilité de faire une offre technique et financière pour un ensemble prédéfini de services. Ces services sont décrits en détail dans les termes de référence de l'appel d'offres. En effet, les candidats doivent démontrer qu'ils disposent des ressources, de l'expérience et des méthodologies nécessaires pour atteindre les [objectifs](/annexes/lexique#objectif-formulaires-de-demande) du projet, ainsi que d'une compréhension approfondie de l'environnement opérationnel et du contexte où se déroule le projet. L'offre financière doit également être compétitive, mais il ne s'agit pas simplement de proposer une offre moins chère que celle des consortiums concurrents. Habituellement, la grille d’évaluation est pondérée en faveur de l'offre technique, de sorte qu'une proposition très solide peut remporter un appel d'offres, même si l'offre financière n'est pas la plus basse de celles soumises. {% hint style="info" %} Pour les appels d'offres de l'UE, il est généralement conseillés aux soumissionnaires de proposer un prix inférieur de 8 à 12 % au budget maximal autorisé. Cependant, il existe de nombreux exemples d'offres sélectionnées qui se rapprochaient bien plus de la limite. {% endhint %} ## Appels ouverts [(appels à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Les appels à propositions sont souvent qualifiés d'« appels ouverts », ce qui signifie qu'ils sont effectivement ouverts à toutes les organisations éligibles. Ils se distinguent des appels qui ont fait l'objet d'une procédure de présélection et ne sont donc ouverts qu'à un groupe présélectionné de candidats. En outre, certains donateurs utilisent le terme « appels ouverts » pour désigner les programmes de subventions ouverts en permanence, c'est-à-dire sans date limite de soumission et qui étudient les demandes tant que des fonds sont disponibles. ## Termes de référence [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Également connus sous le nom d'énoncé des besoins, **les termes de référence** (TDR) exposent la vision du programme du donateur, en soulignant les objectifs stratégiques et les résultats souhaités ou escomptés. Les TDR varient énormément dans le niveau de détail présenté, de quelques lignes à des dizaines de pages. Il est fortement conseillé aux candidats de s'assurer que leurs idées de projet s'inscrivent pleinement dans les paramètres des termes de référence : les offres qui ne répondent qu'à une partie des TDR sont rarement retenues. Dans le cadre d'appel d'offres en deux étapes, il est possible que ce document soit publié uniquement après la présélection des candidats. ## Volets [(appel à propositions et TDR)](/annexes/lexique/appel-propositions) Les appels à propositions peuvent être divisés **en volets distincts**, chacun doté d'une enveloppe budgétaire et d'un axe thématique. L'idée est de faire en sorte que les budgets globaux se répartissent correctement entre les grandes priorités. # Demandes et offres Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Pour consulter le [lexique complet](/annexes/lexique) (A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Avis de marché [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les processus d'[appel d'offres](/annexes/lexique#appel-doffres-appel-a-propositions-et-tdr) commencent généralement par un avis de marché qui invite les parties intéressées à soumettre une manifestation d'intérêt ou une demande de participation. L'avis de marché comprend des détails très élémentaires sur l'appel d'offres (parfois pas plus d'un paragraphe) et le montant maximum du budget ainsi que les[ critères d'éligibilité](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) et autres conditions de participation. Il stipule également la date limite de soumission et le calendrier général de la procédure d'appel d'offres. Ne pas confondre les avis de marché et les avis de pré-information qui fournissent en grande partie les mêmes informations, mais ne signalent pas le lancement effectif de l’appel d'offres. ## Candidature complète [(demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Un dossier complet offre aux bénéficiaires potentiels d’un financement la possibilité de développer leur idée, en présentant les aspects clés de leur proposition selon des rubriques génériques. En général, celles-ci comprennent une justification de l'intervention, une description détaillée des activités proposées, une analyse des groupes cibles et de leurs besoins, une présentation de la stratégie, de la [méthodologie](/annexes/lexique#methodologie-formulaires-de-demande), des[ risques](/annexes/lexique#matrice-des-risques-analyse-des-risques-formulaires-de-demande) et des [hypothèses ](/annexes/lexique#hypotheses-formulaires-de-demande)ainsi que des questions clés telles que la durabilité et les[ effets multiplicateurs.](/annexes/lexique#effets-multiplicateurs-formulaires-de-demande) La plupart des donateurs proposent un modèle pour les dossiers complets, qui comprend une feuille de calcul pour le budget et un [cadre logique](/annexes/lexique#cadre-logique-formulaires-de-demande). L’étude des demandes repose généralement sur une grille d’évaluation présentée dans les [termes de référence.](/annexes/lexique/appel-propositions) ## Exposé ([Demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Le terme désigne la partie d'une demande de subvention qui détaille le projet, y compris la raison d'être, les [objectifs,](/annexes/lexique#objectif-formulaires-de-demande) les [résultats,](/annexes/lexique#resultats-formulaires-de-demande) les [activités,](/annexes/lexique#activites-formulaires-de-demande) les ressources, le calendrier et la gestion. Autrement dit, il s'agit d'un long texte qui précise le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « quand » d'un projet. Il se distingue des autres éléments usuels d’une demande tels que le [budget](/annexes/lexique/budgets), le [cadre logique](/annexes/lexique#cadre-logique-formulaires-de-demande) ou toute autre pièce justificative. Certains donateurs peuvent également exiger un texte explicatif du budget qui présente une description et une justification détaillées des coûts. ## Offre financière ([demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques. En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible. Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse. ## Offre financière ([demandes et offres)](/annexes/lexique/demandes-offres) Les offres techniques s’accompagnent d’une offre financière, étudiée après analyse et évaluation des offres techniques. En général, les soumissionnaires s'efforcent de présenter un budget compétitif inférieur au budget maximal disponible. Cependant, dans la grille d’évaluation, la pondération s’applique généralement à l’offre technique. Par conséquent, les soumissionnaires qui présentent une proposition très solide ne ressentent pas forcément le besoin de faire une offre économiquement avantageuse. ## # Formulaires de demande Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Pour consulter le [lexique complet ](/annexes/lexique)(A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Activités [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les activités constituent les axes de travail de base d'un projet physiquement mis en œuvre selon un calendrier convenu. Parmi les activités courantes dans les projets de développement des médias figurent les ateliers de formation, la production de programmes, le développement de sites web, les forums de discussion, la rédaction de textes juridiques, le lobbying collectif, la mise en réseau et les voyages d'étude. Les activités sont quantifiables et limitées dans le temps. Elles sont dûment chiffrées. {% hint style="info" %} L'UE apprécie la division des activités en « paquets de travail », c’est-à-dire en blocs d’activités homogènes qui peuvent contribuer à plusieurs objectifs. {% endhint %} Les activités peuvent également être regroupées en fonction des phases d'un cycle de mise en œuvre, se déroulant consécutivement ou simultanément. ## Approche fondée sur les droits [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La Commission européenne encourage les contractants à appliquer une approche fondée sur les droits dans toutes leurs interventions. Il s'agit notamment de s'engager à ce que les questions relatives aux droits humains (économiques, politiques, civils, culturels et sociaux) soient correctement évaluées, suivies et mesurées dans tous les programmes. Selon cette méthodologie, les stratégies des programmes doivent renforcer les capacités des citoyens à faire valoir leurs droits et celles des responsables de leur application à remplir leurs obligations en la matière. Les donateurs et les agences de mise en œuvre doivent également s'assurer que les titulaires de droits ont la possibilité de participer à l’élaboration des stratégies du projet. Cette démarche devrait privilégier les groupes marginalisés. Enfin, les activités doivent « promouvoir des mécanismes de responsabilité accessibles, transparents et efficaces », notamment en offrant un accès adapté aux informations dans les langues locales. En général, l'approche basée sur les droits offre une série de modèles de meilleures pratiques en mesure d’aider à élaborer les [méthodologies](#methodologie-formulaires-de-demande) d'intervention et à promouvoir l'appropriation locale. ## Assurance qualité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les organisations chargées de l’implémentation sont encouragées à décrire les mesures prévues par les équipes de soutien et les équipes de mise en œuvre pour garantir des normes de haute qualité tout au long du cycle de vie du projet. Ces mesures doivent être gérées par un personnel désigné, chargé de veiller au respect des indicateurs clés de performance et à la cohérence des réalisations. Il existe plusieurs normes d'assurance qualité (par exemple, IS0 9001) qui fournissent un cadre éprouvé aux gestionnaires de projets. ## Base de référence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent utilisée dans les [cadres logiques](#cadre-logique-formulaires-de-demande) ou les cadres de résultats, la base de référence correspond à la valeur actuelle d'un indicateur qui fournit une mesure de la situation avant le début du projet (dans le cas d’un projet nouveau, elle sera probablement égale à 0). Généralement élaborée lors de la phase initiale, elle est utilisée pour mesurer les changements et suivre les progrès tout au long du cycle de vie du projet. ## Bénéficiaires finaux [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les bénéficiaires finaux constituent un groupe beaucoup plus large qui profite des réalisations du projet et sont implicites dans ses résultats. L'UE propose la définition suivante : {% hint style="info" %} personnes qui bénéficieront de l’action sur le long terme au niveau de la société ou du secteur dans son ensemble. {% endhint %} Deux exemples pour des projets de développement des médias : * Les bénéficiaires finaux sont généralement des audiences spécifiques ou des représentants de groupes ciblés par la programmation. * Les bénéficiaires finaux peuvent également être membres de groupes cibles pas directement impliqués dans le projet (par exemple, la communauté médiatique au sens large). ## Bilan [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Cette phase de recherche peut inclure des éléments qualitatifs et/ou quantitatifs, qui démontrent dans quelle mesure un programme a atteint les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) fixés et induit le changement souhaité. Un bilan crédible doit cibler les mêmes groupes que les recherches initiales, même s’il vise à distinguer les personnes exposées au programme des autres. ## Cadre logique [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un **cadre logique** correspond à une matrice qui présente les [hypothèses](#hypotheses-formulaires-de-demande), les indicateurs, les cibles, les lignes de base et les sources de vérification liés aux réalisations et résultats prévus d'un projet. Il offre aux évaluateurs de projet la possibilité de tester la conception d'un projet en estimant dans quelle mesure les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) sont réalistes et la progression vers ces résultats mesurable. Un cadre logique fournit également aux gestionnaires de projet un outil pour suivre les progrès réalisés et, éventuellement, corriger le tir en temps utile. Les donateurs tendent à utiliser des modèles différents pour les cadres logiques et certains les ont remplacés par des graphiques de la théorie du changement. Toutefois, les cadres logiques représentent toujours le cadre le plus courant dans la conception de projets. Ils servent de point de départ pour le développement d'idées de projets et de garantie que les partenaires et les contributeurs partagent une vision commune du programme. La plupart des donateurs reconnaissent que les cadres logiques sont des documents dynamiques à réviser et mettre à jour au fur et à mesure du déroulement d'un projet. Les organismes de mise en œuvre ne doivent pas craindre de renégocier les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) proposés afin de gérer adéquatement les attentes des principales parties prenantes. ## Conformité [(Formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Trop souvent, les demandes de financement sont rejetées parce qu'elles ne respectent pas les règles et critères définis dans les [termes de référence](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) ou dans les procédures de soumission. Plusieurs donateurs effectuent des contrôles de conformité avant de transmettre les demandes aux évaluateurs ou au comité d'évaluation. Ces contrôles comprennent : * l['éligibilité des candidats](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) (notamment la nationalité et le statut juridique) ; * le montant du financement demandé ; * les exigences de [cofinancement ](/annexes/lexique#cofinancement-budgets); * la présentation de déclarations ou d'engagements signés ; {% hint style="warning" %} Les propositions qui ne passent pas le contrôle de conformité peuvent être immédiatement rejetées, même si certains donateurs demanderont peut-être des informations complémentaires en cas de doute sur certains critères. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Les demandes déposées hors du délai de soumission sont automatiquement rejetées et il n'y a que peu ou pas d'intérêt à contester cette décision. {% endhint %} {% hint style="warning" %} Il est donc essentiel d'étudier les instructions en détail et de dresser une liste de contrôle pour vous assurer de tout prévoir. Ne partez pas du principe qu’un donateur possède toujours les mêmes directives, les [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande), par exemple, peuvent varier d'un programme à l'autre. {% endhint %} ## Critères d'éligibilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La plupart des programmes de financement appliquent des [critères d'éligibilité](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) stricts qui déterminent quelles organisations (ou individus) peuvent demander des subventions. En général, les critères comprennent la nationalité (par exemple, le pays d’enregistrement de l'organisation) et le statut juridique, mais ils peuvent également exiger des candidats qu'ils démontrent une expérience récente (souvent dans les trois ans) dans la réalisation de projets de taille, de valeur et de complexité similaires. Les donateurs n’admettent pas d'exceptions à ce niveau, car les [critères d'éligibilité ](#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)représentent le fondement de leur engagement en matière d'équité, d'ouverture et de transparence. Par conséquent, ceux-ci doivent être strictement respectés. ## Déclaration d'aptitude [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La déclaration d’aptitude d'une organisation donne un aperçu de ses principaux domaines d'expertise et de ses résultats récents, ainsi que de ses ressources humaines et techniques au donateur ou aux partenaires potentiels. Elle doit être relativement **courte** (pas plus d'une page) et **communiquer les principales caractéristiques** de l'activité centrale de l'organisation. Les exemples de résultats passés présentés dans une déclaration d’aptitude doivent être succincts et soigneusement sélectionnés pour illustrer les domaines d'expertise requis. Il convient de rappeler que, dans toutes les propositions, les donateurs cherchent à s’assurer qu'un partenaire de mise en œuvre potentiel possède : * les systèmes pour gérer des contrats de taille et de complexité similaires ; * une réputation d'excellence, d'innovation et de leadership éclairé dans le(s) thème(s) cible(s) ; * un portfolio suffisamment diversifié qui ne suggère pas une dépendance excessive à l'égard d'un donateur ou d'une source de financement ; * une compréhension profonde de l'environnement opérationnel. Les déclarations d’aptitude doivent ainsi être adaptées à chaque offre. ## Devoir de diligence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Tant les donateurs que les organisations de mise en œuvre ont le devoir de protéger les personnes et les institutions impliquées dans les programmes de développement. Les plans relatifs au devoir de diligence doivent être équitables et offrir des niveaux de soutien similaires aux parties prenantes locales et internationales. Ils couvrent des questions telles que l'évaluation des risques, la sécurité physique, la sécurité numérique, la formation à la sécurité, la gestion des connaissances, les protocoles d'urgence, les plans d'urgence, les rôles et responsabilités. Les contractants sont souvent tenus d'inclure une déclaration qui exprime leur devoir de diligence envers les informateurs, les autres parties prenantes du programme et leur propre personnel, ainsi que leur engagement à se conformer aux principes éthiques dans toutes les activités du programme. Le respect de ce devoir de diligence devrait figurer dans les rapports intermédiaires. ## Durabilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Très galvaudé, ce terme est souvent **mal interprété.** Les demandes soumises auprès de l'UE exigent de traiter de la durabilité sous des rubriques thématiques spécifiques. Il s’agit des rubriques consacrées aux questions institutionnelles, politiques, financières et environnementales qui donnent un aperçu des domaines dans lesquels un niveau de durabilité peut être atteint. Fondamentalement, une discussion sur la durabilité devrait porter sur : 1. la mesure dans laquelle les activités de base peuvent se poursuivre au terme de la subvention ou ; 2. la façon dont elles seront intégrées par les bénéficiaires du projet. Par exemple, un programme de formation au journalisme peut être qualifié de « durable » si le programme ou ses supports d'apprentissage sont ensuite adoptés par un centre local qui propose des cours de formation professionnelle aux journalistes. De même, la durabilité d'un programme télévisé pourrait être assurée s'il était commandé par une chaîne de télévision locale à la fin du projet. ## Effets [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les effets correspondent aux actions entreprises par les audiences en réponse aux produits de communication. Par exemple, l'engagement, les partages et les commentaires sur les médias sociaux. Ils peuvent être utilisés pour mesurer les changements de comportement et d'attitude parmi les publics cibles. Les effets sont présentés dans les t[héories du changement](#theorie-du-changement-formulaires-de-demande) comme une phase interstitielle entre les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) (par exemple, la programmation) et les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) (par exemple, le changement de comportement). ## Effets multiplicateurs [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les projets trouvent souvent un écho en dehors des paramètres du [cadre logique](#cadre-logique-formulaires-de-demande) en générant des bénéfices supplémentaires pour d'autres [groupes cibles](#groupes-cibles-formulaires-de-demande) ou [p](/annexes/lexique/parties-prenantes)arties prenantes. Que cela soit prévu ou non, il s'agit d'un élément important des rapports de projets, car les effets multiplicateurs offrent aux donateurs un bon rapport qualité-prix ainsi qu'un bon aperçu de l'incidence plus large et du potentiel d’expansion. Un bon exemple d'effet multiplicateur ou d'effet d'entraînement est celui de professionnels formés qui transmettent à leur tour de nouvelles compétences à leurs collègues. ## Éléments à livrer [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un élément à livrer correspond à une [réalisation](#realisations-formulaires-de-demandes). Il s'agit d'un produit ou d'un service que l'agence de mise en œuvre s'est engagée à fournir dans un délai et selon un budget donnés. Les éléments à livrer sont le résultat d'un ensemble d'activités ou d'un processus de développement. ## **Éléments transversaux** [**(formulaires de demande)**](/annexes/lexique/formulaire-demande) Même si les projets se composent souvent de flux d'activités linéaires ou simultanées, il est probable que certains éléments concernent plusieurs activités. L'intégration de la question de genre illustre parfaitement cela : l'accent mis sur l'égalité ou sur l'autonomisation des femmes peut aussi bien s’intégrer à un programme de formation et que constituer une composante de production du même projet. De manière générale, les éléments transversaux doivent disposer d’indicateurs et d’objectifs propres, pour permettre des mesures et une surveillance dans le cadre d’efforts de suivi, [d’évaluation](#evaluation-formulaires-de-demande) et d’apprentissage (abrégés MEL en anglais) plus larges. ## Études de mi-parcours [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les travaux de recherche menés à mi-parcours contribuent à déterminer dans quelle mesure la programmation produit les effets souhaités et donnent aux organisations de mise en œuvre la possibilité de modifier leur approche et leur stratégie si les résultats suggèrent le contraire. Dans certains programmes, un suivi efficace peut se substituer à une étude de mi-parcours, en donnant un aperçu de la réaction du public ou de l'adhésion aux programmes au fur et à mesure. ## Évaluation [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) L'évaluation comprend généralement des recherches quantitatives et/ou qualitatives objectives qui visent à déterminer si un projet a atteint les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) fixés (tels qu'établis par les indicateurs de réussite). Il s'agit par exemple de sondages d'opinion, d’études sectorielles ou d’analyses des chiffres d'audience ou du trafic en ligne. Des évaluations externes indépendantes peuvent être comprises dans les activités proposées d’un projet ou commandées par des donateurs et financées par des sources extérieures au budget du projet. ## Gestion des connaissances [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ces dernières années, les donateurs ont manifesté un vif intérêt pour la bonne gestion des connaissances. L'objectif vise à recueillir les enseignements acquis par un projet et les partager avec les parties prenantes, tant en interne qu'en externe. Une gestion efficace des connaissances peut jouer un rôle important pour garantir la mise à disposition de modèles de bonnes pratiques à d'autres acteurs du secteur et offrir aux organisations de développement des médias la possibilité d'éviter les erreurs et fausses idées courantes. Elle s'avère également cruciale pour assurer la continuité des activités lors de changements de personnel ou de partenariats. {% hint style="warning" %} À ce sujet, le problème réside dans le fait que la gestion des connaissances a généralement lieu au sein de programmes et d’organisations spécifiques, et souvent uniquement via des plateformes fermées. À cela s’ajoutent des questions de protection des données et d'autres sujets sensibles qui complexifient la situation. {% endhint %} ## Groupes cibles [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les groupes cibles sont les [parties prenantes](/annexes/lexique/parties-prenantes) qui bénéficient directement des activités prévues dans le plan de travail du projet. Selon l’UE , il s’agit de : > groupes ou entités qui bénéficient directement de l'action selon l'objectif de celle-ci. Deux exemples : 1. Le groupe cible d'un programme de formation en journalisme se compose des personnes susceptibles de suivre les cours. 2. Le groupe cible d'un programme de réforme juridique se compose des législateurs et autres interlocuteurs directement impliqués dans l'élaboration de la nouvelle législation et appelés à la mettre en œuvre. Les groupes cibles sont souvent quantifiables et, dans certains cas, peuvent être très petits. Plusieurs donateurs font une distinction entre les groupes cibles et les bénéficiaires finaux. ## Hypothèses [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les auteurs de projets sont encouragés à identifier et à documenter les éléments nécessaires à la viabilité d’un projet. Selon l'UE, les hypothèses sont : > des facteurs sur lesquels la direction du projet n’a aucun contrôle et qui peuvent avoir un impact sur la relation réalisation-résultat. Elles incluent souvent des questions environnementales, politiques, sociales et économiques. Les hypothèses figurent généralement dans le [cadre logique](#cadre-logique-formulaires-de-demande) ou la théorie du changement et doivent être analysées parallèlement aux risques à des fins d'évaluation. ## Indicateurs (de réussite) [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Également appelés « indicateurs objectivement vérifiables », ils fournissent aux donateurs un critère pour évaluer les retombées réelles d'un projet. Généralement associés à la fois aux résultats et aux réalisations, ils se révèlent plus pertinents lorsqu'ils intègrent une valeur numérique (par exemple un pourcentage ou une quantité). Selon le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth : > « Les indicateurs sont des mesures de performance, qui indiquent ce qui sera mesuré et non ce qui doit être réalisé. » Ils doivent être spécifiques et pertinents, ainsi que ventilés, le cas échéant. {% hint style="info" %} Dans les projets de développement des médias, les indicateurs de réussite reposent généralement sur des éléments tels que : * la portée de la programmation ; * des changements quantifiables dans les attitudes ou les comportements, tant chez les groupes cibles que chez les bénéficiaires finaux ; * la preuve de l’adoption des réalisations du projet, y compris la mise en pratique de nouvelles compétences ;\ la preuve du changement institutionnel (par exemple, l’adoption d'une politique ou d'une procédure) ; * les niveaux de participation de l’audience. {% endhint %} ## Indicateurs clés de performance [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les indicateurs clés de performance concernent généralement la gestion des contrats alors que les indicateurs de résultats mesurent la réussite des différents flux de travail ou axes d’activités. Ils permettent aux donateurs d'évaluer les performances de l'agence de mise en œuvre en matière de respect des jalons, de garanties de normes de qualité élevées et de facilitation d'une communication efficace entre les parties prenantes. Les indicateurs clés de performance doivent être définis au début d'un programme et repris dans les rapports d'étape. Ils peuvent être révisés si la conception et le programme de travail d'un projet subissent des modifications significatives en raison de changements imprévus dans l'environnement opérationnel. Les caractéristiques indicateurs clés de performance comprennent : * qualité et livraison, y compris le respect des délais pour atteindre les jalons et la gestion efficace des risques\ gestion financière et prévisions, y compris le contrôle des coûts et la soumission des prévisions et des factures dans les délais * performance du personnel, y compris les niveaux appropriés d'expertise alloués au programme et la capacité à résoudre les problèmes avec des procédures appropriées de remontée de l’information * gestion des relations avec les clients, y compris la réactivité et la régularité des communications amélioration continue et innovation, y compris la capacité à maximiser la rentabilité de l'investissement ainsi qu’à saisir et d'intégrer activement les leçons apprises * garanties environnementales et sociales, y compris des efforts pour minimiser les répercussions sur l'environnement et une politique proactive d'emploi de personnel local dans la mesure du possible. ## Jalons [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Définis comme la « trajectoire souhaitée de la ligne de base à la cible », les jalons servent à suivre les progrès sur une période donnée. Ils offrent la possibilité aux responsables de corriger ou de modifier les activités si les jalons indiquent que les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) ne sont pas atteints. ## Logique d'intervention [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La logique d'intervention est une v**ersion descriptive de la** [**théorie du changement** ](#theorie-du-changement-formulaires-de-demande)qui explique comment « les activités conduisent aux réalisations, les réalisations aux résultats et les résultats aux effets escomptés ». Généralement, elle est décrite au moyen de formules telles que « si », « alors » et « donc ». Elle constitue un moyen pratique d'articuler la progression logique d'une idée. La logique d'intervention peut également inclure une description des liens et des relations entre les groupes d'activités. ## Marge [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Le terme « marge » s’utilise le plus souvent pour les contrats à honoraires et représente effectivement la différence entre les coûts réels de déploiement et le taux convenu. Par exemple, si le tarif journalier d'un expert s’élève à 800 €, mais que l'expert facture 500 € par jour, la marge sera de 300 €. Les contractants utilisent la marge ou le « profit » pour couvrir leurs frais de gestion et d'exploitation. Les[ contrats de service ](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords)de l’UE ne comportent pas d’obligation de rendre compte de la façon dont la marge est dépensée. ## Matrice des risques / Analyse des risques [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Une matrice des risques solide et complète aide à rassurer un donateur potentiel sur le fait que les auteurs du projet sont pleinement conscients de tous les facteurs ou menaces susceptibles de perturber les activités proposées ou de compromettre la réalisation des objectifs fixés. Il existe de multiples formats pour les matrices de risques, mais la plupart se divisent en catégories génériques telles que les risques politiques, programmatiques, de réputation, économiques, fiduciaires et sécuritaires. Il est nécessaire d’évaluer la probabilité et l'impact potentiel des risques, éventuellement à l'aide d'un système de points, pour démontrer dans quelle mesure ils peuvent être gérés et atténués. ## Mesures de soutien [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent mentionnées par la Commission européenne, les mesures de soutien (*backstopping*) font référence aux ressources internes de gestion de projet déployées en soutien à un projet donné. Généralement établie au siège de l'organisation de mise en œuvre, l'équipe de soutien vient en renfort de l'équipe de mise en œuvre basée, dans la plupart des cas, sur le terrain. Elle peut comprendre des cadres supérieurs et des dirigeants ainsi que des chargés de la logistique, du personnel technique et du personnel financier. En général, les responsabilités englobent le recrutement, la supervision stratégique, le briefing, la contractualisation et le déploiement de consultants à court terme, la gestion des connaissances et le lien avec les partenaires. L'équipe de soutien traite les questions contractuelles, y compris les accords avec les partenaires du consortium. ## Méthodologie [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Également appelée « approche », la méthodologie comprend les techniques et les méthodes employées par le projet afin de respecter ses engagements programmatiques. En particulier, la description de la méthodologie d'un projet doit inclure une discussion sur l'enchaînement des activités et les relations entre elles. Elle doit également expliquer les raisons qui ont guidé le choix de certaines techniques. Par exemple, dans une demande de subvention qui adopte la technique du mentorat sur le lieu de travail pour un programme de renforcement des capacités, le demandeur peut expliquer que le mentorat s’avère plus efficace que la formation en classe, car l'apprentissage actif garantit que les compétences pertinentes sont transmises dans un environnement de travail pratique. Il existe souvent des limites au nombre de volets pour lesquels une organisation peut déposer une demande dans le cadre d'un même programme. ## Moyens [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les moyens représentent le **point de départ** d'une théorie du changement qui couvrent généralement la somme d'argent fournie par le donateur ainsi que les **ressources et l'expertise** en matière de gestion de projet déployées tant par le donateur que par l'agence de mise en œuvre.\` ## Ne pas nuire [(Formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Souvent confondues avec les mesures liées au devoir de diligence, les politiques relatives au principe « ne pas nuire » se concentrent sur l'interaction entre un projet et son environnement opérationnel. [L'OCDE](https://www.oecd.org/dac/conflict-fragility-resilience/docs/do%20no%20harm.pdf) fournit la définition suivante : > Ne pas nuire signifie essentiellement que l'intervention extérieure ne compromet pas les processus de renforcement de l'État. Les \[acteurs internationaux] peuvent nuire, par inadvertance, lorsque les ressources qu'ils fournissent ou les réformes politiques qu'ils préconisent exacerbent plutôt qu'elles n’atténuent les conditions d'un conflit violent, ou qu'elles affaiblissent plutôt qu'elles ne renforcent l'État en tant que lieu de prise de décision et d’élaboration de politiques sur le déploiement des ressources publiques. De plus en plus, les donateurs exigent des garanties concernant la protection contre la violence, l'exploitation et les abus dans le cadre de leur implication, directe ou indirecte, au côté des fournisseurs et dans les programmes. L'objectif déclaré du DFID\* (département du Développement international, désormais intégré au Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement, le FCDO) est : > « d’éviter de nuire en veillant à ce que nos interventions n'entretiennent pas des relations de pouvoir inégales, ne renforcent pas l'exclusion sociale et les institutions prédatrices, n'exacerbent pas les conflits, ne contribuent pas aux risques de violations des droits de l'homme, ne créent pas ou n'exacerbent pas la pénurie de ressources, le changement climatique ou les dommages environnementaux et n'augmentent pas la vulnérabilité des communautés aux chocs et aux tendances. Nous veillons à ce que nos interventions ne supplantent pas et ne discréditent pas les capacités locales et n'imposent pas de charges financières à long terme aux gouvernements partenaires ». *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du* [*FCDO*](https://gfmd/s/mediadev-fundraising/~/drafts/-MWTuK9f2mEySsa7gfiy/annex/donors/government-agencies#foreign-commonwealth-development-office-fcdo-uk) Les politiques visant à ne pas nuire doivent porter sur des domaines tels que la conduite du personnel, l'appropriation locale, l'inclusion, la diversité, la sensibilité aux conflits et les mécanismes de traitement des plaintes. ## Objectif [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les objectifs montrent ce qui est **réalisable** au cours du cycle de vie convenu. Aussi, ils concernent généralement les étapes finales du projet. Ils s'appuient fréquemment sur des éléments tirés d'interventions antérieures et doivent être aussi **réalistes** que possible, soit tenir compte du contexte, des influences externes et des hypothèses. {% hint style="warning" %} Faire preuve d’une trop grande ambition revient à commettre une erreur. Cela peut donner l’impression d’un projet qui repose sur de trop importantes promesses et qui donne ainsi des résultats décevants. {% endhint %} Dans la mesure du possible, les objectifs doivent être désagrégés. ## Objectif global [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Parfois appelé super-objectif, l'objectif global du projet est une ambition programmatique à long terme qui découle d'une combinaison des réalisations du projet et de celles assurées par d'autres interventions ou processus. En d'autres termes, l'objectif global ne repose pas nécessairement sur le projet concerné exclusivement : le succès à long terme dépend des progrès réalisés dans de multiples domaines de travail, y compris le projet. Le succès dépend également d'un certain nombre de **facteurs** et **d'influences** externes. L'objectif global est parfois présenté comme une déclaration d’impact qui, selon les directives du DFID\* (Département du Développement international britannique) : > peut s’imbriquer dans des projets plus vastes et s'inspirer des objectifs plus larges du programme d'un financeur. *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du* [*FCDO*](https://gfmd/s/mediadev-fundraising/~/drafts/-MWTuK9f2mEySsa7gfiy/annex/donors/government-agencies#foreign-commonwealth-development-office-fcdo-uk) ## Objectifs spécifiques [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les objectifs spécifiques d'une demande doivent être **réalisables** dans le délai proposé, ce qui dépend en fin de compte des objectifs de résultats atteints et des [hypothèses](#hypotheses-formulaires-de-demande) clés justifiées. Les objectifs sont stratégiques et susceptibles de représenter des ambitions à long terme (par opposition aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) définis à court et moyen terme). Les progrès vers les **objectifs spécifiques** sont évalués à des moments clés du projet, mais ils ne représentent pas un aboutissement comme les résultats, au contraire, ils représentent la voie vers la réussite. ## Plan de diffusion [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un plan de diffusion concerne les mesures qui visent à **partager les résultats** des projets, qu'il s'agisse d'éléments de contenu médiatique, de résultats de travaux de recherche ou de matériel pédagogique. Les donateurs attendent des agences de mise en œuvre qu'elles démontrent leur capacité à atteindre un bon rapport qualité-prix par une diffusion aussi large que possible de leurs résultats et leur engagement à atteindre une durabilité à long terme en s'assurant que les produits clés sont adoptés ou institutionnalisés par une série de parties prenantes. ## Plan de sécurité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Le **plan de sécurité** doit traiter de la **sécurité numérique** et de la **sécurité de l'information**, ainsi que des risques personnels et des menaces externes au déroulement des activités. Il doit décrire les **mesures prises** pour protéger le personnel du projet contre les menaces extérieures et l’extraire de situations dangereuses. Pour les projets qui impliquent une présence dans le pays, les éléments à considérer peuvent inclure : * la sécurité des **bâtiments** ; * la **vigilance** appropriée lors du choix des locaux pour les activités de groupe (par exemple, la formation) ; * un **transport** sûr pour le personnel et les participants ; * des **équipements** de protection pour les environnements hostiles ; et * des **communications** sécurisées. Il est également essentiel de garantir **l'intégrité des données**. Par conséquent, les mesures de sécurité informatiques doivent être décrites en **détail**. ## Plan d'urgence [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Un **plan d'urgence** constitue un élément essentiel d'une stratégie de gestion adaptative, qui présente l'existence de moyens viables d'assurer la continuité des activités, malgré des **niveaux de menace élevés**. Un plan d'urgence doit envisager plusieurs scénarios tout en intégrant des mesures visant à sauvegarder la réputation et la crédibilité du projet. Il se compose de documents qu’il sera nécessaire de réviser et de mettre à jour au fur et à mesure du déroulement du projet. ## Principes SMART [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les principes **SMART** fournissent un cadre utile pour établir et mettre à l'épreuve les objectifs d'un projet. L’acronyme **SMART** décrit un objectif ou indicateur spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporairement défini. Ici, « réaliste » est remplacé par « pertinent » (*relevant* en anglais). Dans les demandes de financement, il peut être utile d'utiliser les principes SMART pour structurer l’exposé relatif à vos objectifs. Les points ci-dessous fournissent quelques indications : **Spécifique** : indiquez ce que l'objectif signifie concrètement, qui il concerne et comment. **Mesurable** : expliquez les indicateurs et les mécanismes utilisés pour suivre les progrès vers l'objectif, au moyen des indicateurs clés de réussite. **Atteignable** : considérez les actifs, les ressources et les méthodologies à déployer pour atteindre l'objectif fixé. **Pertinent** : donnez un aperçu de la raison pour laquelle cet objectif est nécessaire et de la manière dont il répond aux besoins perçus dans le secteur/thème donné. **Défini dans le temps** : donnez une indication du délai nécessaire pour réaliser les activités prévues pour atteindre l'objectif. ## Protection [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ce domaine a beaucoup de points communs avec [le devoir de diligence](#devoir-de-diligence-formulaires-de-demande), mais concerne généralement les mesures mises en place pour **protéger les groupes vulnérables** des conséquences négatives que pourrait entraîner leur participation aux programmes de développement. Parmi les bons exemples, citons **la protection des femmes** issues de sociétés conservatrices qui sont invitées à participer à des travaux de recherche ou à des formations. Il peut également couvrir la **protection des données relatives aux personnes** qui participent à des activités susceptibles d’être jugées négativement par des structures de pouvoir non officielles, des pairs ou des membres de leur famille. ## Rapport qualité-prix [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Plusieurs donateurs exigent des **considérations** sur le rapport qualité-prix dans les propositions de projet afin d’évaluer comment les organisations de mise en œuvre s'assurent de la bonne gestion des fonds et offrent un retour sur investissement optimal. Selon le DFID\* : {% hint style="info" %} L'objectif du rapport qualité-prix est de développer une meilleure compréhension et une meilleure articulation des coûts et des résultats, afin que nous puissions faire des choix plus éclairés et fondés sur des preuves. {% endhint %} Les donateurs rattachés au gouvernement britannique recommandent de considérer le rapport qualité-prix selon **quatre axes clés** : l'économie, l'efficience, l’efficacité et l'équité. Ces marqueurs indiquent comment les **coûts** seront maintenus à un niveau acceptable, mais aussi comment les fonds seront distribués équitablement en mettant l'accent sur une bonne inclusion. Les approches relatives au rapport qualité-prix doivent inclure un processus d'amélioration continue et un ensemble convenu d'indicateurs régulièrement évalués, puis décrits dans des rapports intermédiaires et des examens annuels. *\*Bien que le DFID n'existe plus, le document auquel il est fait référence ici n'a pas encore été remplacé par un document du FCDO.* ## Réalisations [(formulaires de demandes)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les réalisations sont définies comme les **produits directs/tangibles, les biens et les services fournis par un projet.** Les réalisations fournissent les conditions nécessaires pour atteindre les résultats. Aussi, la logique de l’enchaînement de résultats qui conduit des réalisations aux retombées doit être claire. Dans les projets de développement des médias, les réalisations englobent les **éléments tangibles à livrer,** tels que la programmation, les publications et les supports de formation, ainsi que des bénéfices non tangibles tels que les compétences et le savoir-faire acquis par les participants. ## Recherche initiale [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les programmes de suivi et d’évaluation nécessitent **un point de départ**, une base de référence, à partir de laquelle évaluer les progrès. Parfois, ces données sont disponibles auprès de sources tierces, mais, dans la plupart des cas, les recherches initiales doivent être personnalisées et adaptées aux [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) et aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) escomptés d'un programme. Dans le cas de communications visant des changements de comportement, par exemple, la recherche peut avoir besoin d'établir les attitudes à l'égard d'un sujet donné afin que de futurs sondages puissent établir si celles-ci ont changé à la suite de l'intervention. ## Reproduction [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Bien que souvent traités dans la même section d'une demande de subvention, la reproduction et les [effets multiplicateurs](#effets-multiplicateurs-formulaires-de-demande) diffèrent. Les réalisations reproduites désignent celles adoptées par d'autres [parties prenantes ](/annexes/lexique/parties-prenantes)en dehors du champ d'action immédiat du projet. Il peut s'agir par exemple d'un format de programme ou d'un modèle économique développé de manière collaborative au sein d'un média et ensuite adopté par d'autres. ## Résultats [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Selon l'UE, les résultats sont : > les effets probables ou obtenus à court et moyen terme des réalisations d'une action. Le Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth du Royaume-Uni donne la définition suivante : > retombées du projet à moyen terme qui tendent à se concentrer sur les changements de comportement produits par le projet. Les résultats doivent être **atteignables** dans le cadre du cycle de vie du projet et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être mesurables. Ils doivent traduire l’écho rencontré par les activités et les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) en dehors du domaine principal du projet. Ainsi, dans le cas d'un programme de formation en journalisme, par exemple, le résultat ne correspond pas à l'acquisition de compétences, mais plutôt aux fruits donnés par l'application de celles-ci à la pratique. Dans un projet qui produit du contenu multimédia, le résultat ne correspond pas au volume ou à la portée du contenu, mais plutôt **à son effet sur le public**, à sa capacité de façonner ou d’influencer l'opinion publique. ## Sensibilité aux conflits [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les **donateurs** encouragent les agences de mise en œuvre à reconnaître et à éviter les dangers d'exacerber des tensions ou de creuser des fossés présents dans les sociétés qui sortent d’un conflit. {% hint style="warning" %} Il s'agit d'un **risque majeur pour les projets de développement** des médias déployés dans de tels environnements, en particulier dans les régions où les médias ont traditionnellement joué un rôle considérable en attisant les flammes du ressentiment ou de la méfiance. {% endhint %} Les projets sensibles aux conflits devraient inclure **une analyse approfondie des facteurs de division et d’union** dans l'environnement en question, sur laquelle se reposer pour élaborer la stratégie d'intervention. En termes généraux, la stratégie doit envisager des moyens d'assurer l'inclusion adéquate de divers groupes d’intervenants dans tous les processus de consultation, la participation équitable aux activités du projet, un suivi pour saisir les changements dans l'environnement opérationnel ainsi que la prise en compte des questions liées au conflit dans les pratiques organisationnelles (par exemple, le recrutement et la sécurité). ## Sensibilité au genre/égalité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La majorité des programmes financés par les donateurs intègrent la dimension de genre. Toutefois, l'approche souhaitée est souvent mal interprétée. L'égalité ne se résume pas à garantir que les groupes de participants comprennent autant de femmes que d’hommes ou à veiller à ce que 50 % des personnes sondées pour les travaux soient des femmes. L'inclusion est importante, mais la responsabilisation et la prise de décision représentent également des facteurs clés. Les donateurs souhaitent voir des propositions qui brisent les stéréotypes de genre en plaçant les femmes dans des rôles non traditionnels et qui favorisent l'égalité des chances dans les campagnes de recrutement. ## Sensibilité aux handicaps [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Ce domaine d'intervention vise principalement à offrir un accès approprié aux activités du projet aux personnes handicapées et à déployer des efforts pour renverser les attitudes négatives à leur égard. Les donateurs attendront des candidats qu'ils fassent référence à des mesures appropriées dans les propositions de projet et, le cas échéant, qu'ils ventilent les indicateurs afin d’analyser la portée sur les principaux groupes ciblés. ## Sources de vérification [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Tous les indicateurs nécessitent une **vérification**. La vérification **par des sources** est un moyen d'évaluer objectivement la réalisation des objectifs. Ces sources peuvent être **externes** au projet (par exemple, des rapports de tiers portant sur des questions connexes) ou **intégrées** au processus de suivi et d’évaluation (par exemple, résultats d'enquêtes, résultats de discussions de groupe, transcriptions d’entretiens avec des personnes clés, questionnaires d'auto-évaluation, etc.) Elles doivent permettre à un évaluateur externe de noter un lien direct entre les activités du projet et les résultats attendus. Il convient d'indiquer la fréquence des sources de données et de s'assurer de leur cohérence avec les jalons et les objectifs. Certains cadres logiques prévoient également de préciser qui se charge de collecter les données et à quelle fréquence. La qualité des sources externes (tierces parties) se mesure en étudiant les méthodologies utilisées et leur portée. ## Suivi [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Si le **suivi,** [**l'évaluation**](#evaluation-formulaires-de-demande) **et l’apprentissage** (abrégés MEL, en anglais) sont souvent regroupés, il s’agit pourtant de différentes étapes dans un effort linéaire et continu pour évaluer l'incidence d'un projet. Le suivi est une **opération régulière qui présente l'avancement** d'un projet et permet aux agences de mise en œuvre de tirer des enseignements des avis des parties prenantes et, le cas échéant, de recalibrer les activités. Les outils de suivi sont **souvent qualitatifs e**t peuvent inclure des groupes de discussion, des questionnaires d'auto-évaluation ou des entretiens avec des personnes clés. Un bon exemple est la veille sur les médias sociaux dans le but de capter la réaction du public au contenu et les niveaux de fidélisation de l’audience sur les principales plateformes. ## Synergies [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les agences de mise en œuvre sont encouragées à développer des synergies avec d'autres organisations du même domaine afin de **garantir une mise en commun des ressources** lorsque cela est possible et d’éviter une duplication des efforts. L'identification des synergies est un aspect essentiel d'une coordination efficace au sein d'une communauté de développement qui dépend de subventions multiples de diverses sources et ne fonctionne pas nécessairement selon une stratégie régionale ou nationale. ## Théorie du changement [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) La théorie du changement établit le lien entre les **activités** menées dans le cadre d’un projet et les **résultats escomptés.** Pour ce faire, elle identifie les [objectifs](#objectif-formulaires-de-demande) à long terme, puis revient en arrière pour déterminer les [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes) et les [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les réalisations souhaitées servent de base pour établir le type d'activité approprié. Une théorie du changement peut être développée pour **tout niveau d'intervention** (événement, projet, programme, politique, stratégie ou organisation). Cette [méthodologie](#methodologie-formulaires-de-demande) contribue à améliorer l'évaluation puisque les progrès vers les objectifs à long terme peuvent se mesurer au moyen de la logique de l’enchaînement de résultats. Elle se présente souvent sous la forme **d'un graphique** qui comprend une série de cases allant des moyens aux [réalisations](#realisations-formulaires-de-demandes), puis aux [résultats](#resultats-formulaires-de-demande) et enfin à l'impact. Elle offre ainsi une perception plus visuelle de la raison d'être d'un projet qu'un cadre logique. ## Visibilité [(formulaires de demande)](/annexes/lexique/formulaire-demande) Les **exigences de visibilité fixées** pour les projets et, en particulier, celle qui consiste à mentionner la source de leur financement dans les communications externes, **varient** d'un programme à l'autre. Elles s’adaptent souvent aux sensibilités locales et aux problèmes de sécurité dans le pays (ou la région) cible. En règle générale, les donateurs souhaitent obtenir une reconnaissance pour leur financement et ne consentent à des exceptions que lorsque cela pourrait compromettre la sécurité des organisations de mise en œuvre et des bénéficiaires. Les **principaux financeur**s, tels que l'UE, disposent d'un vaste ensemble de directives relatives à la présentation de leur logo et à la formulation des remerciements. Certains posent aussi des **conditions** quant au positionnement de l'organisation de mise en œuvre par rapport au leur. Pour les programmes plus vastes, les questions de visibilité doivent être abordées dans **un plan de communication** qui détaille les plateformes à utiliser et les dispositions à prendre pour **promouvoir** le projet et partager ses résultats. # Contrats et accords Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Pour consulter le [lexique complet](/annexes/lexique) (A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Contrat de fournitures [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) Les membres de la communauté du développement des médias postulent rarement pour des contrats de fourniture relatifs à la fourniture d'équipements ou le développement d'infrastructures pour des[ bénéficiaires](/annexes/lexique#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande) dans des pays tiers. Les contrats de fournitures peuvent faire partie d'un contrat de service plus vaste. Les organismes de mise en œuvre peuvent se porter candidats aux contrats-cadres individuellement ou en tant que membres d'un [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) (dans l'UE, cette dernière approche est plus courante). Une fois la liste des contractants établie, les offres ad hoc sont transmises selon le contrat-cadre et les organisations ou les consortiums présélectionnés décident d'y répondre ou non. Ces offres sont réservées aux organisations parties au contrat-cadre. Les procédures de candidature sont généralement simplifiées et les délais souvent très courts. ## Contrat de subvention [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) Les subventions présentent généralement une structure budgétaire différente de celle des [contrats de service](#contrat-de-service-contrats-et-accords) et reposent sur des idées soumises par les candidats en réponse à des lignes directrices. En règle générale, elles sont attribuées par le biais d'appels à propositions, mais certains donateurs attribuent des subventions de façon ponctuelle et gèrent des programmes qui acceptent les demandes tout au long de l'année. Les contrats de subvention sont gérés par le bénéficiaire de la subvention, tenu de rendre compte au donateur selon un calendrier précis, mais en mesure de prendre des décisions concernant la mise en œuvre et les dépenses sans en référer au donateur, à condition de respecter les paramètres convenus. ## Contrat de service [(contrats et accords)](/annexes/lexique/contrats-accords) L'UE, en particulier, établit une distinction claire entre les « contrats de service », fondés sur des[ termes de référence](/annexes/lexique/appel-propositions) normatifs et les « [contrats de subvention](#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) », qui offrent aux candidats une plus grande liberté pour présenter des idées diverses sous de larges rubriques thématiques. Dans les contrats de service, la relation entre le pouvoir adjudicateur et l'organisme de mise en œuvre est différente. L'exécution est plus étroitement surveillée et une signature formelle est requise pour la plupart des activités et des dépenses connexes. Les indicateurs clés de performance sont établis par le donateur et contrôlés par le gestionnaire de projet du donateur. Une partie significative du budget des contrats de service de l'UE (généralement la majeure partie) dépend du nombre convenu de jours de travail, chacun d'entre eux étant assorti d'un tarif plein (à savoir un tarif qui couvre les coûts réels d’honoraire de la personne concernée ainsi que les frais de gestion). Le reste du budget repose sur les coûts réels (frais accessoires) calculés séparément. # Parties prenantes Pour consulter le[ lexique complet](/annexes/lexique) (A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Associés [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) En général, les associés ne doivent pas répondre aux mêmes [critères d'éligibilité ](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)que les candidats ou [codemandeurs](#codemandeur-parties-prenantes). Inclure des associés dans une candidature démontre que les candidats possèdent des liens solides avec des acteurs locaux qui ont le potentiel de renforcer la crédibilité ou d'élargir la portée d'une action. Le fait que ces organisations ne puissent pas recevoir de financement de projet signifie généralement que ce statut n'intéresse que les institutions qui bénéficient d’un financement étatique ou les organisations qui bénéficient d'autres programmes de subvention dans le même domaine. {% hint style="info" %} L’UE définit les associés de façon floue, comme des organisations ou des personnes qui jouent un rôle réel dans l'action mais ne peuvent pas recevoir de financement au titre de la subvention, à l'exception d’indemnités journalières ou de frais de déplacement. {% endhint %} ## Codemandeur [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) {% hint style="info" %} Les programmes de subventions de l'UE désignent par le terme codemandeur les organisations autres que le partenaire principal. Celles-ci doivent remplir les [critères d'éligibilité ](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande)des demandeurs principaux, mais des critères supplémentaires peuvent être ajoutés. {% endhint %} Pour le processus de candidature, les codemandeurs mandatent ainsi généralement le partenaire principal qui agit en leur nom. Aux fins de la mise en œuvre, les codemandeurs signent généralement un accord juridiquement contraignant avec le partenaire principal qui stipule leur rôle et leur enveloppe budgétaire et qui reflète les obligations contractuelles entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur. ## Consortium [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Un consortium se compose d'un partenaire principal et d'un certain nombre de partenaires secondaires, bien que le contrat soit généralement signé entre le partenaire principal et le pouvoir adjudicateur uniquement. Les donateurs encouragent les candidatures de consortiums formés aux fins du contrat. Dans certains cas, les autres partenaires peuvent être « conjointement et solidairement responsables ». La responsabilité de la réalisation est alors assumée à parts égales par les membres du consortium. {% hint style="success" %} L'intérêt d'une stratégie fondée sur un consortium est de rassembler des organisations aux compétences et expériences complémentaires, garantissant ainsi que les principaux chantiers bénéficient de l'expertise et de la crédibilité de chaque membre dans le domaine concerné. {% endhint %} ## Comité de pilotage [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Certains donateurs, en particulier l'UE, requièrent la formation d'un comité de pilotage au début du projet. Celui-ci supervise l’ensemble et offre des conseils stratégiques aux organisations de mise en œuvre. Il comprend souvent des représentants des principaux groupes [bénéficiaires](/annexes/lexique#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande), en plus du pouvoir adjudicateur et des partenaires du [consortium](#consortium-parties-prenantes). ## Demandeur / Partenaire principal [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Lorsque la demande de subvention implique plusieurs organisations, la procédure exige que l'un des membres du consortium endosse le rôle de « chef de file ». En général, il incombe au partenaire principal de coordonner la préparation de la proposition, de diriger la conception du projet et, si la proposition est retenue, de signer le contrat avec le donateur. Aussi, le partenaire principal gère le contrat, rend compte de l'exécution par rapport aux indicateurs clés de performance et soumet les demandes officielles d’amendement au contrat, si nécessaire. ## Demandeur unique [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Des liens structurels peuvent être établis dans le seul but de mettre en œuvre le projet. Un demandeur unique ou un [bénéficiaire](/annexes/lexique#beneficiaires-finaux-formulaires-de-demande) unique est une entité juridique formée par plusieurs entités qui répondent collectivement aux [critères d'éligibilité.](/annexes/lexique#criteres-deligibilite-formulaires-de-demande) Les lignes directrices destinées aux demandeurs donnent généralement comme exemple *« une association formée par ses membres ».* Les entités qui composent un demandeur unique sont généralement traitées comme des entités affiliées pour les besoins de la conception du projet et du [budget](/annexes/lexique/budgets). ## Entité affiliée [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Les lignes directrices de l'UE fournissent des détails au sujet des entités affiliées. {% hint style="info" %} Il s'agit d'organisations ayant un « **lien structurel** » avec le demandeur principal ou un codemandeur, même s'il est stipulé que ce lien ne doit pas être limité à l'action ou établi aux fins de l'action. {% endhint %} Il peut s'agir d'entités contrôlées par le [demandeur](#demandeur-unique-parties-prenantes) (filiales), d'entités contrôlant le demandeur (maisons mères), d'entités appartenant à une même société ou un même groupe (sociétés sœurs) ou de membres du réseau, de la fédération ou de l'association du demandeur (selon le statut du demandeur). Les entités affiliées sont autorisées à déclarer les [coûts éligibles](/annexes/lexique#couts-eligibles-budgets) associés à la mise en œuvre de l'action. ## Experts clés [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Les personnes clés nommées dans une offre sont couramment appelées « experts clés ». En règle générale, elles occupent des rôles de gestion et fournissent une assistance technique pour des composantes spécifiques d'un projet. Les CV des experts clés sont présentés dans le cadre d'une offre et évalués en fonction de critères précis. Dans certains cas, ils peuvent compter pour un pourcentage significatif des points distribués lors de l’évaluation. Il est donc important que les soumissionnaires s'assurent de respecter les exigences des termes de référence en la matière aussi exactement que possible. {% hint style="info" %} Pour les offres de l'UE, les experts clés doivent travailler exclusivement avec le demandeur, une exigence que tous les donateurs n’imposent pas. {% endhint %} ## Experts secondaires [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) En plus des experts clés, les soumissionnaires sont généralement invités à démontrer qu'ils peuvent déployer un éventail d'autres compétences et d'expertise par le biais d’experts secondaires, des personnes mobilisées sur le projet de manière ponctuelle, pour de courtes périodes. Bien que le nombre total de jours de travail de ces experts puisse figurer dans les termes de référence, l’offre ne doit pas nécessairement inclure le CV de ces personnes. Toutefois, il est courant que les candidats fournissent de courtes biographies des experts secondaires dans l'offre technique, afin que les évaluateurs puissent se faire une idée de l'éventail de consultants disponibles sur appel et de l'étendue de leur expérience. ## Pouvoir adjudicateur [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Ce terme s’utilise souvent pour désigner **l’autorité contractante**, chargée d’apporter le financement et de veiller à la **responsabilité** comptable tout au long du projet. {% hint style="info" %} Les **projets financés** par plusieurs donateurs sont susceptibles de dépendre d’un bailleur de **fonds principal** qui exige le respect d'un ensemble spécifique de règles visant à assurer une bonne gestion et une bonne responsabilité. {% endhint %} ## Sous-bénéficiaire [(parties prenantes)](/annexes/lexique/parties-prenantes) Dans le **jargon de l'UE,** les sous-bénéficiaires sont des **tiers** qui reçoivent une aide financière par le biais de [programmes de subventions](/annexes/lexique#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) en cascade dédiés (voir soutien aux tiers). Les **donateurs américains** désignent souvent les organisations autres que le partenaire principal comme des « sous-bénéficiaires » et leurs modèles de budget prévoient la possibilité de présenter des **enveloppes budgétaires** distinctes pour ces organisations (avec une marge ou des frais généraux de gestion). # Budgets Ceci est une sous-section du Lexique développé dans le cadre du Guide GFMD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. Pour consulter le [lexique complet](/annexes/lexique) (A-Z), reportez-vous à la rubrique {% content-ref url="/pages/fOosIQVhEvUexLwiZU8v" %} [+ Lexique](/annexes/lexique) {% endcontent-ref %} ## Budget basé sur les honoraires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Un budget basé sur les honoraires présente une approche simplifiée, à la fois pour la conception du budget et pour les rapports financiers. Les coûts d'un projet sont structurés en fonction d'un nombre convenu de jours de travail pour lesquels une valeur est fixée. La valeur (ou le tarif) est généralement déterminée par le soumissionnaire et varie en fonction du niveau d’expertise des collaborateurs. Le tarif est « **chargé** », ce qui signifie qu'il doit couvrir le coût réel de l'expert (à savoir ses honoraires) et les frais généraux de gestion. Pendant la phase de mise en œuvre, les contractants rendent compte des jours travaillés au moyen de feuilles de temps signées qui détaillent le nombre de jours travaillés par chaque expert au cours d'un mois. Des documents supplémentaires, tels que des justificatifs de voyage et de paiement, peuvent également être exigés. ## Budget de réserve [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="info" %} Certains donateurs autorisent l’intégration d’un montant fixe destiné aux imprévus dans le budget d'un projet. {% endhint %} Les programmes de l'UE, par exemple, autorisent jusqu'à 5 %. Lorsque cette option existe, les candidats ne sont généralement pas tenus d'inclure un budget de réserve qui ne peut, en tout état de cause, être utilisé sans l'autorisation du pouvoir adjudicateur. {% hint style="warning" %} Les formulaires récents suggèrent que de nombreux programmes de l'UE ont supprimé progressivement les provisions pour imprévus. {% endhint %} ## Cobénéficiaires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Autre terme pour les [codemandeurs.](/annexes/lexique#codemandeur-parties-prenantes) ## Cofinancement [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="info" %} Certains programmes, notamment les [contrats de subvention](/annexes/lexique#contrat-de-subvention-contrats-et-accords) de l'UE, exigent qu'un certain pourcentage du budget provienne d'une autre source. {% endhint %} Les règles relatives à cette source figurent dans les [termes de référence,](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) mais, de manière générale, le [cofinancement](#cofinancement-budgets) provient d'autres donateurs et/ou des ressources financières propres de l'organisme de mise en œuvre. {% hint style="warning" %} Les contributions en nature ne sont généralement pas des formes acceptées de cofinancement, car toutes les dépenses (couvertes ou non par la subvention) doivent respecter les normes comptables fixées par le donateur principal. {% endhint %} En d'autres termes, si un donateur fournit 80 % du financement, l'organisation de mise en œuvre devra démontrer qu'elle a dépensé 100 % des coûts directs afin de recevoir le montant total de la contribution de 80 %. {% hint style="warning" %} Le cofinancement divise, car il représente un défi majeur pour les organisations qui ne disposent pas de ressources financières propres ou d'un soutien institutionnel prêt à couvrir le déficit. {% endhint %} Les donateurs font valoir que le cofinancement traduit la confiance dans un projet et l'engagement en faveur d'une responsabilité partagée. ## Contributions de tiers [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les agences de mise en œuvre peuvent faire appel à des contributions de tiers qui ne possèdent pas de valeur financière, mais renforcent néanmoins les bénéfices perçus de l'intervention. ## Contributions en nature [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) {% hint style="warning" %} Les définitions des « contributions en nature » restent généralement floues. Cependant, il est habituellement admis qu’elles désignent les services fournis dans le cadre d’un projet pour lesquels il est impossible de déterminer les coûts, et par conséquent d’apporter de pièces comptables justificatives. {% endhint %} Généralement non quantifiables, bien que susceptibles d’apporter une valeur ajoutée à un projet, il est impossible de les considérer, au niveau comptable, comme des [coûts éligibles](#couts-eligibles-budgets). {% hint style="success" %} Les contributions en nature revêtent une importance particulière dans les programmes qui exigent un pourcentage de [cofinancement](#cofinancement-budgets). {% endhint %} ## Coûts directs [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Tous les coûts relatifs aux ressources humaines, aux voyages et séjours, aux équipements, aux fournitures de bureau, aux événements, à la recherche, aux services financiers, etc. spécifiques au projet sont considérés comme des « coûts directs ». En d'autres termes, il s’agit de tous les [frais](#frais-generaux-budgets) qui découlent directement des activités et de la mise en œuvre du projet. Dans la plupart des modèles de budget, les coûts directs sont regroupés sous des rubriques génériques (personnel, voyages, équipement, etc.) et comprennent les enveloppes destinées aux contrats de sous-traitance, aux subventions en cascade et aux partenaires. Des pièces justificatives (fiches de paie, reçus, factures, factures détaillées, relevés de paiements par prélèvement automatique, etc.) sont requises pour tous les coûts directs. En ce qui concerne le personnel salarié, les donateurs peuvent exiger des fiches détaillant les jours travaillés sur le projet. ## Coûts éligibles [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les [termes de référence ](/annexes/lexique/appel-propositions)fournissent souvent des informations explicites sur la nature des coûts éligibles pour le financement du projet. En général, ceux-ci sont déterminés par les rubriques génériques présentées dans les modèles de budget, mais des indications supplémentaires peuvent être apportées pour écarter tout doute. Dans la plupart des contrats, les coûts éligibles couvrent tous les déploiements, les frais généraux de production, les coûts de recherche, etc. Toutefois une zone grise entoure souvent les contributions aux salaires du personnel à temps plein (voir « [coûts directs](#couts-directs-budgets) » et « [marge](/annexes/lexique#marge-formulaires-de-demande) »). Parmi les exemples courants de coûts inéligibles figurent les charges du service de la dette, les pertes de change, les crédits à des tiers et les coûts salariaux des fonctionnaires. ## Coûts indirects [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Conscients de l’impossibilité de détailler tous les coûts engagés par une organisation de mise en œuvre, la plupart des donateurs prévoient une enveloppe pour les « coûts indirects ». En général, les « coûts indirects » couvrent les coûts de fonctionnement fixes, y compris les contributions au loyer, aux communications, aux services juridiques, aux postes de direction, au support informatique, etc. Cette enveloppe se calcule généralement en pourcentage des coûts directs (les contrats de subvention de l'UE, par exemple, offrent jusqu'à 7 %, tandis que les contrats du gouvernement américain permettent aux candidats d'utiliser un accord négocié de recouvrement des coûts indirects NICRA). {% hint style="warning" %} Notez que cela est directement lié aux dépenses du projet et que, pour recevoir la valeur totale des coûts indirects, l'agence de mise en œuvre doit engager la totalité des coûts directs. {% endhint %} ## Coût unitaire [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) La plupart des [budgets](/annexes/lexique/budgets) se fondent sur des coûts unitaires. Le demandeur détermine l'unité pertinente pour chaque ligne budgétaire (c'est-à-dire le jour, le mois, l'article, etc.) ainsi que la valeur de celle-ci, puis il calcule le nombre d'unités nécessaires. Les rapports financiers doivent refléter les mêmes coûts unitaires. ## Frais accessoires [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les règles relatives aux frais accessoires sont généralement détaillées dans les [termes de référence ](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr)et couvrent des domaines tels que les voyages, le coût de l'organisation d'événements, les travaux de recherche, la conception graphique, le développement technique, la traduction et le matériel de promotion. Il n'est pas possible pour les contractants de facturer des frais de gestion dans les frais accessoires. De plus, les rapports financiers doivent inclure des justificatifs pour les coûts effectivement engagés. Un avenant au contrat est nécessaire pour transférer des fonds du budget des frais accessoires au budget des honoraires. L’inverse est impossible. Les contrats de service de l’UE comprennent également un montant fixe pour les frais accessoires, qui concerne tous les coûts non compris dans la partie du budget basée sur les honoraires. ## Frais généraux ([budgets)](/annexes/lexique/budgets) Les frais généraux correspondent généralement aux frais de gestion qui comprennent les coûts fixes encourus par les organisations sur leur siège d’exploitation principal ainsi que les dépenses spécifiques au projet liées au personnel qui occupe des postes de gestion, de logistique ou d'administration. La couverture des frais généraux par les revenus des projets reste un défi majeur, en particulier pour les organisations qui ne disposent pas d'un financement de base non affecté, de dotations ou de soutien institutionnel. Dans la plupart des cas, les frais généraux sont couverts en partie par les indemnités pour coûts indirects et en partie par des contributions aux salaires présentées comme des [coûts directs](#couts-directs-budgets) engagés par une action. ## Montant forfaitaire [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Lorsqu'il n'est pas possible de calculer les [coûts unitaires](#cout-unitaire-budgets), certains donateurs (en particulier l'UE) peuvent autoriser la présentation d'un montant forfaitaire, d'un taux fixe ou d'une répartition dans le budget. Ces coûts dits « simplifiés » sont examinés au cas par cas et font souvent l'objet de négociations après l'attribution d'un contrat. En général, l’UE n'accepte pas les montants forfaitaires si d’autres possibilités existent et peut demander la ventilation de tels montants en [coûts unitaires](#cout-unitaire-budgets) lors de la mise en œuvre du projet. ## Niveau d'investissement [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Le niveau d'investissement décrit la proportion de temps qu'un membre individuel du personnel est susceptible de consacrer à un projet. Par exemple, s'il est envisagé qu'un cadre passe un jour par semaine à soutenir les activités proposées, le niveau d'investissement (abrégé LoE en anglais) correspond à 20 %. Ce chiffre entre ensuite dans le calcul de la proportion du salaire d'une personne qui peut raisonnablement être inscrite au budget du projet. ## Niveau d'investissement [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Le niveau d'investissement décrit la proportion de temps qu'un membre individuel du personnel est susceptible de consacrer à un projet. Par exemple, s'il est envisagé qu'un cadre passe un jour par semaine à soutenir les activités proposées, le niveau d'investissement (abrégé LoE en anglais) correspond à 20 %. Ce chiffre entre ensuite dans le calcul de la proportion du salaire d'une personne qui peut raisonnablement être inscrite au budget du projet. ## Partage des coûts [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Le partage des coûts, principe privilégié par les donateurs américains, présente des similitudes avec le concept de [cofinancement](#cofinancement-budgets) de l'UE. Toutefois, le partage des coûts est **plus ambitieux** que le cofinancement. Au stade de la proposition, les candidats sont invités **à démontrer leur engagemen**t à couvrir un pourcentage des coûts du projet par d'autres sources. {% hint style="warning" %} Dans le cas d'**un financement américain**, il doit s'agir de sources externes au gouvernement fédéral. Les principes énoncés par le Bureau de la gestion publique et du budget des États-Unis sont disponibles ici. {% endhint %} Ces engagements se traduisent généralement par un plan de **partage des coûts** intégré à la demande. Celui-ci doit fournir des estimations « réalistes, raisonnables et admissibles » des **contributions directes** apportées par des organisations participantes ou des fonds supplémentaires obtenus auprès d'autres donateurs. {% hint style="info" %} La **définition des coûts autorisés** est beaucoup plus large pour les financements américains qu'elle ne l'est pour les programmes de l'UE, par exemple. Le **partage des coûts** peut inclure du travail et de l’aide bénévoles, mais également du temps d’antenne, des espaces publicitaires, des produits ou des services commerciaux offerts. {% endhint %} Une clause relative au partage des coûts figure souvent dans les programmes de subventions en cascade, transférant ainsi une partie de cette responsabilité aux bénéficiaires. ## Sous-traitance [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) La proportion des activités chiffrées en mesure d’être sous-traitées a généralement une limite stipulée dans les [termes de référence](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr) (souvent 5 à 10 %). L'idée consiste à s'assurer que l'essentiel des activités est réalisé par les agences de mise en œuvre en s'appuyant sur leurs propres ressources et réseaux de confiance. Lorsque les contractants souhaitent faire appel à des fournisseurs tiers, la disposition est généralement présentée dans la proposition de projet et dans le budget. Néanmoins, dans les programmes financés par l'UE, les contrats de sous-traitance sont **régis par des règles de passation de marchés** et les contrats excédant une valeur spécifiée requièrent un appel d'offres. Les activités qui se prêtent à la sous-traitance comprennent, par exemple, **les études quantitatives, la post-production et le développement technique**. ## Soutien aux tiers [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) Ce type de soutien concerne généralement des **fonds** que les contractants peuvent mettre à disposition des **bénéficiaires locaux** dans le cadre d'un programme de subventions en cascade. La proportion du budget global du projet susceptible d’être répartie par des subventions en cascade est généralement stipulée dans les [termes de référence ](/annexes/lexique)qui définissent également les plafonds de financement et les [critères d'éligibilité ](/annexes/lexique#termes-de-reference-appel-a-propositions-et-tdr)pour les bénéficiaires. Les **subventions en cascade** visent à transférer une partie des charges administratives du donateur à un intermédiaire, ce qui rend possible l'octroi de plusieurs petites subventions. Les règles relatives à la présentation de rapports sur les dépenses des sous-subventions sont généralement aussi strictes que celles des subventions directe. ## Vérification des dépenses [(budgets)](/annexes/lexique/budgets) En plus du budget des [frais accessoires](#frais-accessoires-budgets), les [contrats de service](/annexes/lexique#contrat-de-service-contrats-et-accords) comprennent une provision pour la vérification des dépenses. Il s'agit du coût du ou des audits que le [consortium](/annexes/lexique#consortium-parties-prenantes) de mise en œuvre est contractuellement tenu de réaliser selon un calendrier spécifié. Le versement de fonds supplémentaires dépend souvent des résultats de l'audit. Le montant alloué à la vérification des dépenses est indiqué dans les termes de référence et ne peut être modifié. # + Financeurs en matière de développement des médias Cartographie des donateurs du développement des médias et des partisans du journalisme dans le cadre du Guide GFLD sur la collecte de fonds pour le développement des médias. ## Dans cette section vous trouverez : * Informations sur le contexte de l'organisation * Priorités thématiques actuelles * Le type de financement qu'ils fournissent * Exemples illustrant les types de projets de développement des médias que les différents donateurs financent * Liens vers les sites où les organisations publient leurs opportunités de financement {% hint style="info" %} Lorsqu'un profil complet d'un donateur privé a été publié ailleurs, nous avons établi un lien vers ce profil. Lorsqu'il n'existe pas de profil complet, nous nous efforçons de créer le nôtre. {% endhint %} ## Types de donateurs pour le développement des médias Toutes les sous-sections ne sont pas encore traduites. Nous faisons notre possible, elles seront disponibles en français dans les six prochains mois. Pendant ce temps, veuillez trouver les liens vers les [sous-sections de notre guide anglophone](#disponibles-en-anglais). ### Disponibles en français : {% content-ref url="/pages/MhWosVCmvSqwcXXRHySW" %} [Fondations](/financement/financeurs/fondations) {% endcontent-ref %} ### Disponibles en anglais : {% embed url="" %} {% embed url="" %} {% embed url="" %} {% embed url="" %} {% embed url="" %} {% embed url="" %} {% endembed %} ## Contactez-nous Vous pensez qu'une organisation manque à la liste ? N'hésitez pas à nous le faire savoir. {% hint style="info" %} Pour toute question, informations supplémentaires ou pour nous aider à améliorer le guide, veuillez contacter Anne Marie Hammer, chargée de programmes et de projet au GFMD (**amhammer\[at]gfmd.info**). {% endhint %} ## Dernières opportunités de financement : Pour accéder à une liste actualisée des opportunités de financement, visitez [le site du GFMD.](https://gfmd.info/bottom-line/) {% embed url="" %} # Agences gouvernementales {% hint style="info" %} Pour consulter une [**liste interrogeable des possibilités de financement** ](https://gfmd.info/bottom-line/)actuelles, référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} {% embed url="" %} {% hint style="info" %} Toutes les descriptions et entrées sont tirées des sites des agences ou organisations présentées. Nous nous efforçons de mettre à jour les profils tous les 6 mois. Pour obtenir les informations les plus récentes, veuillez consulter le site web de l'organisation concernée. {% endhint %} ## Agences gouvernementales Ces donateurs sont souvent liés ou intégrés au ministère des Affaires étrangères du pays concerné. Leur travail consiste à **financer** des programmes qui reflètent ou complètent la politique étrangère nationale. Ce financement est affecté par les **missions diplomatiques** ou par le biais de programmes régionaux. À une époque, les agences gouvernementales accordaient la majeure partie de leur financement à des organisations de même nationalité, mais ce n’est plus le cas. Toutefois, nous ne pouvons nier qu’elles restent plus accessibles aux organismes du même pays, en raison de leur appartenance à de mêmes réseaux et de leurs liens tant géographiques que professionnels. ## Agence de coopération internationale allemande pour le développement (GIZ) Les coopérants conseillent des organisations partenaires en Afrique, en Asie, en Asie centrale, en Amérique latine et au Moyen-Orient pour atteindre leurs objectifs de développement de manière indépendante et participative. Actuellement, environ 850 experts sont affectés comme coopérants pour le compte de la GIZ. L’agence propose des services sur mesure, rentables et efficaces dans le domaine du développement durable. Elle œuvre à construire un avenir de qualité dans le monde entier. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** La GIZ administre les fonds dans le cadre des projets qu’elle met en œuvre pour le compte de ses commanditaires. Il conseille également les institutions partenaires sur la création et la mise en œuvre de fonds. {% embed url="" %} **Thèmes :** développement rural, infrastructures durables, sécurité, reconstruction et paix, développement social et démocratie, développement économique et emploi, climat, environnement, gestion des ressources naturelles. **Types de financement :** *financement de programmes et subventions* **Montant du financement** : n/a ## L’Agence danoise pour le développement international (DANIDA) [L’Agence danoise pour le développement international](https://um.dk/en/danida-en/), rattachée au ministère des Affaires étrangères du Danemark et plus connue sous l’acronyme DANIDA, fournit une aide humanitaire et au développement aux pays en développement. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** L’aide publique au développement de DANIDA comprend des programmes bilatéraux avec des interventions médiatiques spécifiques gérées par les ambassades danoises dans les pays prioritaires de DANIDA, qui incluent le Pakistan, le Myanmar, le Zimbabwe, le Burkina Faso et le Niger. Il se peut que d’autres pays prioritaires aient bénéficié d’un soutien pour les médias et la liberté d’expression dans le cadre de programmes plus larges de défense des droits de l’homme et de démocratisation. {% embed url="" %} **Thèmes :** Par l’intermédiaire de DANIDA, le gouvernement danois concentre son aide au développement sur quatre domaines stratégiques prioritaires : droits de l’homme et démocratie, croissance verte, progrès social, stabilité et protection. **Priorités géographiques** : Afghanistan, Bangladesh, Burkina Faso, Ghana, Kenya, Mali, Myanmar, Niger, Somalie et Tanzanie **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Montant de financement** : 6 millions de dollars (budget 2015 de l’aide au développement des médias) [Consulter le profil sur le site du CIMA](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/danida/) (dernière mise à jour en mars 2017) ## Agence française de développement [L’Agence française de développement (AFD) ](https://www.afd.fr/en)finance, accompagne et accélère les transitions vers un monde plus juste et plus durable. {% embed url="" %} Le groupe AFD constitue le principal acteur français de l’aide publique au développement. À ce titre, il finance des projets de développement dans 115 pays par le biais de prêts, de subventions, de garanties et de participations. Les financements de l’AFD s’adressent aux gouvernements, aux collectivités locales, aux institutions publiques, aux sociétés privées, y compris les banques, aux ONG françaises et aux fondations. L’AFD ne finance pas directement les ONG dans les pays en développement : ses financements transitent par les programmes des ONG françaises. Elle ne subventionne pas non plus les projets réalisés par des particuliers. **Thèmes :**\ **Objectif global :** éradiquer la faim et la pauvreté.\ **Autres domaines d’intérêt :** climat, biodiversité, paix, éducation, urbanisme, santé, gouvernance, y compris la lutte contre la corruption Soucieuse de promouvoir des sociétés plus transparentes, inclusives et démocratiques, l’AFD encourage le développement de la participation citoyenne, notamment grâce aux outils numériques, ainsi que la liberté d’information, par son soutien aux médias publics, privés et communautaires. Elle soutient également les technologies civiques et les espaces à niveaux multiples en ligne et hors ligne où les citoyens peuvent discuter des problèmes avec leurs autorités et répond ainsi à leurs appels de plus en plus pressants pour une plus grande inclusion. Dans le cadre de son mandat, elle aide à mettre en œuvre cette démarche au moyen d’outils juridiques, grâce à des aides financières et des fonds pour financer des opérations spécialement élaborées pour renforcer les droits de l’homme et la démocratie. **Priorités géographiques :** l’AFD accorde des subventions à un nombre limité de pays, au moins deux tiers des subventions sont destinés aux pays pauvres prioritaires. **Liste des pays pauvres prioritaires :** Bénin, Burkina Faso, Burundi, Comores, Djibouti, Éthiopie, Gambie, Guinée, Haïti, Liberia, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, République centrafricaine, République démocratique du Congo, Sénégal, Tchad, Togo **Types de financement :** *financement des* *programmes, prêts et subventions de base* **Possibilités de financement :** *Financement des organisations de la société civile au moyen d’appels à projets* [Le financement des projets des ONG :](https://www.afd.fr/en/financing-ngo-projects#13125) Ce mécanisme vise principalement à cofinancer des projets ou des programmes proposés par des organisations de la société civile françaises déployées au niveau local dans le but d’améliorer l’organisation des organismes sur le terrain et de développer leurs capacités. [La facilité d’innovation sectorielle pour les ONG (FISONG)](https://www.afd.fr/fr/les-financements-des-projets-des-ong) : La FISONG, qui dépend du département des opérations de l’AFD, propose des appels à projets, dont les thématiques sont définies en concertation avec les organisations non gouvernementales (ONG), dans le but d’encourager les organisations de la société civile (OSC), françaises ou non, à développer des pratiques innovantes. [Les appels à projets crise et sortie de crise (APCC)](https://www.afd.fr/fr/les-financements-des-projets-des-ong) : Depuis 2013, l’AFD développe une large gamme d’instruments pour apporter une réponse plus efficace aux situations instables, notamment les appels à projets crise et sortie de crise (APCC). Ceux-ci s’appuient sur des spécifications définies par l’AFD et encouragent le codéveloppement de projets avec des OSC et d’autres organisations françaises et internationales à but non lucratif. *Financement de projets sectoriels thématiques au moyen d’appels à projets* L’AFD lance régulièrement des appels à projets thématiques ouverts à un large éventail de candidats, des OSC aux organisations du secteur privé. Son objectif est de financer des projets qui offrent des retombées locales dans les pays où l’AFD intervient, conformément aux grandes priorités définies dans son Plan d’orientation stratégique. [Appels à projets en cours](https://www.afd.fr/fr/appels-projets) (faire défiler la page jusqu’en bas) Le programme de financement de l'AFD pour 2021 était fixé à 9 milliards d'euros {% embed url="" %} ## Agence japonaise de coopération internationale (JICA) L’Agence japonaise de coopération internationale (JICA) coordonne l’aide publique au développement (APD) pour le gouvernement japonais. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** La JICA coordonne l’aide publique au développement du gouvernement japonais. Une partie de cette aide est consacrée au développement des médias. En 2015, elle s’est élevée à 4,02 millions de dollars. Le financement du développement des médias par la JICA s’inscrit dans le cadre du programme Gouvernance démocratique. {% embed url="" %} **Thèmes :** établissement d’un modèle d’organe de presse digne de confiance, diffusion d’informations impartiales et renforcement des capacités des médias dans leur ensemble. **Types de financement :** *financement de programmes, subventions et prêts* {% embed url="" %} **Montant de financement :** 4,02 millions de dollars (soutien aux médias en 2015) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/japan-international-cooperation-agency-jica/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Agence norvégienne de coopération au développement (NORAD) L’Agence norvégienne de coopération au développement (NORAD) relève du ministère norvégien des Affaires étrangères. La NORAD s’efforce de garantir l’efficacité de l’aide étrangère, avec assurance qualité et évaluation. Elle finance des [ONG ](https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_non_gouvernementale)et réalise ses propres recherches et projets. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** NORAD accorde des financements à des organisations de la société civile, du secteur de la recherche, de l’enseignement supérieur et du développement qui travaillent avec des partenaires dans les pays pauvres. Les appels à propositions sont publiés sur son site web. {% embed url="" %} **Thèmes :** climat et environnement, éducation, énergie, santé mondiale **Types de financement :** *subventions de base* **Montant de financement :** 37,8 milliards de NOK (2019) ## Agence suédoise de développement et coopération (SIDA) La SIDA est l’agence gouvernementale suédoise pour le développement et la coopération. Grâce à la coopération avec la société civile, les organisations multilatérales, les agences publiques et le secteur privé, nous œuvrons en faveur du développement durable et contribuons à créer les conditions permettant aux personnes vivant dans la pauvreté et l’oppression d’améliorer leurs conditions de vie. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** La SIDA accorde des subventions à des organismes de recherche, des universités et des instituts de recherche dans les pays partenaires, à des réseaux de recherche régionaux et à des programmes de recherche internationaux. La SIDA soutient également les travaux de recherche menés en Suède qui présentent un intérêt pour les pays en développement. Annonces et appels à propositions en cours. Pour obtenir des informations et des directives sur la procédure de candidature, reportez-vous aux annonces. {% embed url="" %} **Thèmes :** viabilité économique des médias, soutien des médias à la démocratie, capacité professionnelle, environnement juridique et réglementaire. **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Montant de financement :** 42 millions USD (financement des programmes de développement des médias en 2016) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/sida/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Affaires mondiales Canada [Affaires mondiales Canada ](https://www.international.gc.ca/global-affairs-affaires-mondiales/home-accueil.aspx?lang=fra)gère l’aide internationale du gouvernement du Canada, ainsi que ses relations diplomatiques et consulaires, l’aide humanitaire et le commerce international. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Les organisations à la recherche de fonds peuvent consulter [la base de données d’Affaires mondiales Canada](http://international.gc.ca/world-monde/funding-financement/funding_development_projects-financement_projets_developpement.aspx?lang=fra\&menu_id=118) pour trouver différentes sources de financement, y compris les appels à propositions en cours, dont certains ne s’adressent qu’aux organismes canadiens. Si un projet correspond aux priorités du Canada en matière de développement international, il est possible de soumettre une proposition spontanée de travail dans un pays où le Canada fournit une aide au développement. Il est également possible de s’adresser aux missions diplomatiques ou consulaires canadiennes pour le financement d’initiatives locales. **Thèmes :** accès à l’information, à la technologie et à l’innovation pour la protection des droits de l’homme, éducation civique dans le domaine des médias, formation, renforcement des capacités des médias indépendants et protection des journalistes **Types de financement :** financement de programmes **Montant de financement :** 3 millions de dollars (financement de projets internationaux de développement des médias en 2016) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/global-affairs-canada/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Commission européenne La Commission européenne (CE) constitue la [branche exécutive ](https://fr.wikipedia.org/wiki/Pouvoir_ex%C3%A9cutif)de [l’Union européenne](https://fr.wikipedia.org/wiki/Union_europ%C3%A9enne), chargée de proposer des textes législatifs, de mettre en œuvre les décisions, de faire respecter les [traités européens ](https://fr.wikipedia.org/wiki/Trait%C3%A9s_de_l%27Union_europ%C3%A9enne)et de gérer les affaires courantes. Possibilités de financement : Trouvez les appels à propositions de financement en cours et à venir, obtenez des informations générales sur les procédures et programmes de financement, et postulez en ligne. Obtenez des informations sur la procédure d’appel d’offres et les possibilités de collaboration avec la Commission européenne. {% embed url="" %} [Thèmes : agriculture et développement rural, bien-être animal, santé des plantes, santé publique et sécurité alimentaire,](http://ec.europa.eu/food/funding_en) [entreprises et industrie](http://ec.europa.eu/growth/contracts-grants/calls-for-proposals/)[,](http://ec.europa.eu/food/funding_en) [action pour le climat](https://ec.europa.eu/clima/eu-action/funding-climate-action_fr), [communication, services audiovisuels, etc.](http://ec.europa.eu/food/funding_en) ## Département d’État des États-Unis Le Département d’État des États-Unis dirige la politique étrangère du pays par la diplomatie, la défense des intérêts et l’aide extérieure. Pour les agences de développement des médias, les programmes les plus intéressants du Département d’État sont ceux déployés via le Bureau de la démocratie, des droits de l’homme et du travail (DRL) et le Global Engagement Center (GEC). [Le Bureau de la démocratie, des droits de l’homme et du travail (DRL) relève du Département d’État des États-Unis. Les responsabilités du DRL comprennent la promotion de la démocratie dans le monde entier, la formulation de](https://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9partement_d%27%C3%89tat_des_%C3%89tats-Unis) politiques relatives aux [droits de l’homme ](https://fr.wikipedia.org/wiki/Droits_de_l%27homme)et la coordination des politiques relatives aux questions de travail liées à ces droits. Vous pouvez consulter les déclarations d’intérêt, les demandes de propositions et les avis de possibilité de financement en cours et passés du Bureau de la démocratie, des droits de l’homme et du travail [ici](https://www.state.gov/statements-of-interest-requests-for-proposals-and-notices-of-funding-opportunity/). {% embed url="" %} Le [Global Engagement Center (GEC) ](https://www.state.gov/bureaus-offices/under-secretary-for-public-diplomacy-and-public-affairs/global-engagement-center/)du Département d’État des États-Unis dirige et coordonne les efforts du gouvernement fédéral américain pour reconnaître, comprendre, exposer et contrer la propagande et la désinformation étrangères. ## Direction du développement et de la coopération (DDC) La [Direction du développement et de la coopération ](https://www.eda.admin.ch/deza/fr/home.html)*(DDC),* l’agence de coopération internationale de la Suisse, relève du Département fédéral des affaires étrangères. La DDC travaille en partenariat avec d’autres entités fédérales suisses pour la coordination du développement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** La DDC verse des contributions pluriannuelles pour soutenir les programmes de 15 à 20 grandes organisations de la société civile suisse actives dans les pays en développement. Les subventions du programme sont négociées par chaque ONG suisse directement avec la DDC. Les mandats sont ouverts à la concurrence publique et accordent parfois l’éligibilité à des organisations et des individus non suisses. **Thèmes :** bonne gouvernance, fragilité, conflits et droits de l’homme, changement climatique et environnement. **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Montant de financement :** les subventions portent généralement sur un montant d’un à plusieurs millions de francs suisses *(CHF*) par an. ## Gouvernement de la Norvège Le ministère des Affaires étrangères (MFA) est responsable de la politique de développement de la Norvège. L’Agence norvégienne de coopération au développement (Norad), qui relève de ce ministère, participe à l’octroi de subventions, aux conseils politiques, à la production de connaissances et à l’évaluation. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** soutien basé sur des demandes de subvention, dans lesquelles le demandeur présente une évaluation du pays, une analyse des risques et la conception du programme. {% embed url="" %} **Thèmes** : consolidation politique, consolidation de la paix et développement économique ; bonne gouvernance, croissance inclusive et durable, et répartition des ressources et des revenus. **Types de financement** : *financement de programmes, subventions de base* **Montant de financement** : 20 millions de dollars (budget annuel total pour le développement des médias) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/government-of-norway/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Gouvernement des États-Unis Le gouvernement des États-Unis soutient depuis longtemps les efforts internationaux de développement des médias. Il suit cette voie avec la conviction qu’une presse forte et indépendante est essentielle pour que la démocratie prospère. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Le soutien au développement des médias du gouvernement américain passe principalement par le [Département d’État des États-Unis ](http://www.state.gov/)et l’[Agence des États-Unis pour le développement international](https://www.usaid.gov/) (USAID). Ensemble, ils ont contribué à hauteur d’environ 65 millions de dollars à soutenir le développement des médias en 2015. **Thèmes :** développement des médias, promotion de la démocratie et lutte contre la pauvreté **Types de financement :** *financement de programmes* **Montant de financement :** 65,5 millions de dollars (financement combiné 2015 du département d’État et de l’USAID destiné à la liberté des médias et la liberté d’information) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/us-government/)(dernière mise à jour en mars 2017) **Thèmes :** Parmi les objectifs centraux de la politique étrangère des États-Unis figure la promotion du respect des droits de l’homme, tels qu’ils sont énoncés dans la Déclaration universelle des droits de l’homme. Le Département d’État des États-Unis promeut également la liberté religieuse et les droits des travailleurs, dans le but de créer un monde plus sûr, stable et prospère. Les nations gouvernées démocratiquement sont plus susceptibles d’assurer la paix, de décourager les agressions, d’étendre les marchés libres, de promouvoir le développement économique, de protéger les citoyens américains, de combattre le terrorisme et la criminalité internationale, de faire respecter les droits de l’homme et des travailleurs, d’éviter les crises humanitaires et les flux de réfugiés, de protéger l’environnement mondial et la santé humaine. Le Département d’État des États-Unis travaille avec des partenaires démocratiques, des organisations internationales et régionales, des organisations non gouvernementales et des citoyens engagés pour soutenir les personnes à la recherche de la liberté. **Priorités géographiques :** monde entier **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Possibilités de financement :** Le DRL attribue la grande majorité des fonds de son programme par voie de concours. Il publie des demandes de manifestations d’intérêt (RSOI) et des demandes de propositions (RFP) sur le site [ww.grants.gov ](http://www.grants.gov/)et sur son propre site. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/us-government/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Ministère des Affaires étrangères et du Commerce (DFAT) australien Le DFAT s’efforce de rendre l’Australie plus forte, plus sûre et plus prospère, de fournir des services consulaires et de passeport rapides et adaptés ainsi que de garantir une présence fiable du gouvernement australien à l’étranger. {% embed url="" %} **Thèmes :** Le programme d’aide de l’Australie se concentre sur six investissements prioritaires : les infrastructures et le commerce, l’agriculture, la pêche et les eaux, la gouvernance efficace, l’éducation et la santé, le renforcement de la résilience et les questions de genre. **Priorités géographiques :** [monde entier](https://www.dfat.gov.au/development/where-we-deliver-australias-development-program) **Possibilités de financement** : Le ministère dispose d’une variété de mécanismes pour collaborer avec les organisations de la société civile, les individus et les groupes communautaires, et les soutenir. Ces mécanismes vont des partenariats stratégiques de haut niveau à des programmes de petites subventions gérés dans les pays partenaires. Parmi les éléments essentiels de son engagement figurent le dialogue avec les ONG australiennes d’aide et de développement et un partenariat avec le Conseil australien pour le développement international (ACFID), par le biais de stratégies nationales et thématiques, de programmes et de projets de développement, et par des réponses aux urgences humanitaires. *Programme australien de coopération avec les ONG* Depuis quatre décennies, le gouvernement australien finance des ONG de développement australiennes par le biais de son [Programme de coopération avec les ONG ](https://www.dfat.gov.au/aid/who-we-work-with/ngos/ancp/Pages/australian-ngo-cooperation-program.aspx). *Programme d’aide directe (DAP)* Le [Direct Aid Program (DAP) ](https://www.dfat.gov.au/people-to-people/direct-aid-program/Pages/direct-aid-program.aspx)qui propose de petites subventions est financé par le ministère australien des Affaires étrangères et du Commerce, et administré par les postes diplomatiques australiens à l’étranger. Il peut financer des groupes de la société civile afin de poursuivre des projets de développement à petite échelle et de fournir une aide humanitaire dans les pays en développement, conformément aux objectifs d’intérêt national et de diplomatie publique de l’Australie. Les demandes pour des projets locaux sont traitées par le haut-commissariat ou l’ambassade d’Australie du pays concerné. **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Montant de financement :** 3,9 milliards de dollars [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/department-foreign-affairs-trade-dfat-australia/)(dernière mise à jour mars 2018) ## Ministère néerlandais des Affaires étrangères Le ministère des Affaires étrangères représente le canal de communication du gouvernement néerlandais avec les gouvernements étrangers et les organisations internationales. Il coordonne et met en œuvre la politique étrangère néerlandaise. {% embed url="" %} **Thèmes :** Les Pays-Bas financent des programmes destinés, entre autres, à l’éducation, à l’emploi des jeunes et des femmes, à l’aide d’urgence et à l’accueil des réfugiés dans leurs propres régions. **Priorités géographiques :** La coopération néerlandaise au développement se concentre désormais principalement sur les régions instables proches de l’Europe (l’Afrique de l’Ouest et le Sahel, la Corne de l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord). L’aide accrue à ces pays cibles vise à s’attaquer aux causes profondes de la pauvreté, de la migration, du terrorisme et du changement climatique. **Types de financement :** *subventions de base* **Possibilités de financement :** Les pays partenaires sont ceux avec lesquels les Pays-Bas entretiennent une relation bilatérale de développement. Environ un quart du budget néerlandais pour le développement est actuellement consacré à ces pays. **Montant de financement :** n/a [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/ministry-foreign-affairs-netherlands/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Ministère des Affaires étrangères, du Commonwealth et du Développement (FCDO) - Royaume-Uni Le [FCDO ](https://www.gov.uk/government/organisations/foreign-commonwealth-development-office)représente l’organisme gouvernemental britannique chargé de protéger et de promouvoir les intérêts britanniques dans le monde. Outre au Royaume-Uni, il compte une présence dans 178 pays et territoires. {% embed url="" %} **Thèmes** : renforcement de la paix, la sécurité et la gouvernance mondiale, renforcement de la résilience et de la réponse face aux crises, promotion de la prospérité mondiale, lutte contre l’extrême pauvreté et aide aux personnes les plus vulnérables, optimisation des ressources. **Priorités géographiques :** Le FCDO travaille dans des pays d’Afrique, d’Asie et du Moyen-Orient, pour beaucoup fragiles ou menacés par des voisins fragiles. Il mène également des programmes régionaux en Afrique, en Asie et aux Caraïbes. De plus, il entretient des relations de développement avec trois territoires qui dépendent de l’aide (Sainte-Hélène, les îles Pitcairn et Montserrat). En plus de travailler directement dans les pays, le FCDO fournit également une aide britannique par le biais de programmes internationaux qui impliquent plusieurs pays et de financements de bases à des organismes multilatéraux. **Types de financement :** *financement de programmes* **Possibilités de financement :** L’[outil de recherche de financement ](https://www.gov.uk/international-development-funding)du FCDO aide les demandeurs potentiels à trouver, trier et filtrer les possibilités de financement proposées par l’aide publique au développement du Royaume-Uni, dans tous les ministères du gouvernement. Chaque appel à propositions comprend une vue d’ensemble approfondie et des informations sur la procédure à suivre pour postuler. **Montant de financement :** 15 174 millions de livres (2019) ## Ministère français de l’Europe et des Affaires étrangères Le ministère de l’Europe et des Affaires étrangères gère les relations extérieures de la France. {% embed url="" %} Environ 95 % des fonds du gouvernement français destinés au développement des médias sont gérés par l’agence française de développement médias ([CFI](http://www.cfi.fr/fr/content/institution)). CFI est un opérateur du public financé principalement par le ministère français de l’Europe et des Affaires étrangères. La subvention annuelle du ministère (qui relève du programme budgétaire 209- Solidarité avec les pays en développement) représente environ 85 % du budget de l’agence. Le mandat de CFI s’inscrit donc dans la politique française d’aide publique au développement. Créé en 1989 par le ministère de la Coopération, CFI possède une « mission d’assistance culturelle » : fournir gratuitement des programmes de télévision français aux télévisions étrangères. Depuis lors, l’État a confié à CFI plusieurs mandats dont les principaux ont été banque de programmes de télévision, chaîne de télévision panafricaine, opérateur de bouquet satellitaire et enfin agence d’aide au développement dans le secteur des médias. Ce dernier mandat constitue la mission unique de CFI depuis le début des années 2010. L’agence s’emploie à encourager le développement des médias, de l’Afrique à l’Asie du Sud-Est, afin de renforcer un processus de modernisation et de démocratisation que la France soutient. CFI mène une trentaine de projets qui peuvent être répartis en trois programmes : médias et gouvernance, médias et entreprise, médias et développement. **Thèmes :** * *médias et gouvernance* : affirmer la diversité de l’information * *médias et entreprise* : créer les médias de l’avenir * *médias et développement* : relever les défis du développement en renforçant les relations de confiance entre journalistes et société civile * *médias et ressources humaines* : former une nouvelle génération de professionnels des médias **Priorités géographiques** : pays en développement d’Afrique et d’Asie **Types de financement :** *financement de programmes* **Possibilités de financement :** CFI lance régulièrement des [appels d’offres ](https://cfi.fr/fr/appels-offres)pour sélectionner les entreprises les plus à même de réaliser des prestations de travaux, services ou fournitures. **Montant de financement** : 8 millions d’euros (2016) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/french-ministry-foreign-affairs-international-development/)(dernière mise à jour en 2016) ## Ministère fédéral allemand de la Coopération économique et du Développement (BMZ) Le ministère fédéral allemand de la Coopération économique et du Développement (Bundesministerium für wirtschaftlich Zusammenarbeit und Entwicklung, BMZ) encourage le développement économique en Allemagne et à l’étranger par la coopération et les partenariats internationaux. {% embed url="" %} Pour la mise en œuvre des projets de développement des médias, le BMZ collabore avec un partenaire principal, la [DW Akademie](https://www.dw.com/fr/nous/s-54350219), division du radiodiffuseur international allemand, largement financé par l’État, [Deutsche Welle ](http://www.dw.com/fr)(DW). D’autres subventions sont allouées [par l’agence de coopération internationale allemande pour le développement (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, GIZ, GmbH), diverses ONG allemandes, des fondations de partis politiques ](https://www.giz.de/en/html/index.html)et des services de développement affiliés à des églises. **Thèmes :** viabilité financière du secteur des médias, cadres juridiques pour le secteur des médias, gestion de la transformation numérique et utilisation de l’innovation numérique pour renforcer la liberté d’expression, intégration des groupes marginalisés. *Domaines principaux :* consolidation de la paix, sécurité alimentaire, formation et croissance durable, climat et énergie, environnement et ressources naturelles. Nous allons également accroître nos efforts dans le secteur de la santé. *Autres domaines d’intérêt :* développement démographique et planning familial, chaînes d’approvisionnement durables ; technologie numérique. Le BMZ s’intéresse aussi fortement aux questions de santé des êtres humains et des animaux. Nous allons renforcer notre action dans ce domaine par la création d’une unité dédiée à la santé mondiale. **Priorités géographiques** : [monde entier](https://www.bmz.de/en/countries) **Types de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Montant du financement :** 19 200 000 € (2016) [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/german-federal-ministry-economic-cooperation-development-bmz/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## USAID L’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) est une agence indépendante du gouvernement fédéral des États-Unis principalement responsable de l’aide étrangère civile et de[ l’aide au développement. Avec un budget supérieur à 27 milliards de dollars, l’USAID est l’une des plus importantes agences d’aide publique au développement dans le monde, compte pour plus de la moitié de l’aide des États-Unis aux pays étrangers et constitue la plus grande en valeur absolue.](https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_development_aid_country_donors) **Thèmes :** L’USAID s’efforce de promouvoir et de démontrer les valeurs démocratiques à l’étranger, ainsi que de rendre le monde plus libre, pacifique et prospère. En appui à la politique étrangère, l’agence dirige le développement international et l’aide aux catastrophes du gouvernement étasunien par le biais de partenariats et d’investissements qui sauvent des vies, réduisent la pauvreté, renforcent la gouvernance démocratique et aident les individus à sortir des crises humanitaires et à évoluer au-delà de l’assistance. L’USAID soutient des programmes dans plus de 30 pays afin de renforcer le professionnalisme des journalistes, d’établir des compétences en gestion des médias et de promouvoir des médias libres et indépendants. {% embed url="" %} *Plus grande liberté sur Internet (GIF) :* Le programme GIF, déployé sur trois ans (2020-2023), vise à accroître la capacité de la société civile et des médias indépendants, dans les pays où l’USAID œuvre, sur les questions de liberté sur Internet adaptées aux contextes nationaux. Le programme compte deux principaux objectifs : améliorer les pratiques de sécurité numérique de la société civile, des défenseurs des droits de l’homme et des médias ; et accroître l’engagement à long terme et à grande échelle de la société civile sur les questions de gouvernance d’Internet. **Priorités géographiques :** De plus en plus, l’USAID semble revenir à une pratique traditionnelle qui consiste à attribuer des subventions pluriannuelles très importantes, principalement en Europe de l’Est. Cependant, elle gère également des programmes de subventions par l’intermédiaire des ambassades des États-Unis. **Types de financement :** *financement de programmes et de base* **Possibilités de financement :** La majorité des fonds de l’USAID sont attribués par voie de concours. Ces possibilités de financement sont publiées quotidiennement sur [Grants.gov ](https://www.grants.gov/)et [beta.SAM.gov](http://beta.sam.gov/). De plus, le [Business Forecast](https://www.usaid.gov/business-forecast) de l’USAID, mis à jour quotidiennement, présente les possibilités d’affaires et de partenariats. Vous pouvez télécharger des informations sur les offres actuelles et utiliser des filtres pour les trier par date, secteur, type de soutien, et plus encore. La plupart des fonds sont alloués par le biais des mécanismes d’acquisition et d’assistance (A\&A). Pour les demandes de soutien de ses programmes, l’USAID utilise généralement une demande de propositions (RFP) pour les contrats et un avis d’opportunités de financement (NOFO) pour les accords de coopération et les subventions. Les possibilités de contrat sont publiées sur [beta.SAM.gov](http://beta.sam.gov/). Les subventions et les accords de coopération sont quant à eux publiés sur [Grants.gov](https://www.grants.gov/). {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/us-government/)(dernière mise à jour en mars 2017) # Fondations {% hint style="info" %} Pour consulter une [liste interrogeable des possibilités de financement actuelles](https://collecte-de-fonds.gfmd.info/financement/financeurs/www.gfmd.info/bottom-line), référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} ## Adessium La [Fondation Adessium ](https://www.adessium.org/)est une organisation néerlandaise fondée par Gerard van Vliet, négociant en matières premières, qui octroie des subventions à des organisations de gauche dans le monde entier. Adessium signifie « faire naître ». {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La Fondation Adessium encourage la recherche de la vérité, la disponibilité d’informations de qualité et le débat public dans un environnement numérique. Les initiatives qu’elle soutient sont axées sur la recherche journalistique, la sensibilisation du public et le plaidoyer. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** La fondation soutient des organisations aux Pays-Bas, ainsi que des initiatives qui ciblent la communauté européenne et les questions qui l’affectent. **Type de financement :** *financement de base*. En plus des contributions financières, la Fondation Adessium fournit un soutien organisationnel axé sur le renforcement des capacités des bénéficiaires de subventions. **Possibilités de financement :** La fondation s’adresse elle-même aux bénéficiaires potentiels et les invite à soumettre une demande. Elle n’accepte pas de propositions spontanées, mais explore de manière proactive le secteur caritatif et effectue des choix sur la base de son cadre stratégique. ## Bill et Melinda Gates Foundation Créée en 2000 par Bill Gates, cofondateur de Microsoft, et son épouse Melinda, la fondation qui porte leur nom a pour objectif d’aider tous les individus à mener une vie saine et productive. Avec un fonds de dotation de 40,3 milliards de dollars, il s’agit de la plus grande fondation privée du monde. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Depuis sa création en 2000, la Fondation Bill et Melinda Gates a dépensé plus en partenariats avec les médias que presque toute autre organisation philanthropique. La fondation avait prévu de consacrer 20 millions de dollars aux subventions pour les médias en 2018, avec des fonds supplémentaires alloués à une équipe chargée de mener des études sur ce secteur. Une grande partie du budget consacré aux subventions liées aux médias est gérée par la branche Global Media Partnerships de la fondation et subventionne souvent directement des reportages sur des sujets moins fréquemment couverts, tels que la santé et le développement. {% embed url="" %} La fondation se concentre principalement sur le développement, les objectifs de développement durable, la santé mondiale et l’égalité des genres. Elle s’est fixé comme priorité de répondre à l’échec du secteur en matière de la couverture des questions mondiales de santé et de développement. **Priorités géographiques :** La fondation accorde des subventions dans le cadre de quatre programmes : développement mondial, santé mondiale, États-Unis, politique mondiale et plaidoyer. **Type de financement :** *financement de programmes, subventions de base.* **Possibilités de financement :** La branche Global Media Partnership, qui concentre la majeure partie du financement pour le secteur des médias, relève de l’équipe du Program Advocacy and Communications, au sein de la division Global Policy and Advocacy. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/bill-melinda-gates-foundation/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Bloomberg Philanthropies [Bloomberg Philanthropies ](https://www.bloomberg.org/about/)œuvre pour assurer une vie meilleure et plus longue au plus grand nombre en se concentrant sur cinq domaines clés : les arts, l’éducation, l’environnement, l’innovation gouvernementale et la santé publique. {% embed url="" %} Priorités liées au développement des médias et au journalisme : La Bloomberg Media Initiative Africa, lancée en 2014, propose des programmes de formation interdisciplinaires et des bourses de mi-carrière afin d’augmenter le nombre de journalistes économiques et financiers hautement qualifiés, d’organiser des forums panafricains pour étudier les meilleures pratiques médiatiques mondiales et de soutenir la recherche pour stimuler les innovations dans le secteur. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Bloomberg Philanthropies s’efforce d’améliorer la vie de millions de personnes dans plus de 810 villes et 170 pays. En 2020, Bloomberg Philanthropies a investi 1,6 milliard de dollars dans le monde. **Type de financement :** *subventions de base* Bloomberg Philanthropies travaille avec des partenaires sur toutes ses initiatives clés et n’accorde pas de subventions en dehors de ses domaines d’intervention ou directement à des particuliers **Possibilités de financement :** Les demandes de subventions sont déposées sur invitation uniquement et des informations sur les concours sont régulièrement publiées sur le site web de la fondation. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/bloomberg-philanthropies/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Calouste Gulbenkian Foundation La [Calouste Gulbenkian ](https://gulbenkian.pt/en/)Foundation est une institution philanthropique privée de premier plan, ouverte sur le monde, qui contribue à une société plus juste et plus solidaire en préparant les citoyens de demain. Elle est attachée à une indépendance totale et à la préservation de son patrimoine. Elle s’est fixé comme priorité le développement d’une société durable, qui offre l’égalité des chances. Elle vise à améliorer la qualité de la vie par le biais de l’art, de la charité, de la science et de l’éducation. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** mondial **Type de financement :** *subventions, subventions de base, financement de programmes, prix et bourses d’études.* **Possibilités de financement :** La fondation promeut et gère le [European Media and Information Fund](https://gulbenkian.pt/en/european-media-and-information-fund/) en partenariat avec l’[Institut universitaire européen](https://www.eui.eu/). L’[Observatoire européen des médias numériques ](https://edmo.eu/)agit en tant que conseiller indépendant dans la formulation des appels d’offres, ainsi que dans l’évaluation et la sélection des projets. Ce fonds multidonateur possède une durée initiale de cinq ans, qui pourra être prolongée. Les 4 domaines clés des projets soutenus par ce fonds sont les suivants : * éducation aux médias * désinformation en ligne et vérification des faits * recherche académique sur les médias, la désinformation et la maîtrise de l’information Par ailleurs, la Calouste Gulbenkian Foundation encourage et soutient des [programmes ](https://gulbenkian.pt/en/initiatives/)qui étudient des thématiques contemporaines, en cherchant des réponses innovantes aux problèmes du monde actuel et propose des prix tels que [le prix Gulbenkian pour l’humanité](https://gulbenkian.pt/en/the-foundation/gulbenkian-prize-for-humanity/). {% embed url="" %} ## Candid [Candid](https://candid.org/) est une organisation qui collecte des données, mène des recherches et publie des informations sur les organisations à but non lucratif. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Aucune priorité spécifique à ce sujet. Par la recherche, la collaboration et la formation, l’organisation met en relation des organismes à but non lucratif, des fondations et des individus pour leur offrir les ressources nécessaires pour faire le bien, en s’appuyant sur 88 ans d’expérience dévouée. **Priorités géographiques :** Candid soutient les millions de personnes à travers le monde qui dépendent de différents programmes et services pour rendre le monde meilleur. **Type de financement** : L’organisation ne fournit aucun financement*,* mais propose des ressources et une base de données pour vous aider à acquérir les connaissances nécessaires pour obtenir des financements auprès des bailleurs de fonds du monde entier. **Possibilités de financement** : Par le biais de la recherche, Candid fournit des données et des ressources aux donateurs et à plusieurs organisations, y compris dans le milieu académique. {% embed url=".." %} ## Compton Foundation Depuis plus de 50 ans, la [Compton Foundation](https://www.comptonfoundation.org/) soutient des travaux sur le changement climatique, la politique étrangère progressiste ainsi que les droits et la justice en matière de procréation. La fondation soutient le leadership transformateur et les récits courageux, inspirant des actions en faveur d’un avenir pacifique, juste et durable. {% embed url="" %} Priorités liées au développement des médias et au journalisme : La Compton Foundation estime que le monde a besoin d’histoires touchantes sur qui nous sommes, comment nous devrions vivre et notre raison d’être sur cette planète. Ce moment de transition mondiale nécessite une traduction. « Comment pouvons-nous imaginer un nouveau monde sans partager des histoires passionnantes sur ce que pourrait être le futur, son goût, son odeur, ses sons et son toucher ? » La fondation a créé des histoires courageuses dans le but : de perturber notre compréhension du statu quo ou diffuser des récits inédits ;\ d’utiliser les arts visuels, la musique, le théâtre, le cinéma, l’écriture et les créations sur les médias sociaux pour amplifier les questions critiques et mêler le personnel au politique, l’émotionnel à l’intellectuel. **Priorités géographiques :** monde entier **Type de financement :** subventions **Possibilités de financement :** Les subventions de la Compton Foundation sont accordées sur invitation uniquement. La fondation s’est engagée à octroyer des subventions à long terme à des partenaires avec lesquels elle a tissé des liens. Environ deux tiers de son budget destiné aux subventions pour ses dernières années d’activité (fin prévue pour 2027) seront alloués à des subventions importantes, pluriannuelles, de soutien général au fonctionnement de partenaires de longue date. {% embed url="" %} ## East-West Center Créé par le Congrès américain en 1960, le [East-West Center ](https://www.eastwestcenter.org/)représente une source d’informations et d’analyse sur des questions cruciales d’intérêt commun, qui rassemble des personnes pour échanger des points de vue, développer une expertise et élaborer des options stratégiques. Il s’agit d’une organisation indépendante, publique et à but non lucratif, financée par le gouvernement des États-Unis et bénéficiant du soutien supplémentaire d’agences privées, de particuliers, de fondations, de sociétés et de gouvernements de la région. En près de 60 ans d’activité en tant qu’institution basée aux États-Unis œuvrant en faveur de la diplomatie publique dans la région indo-pacifique et caractérisée par une gouvernance, des collaborateurs et des étudiants internationaux, elle a établi un réseau mondial de 65 000 anciens élèves et plus de 1100 organisations partenaires. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** monde entier\ L’organisation entretient un réseau mondial composé de 33 bureaux répartis sur 32 sites. **Type de financement :** bourses d’études **Programmes :** La [Asia Pacific Media Initiative ](https://www.eastwestcenter.org/professional-development/asia-pacific-media-initiative)(APMI) engage, habilite et forme de jeunes dirigeants, journalistes et influenceurs politiques pour construire des réseaux d’information, de sources fiables et établir des stratégies pratiques afin d’identifier et de répondre à la désinformation ; renforce l’information sur les questions environnementales dans toute l’Asie du Sud-Est ; et augmente la durabilité des médias pour les organes de presse des îles du Pacifique. Intégré au [Professional Development Program](https://www.eastwestcenter.org/professional-development/overview), l’APMI couvre les principaux domaines d’activité suivants : * [bourse de journalisme de données du Mékong](https://www.eastwestcenter.org/professional-development/mekong-journalism-reporting-fellowship) * [laboratoire et fonds d’innovation pour la viabilité des médias dans les îles du Pacifique](https://www.eastwestcenter.org/professional-development/asia-pacific-media-and-dialogue-initiative/pacific-islands-sustainable) [Pacific Island Media Initiatives](https://www.eastwestcenter.org/professional-development/pacific-islands-media-initiatives) : Pour prospérer, les sociétés libres, ouvertes et durables nécessitent un secteur des médias fort et professionnel, ainsi que des journalistes influents. Depuis octobre 2020, 16 médias à travers 11 pays insulaires du Pacifique republient du contenu du [*New York Times* ](https://www.nytimes.com/)dans le cadre d’un partenariat entre l’East-West Center (EWC) et l’[Institute for War and Peace Reporting](https://iwpr.net/) (IWPR). En fournissant aux médias un journalisme impartial et de classe mondiale grâce à la possibilité de reprendre du contenu tiré du « journal de référence » aux États-Unis pour compléter la couverture de l’actualité locale, le projet renforce les organismes de presse et contribue à lutter contre la prolifération de la désinformation et des reportages biaisés sur les médias sociaux. Jusqu’à présent, les médias ont principalement repris des articles relatifs aux élections américaines de 2020, à la pandémie de COVID-19, à l’actualité mondiale (y compris les développements au sein de la [famille royale](https://www.pina.com.fj/) de Grande-Bretagne) et à l’environnement.[ En plus des licences, tous les membres de la Pacific Islands News Association (PINA) bénéficient d’abonnements en ligne au *New York Times* et d’invitations ](https://www.pina.com.fj/)à une série de webinaires exclusifs. ## Erste Stiftung La fondation [ERSTE ](https://www.erstestiftung.org/en/)soutient les initiatives porteuses de changement, contribue au développement de la société civile et aux progrès régionaux. Elle agit en tant que moteur d’innovation, connecteur et diffuseur de connaissances. La fondation ERSTE est un atelier créatif qui favorise les idées et l’innovation, un laboratoire pour les sujets d’avenir qui accroît son efficacité grâce à une coopération stratégique avec des réseaux. [Ses activités ](https://www.erstestiftung.org/en/activities/)se concentrent sur quatre objectifs stratégiques : Donner des moyens aux individus qui se soucient des autres : * Santé financière pour tous * Préserver une Europe démocratique * Protéger la culture contemporaine. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La fondation ERSTE a cofondé une plateforme journalistique transfrontalière appelée [Reporting Democracy](https://www.erstestiftung.org/en/activities/reporting-democracy/). Des journalistes indépendants étudient et interrogent les sujets, les tendances et les événements qui façonnent l’avenir de la démocratie en Europe centrale, orientale et du Sud-Est. Reporting Democracy publie des reportages, des interviews et des analyses réalisés par des correspondants dans 14 pays. Les journalistes sur le terrain reçoivent des commissions et des subventions pour des reportages et des travaux de recherche approfondis. **Priorités géographiques :** En tant qu’actionnaire principal du groupe Erste Group, la fondation garantit un avenir indépendant à l’un des plus grands prestataires de services financiers en Europe centrale, orientale et du Sud-Est. En tant que fondation privée autrichienne de caisses d’épargne, elle s’engage à servir le bien commun. Elle investit une partie de ses bénéfices dans la région où opère le groupe Erste. **Type de financement :** *subventions, subventions de base, financement de programmes, prix et bourses d’études.* **Possibilités de financement :** différents types pour les principaux domaines d’intervention énumérés précédemment. La fondation offre : * [un centre de formation destiné aux ONG ](https://www.erstestiftung.org/en/activities/ngo-academy/)qui propose le plus grand programme de renforcement des capacités de gestion en matière d’organisations de la société civile en Europe centrale et orientale, * [un prix de l’impact social](https://www.erstestiftung.org/en/activities/social-innovation-award/), et bien d’autres programmes et outils. ## Ford Foundation La [Ford Foundation ](http://www.fordfoundation.org/)est une fondation privée américaine dont la mission est de faire progresser le bien-être humain. Edsel For, fils d’Henry Ford, la fonde en 1936 avec une subvention initiale qui devait être employée « à des fins scientifiques, éducatives et caritatives, le tout pour le bien-être de la population. » {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Le financement du développement des médias relève de la branche dédiée à la liberté d’expression, car « la libre circulation des informations et des idées est essentielle à des sociétés saines et progressistes. Notre travail offre un espace pour l’expression créative et soutient les efforts visant à garantir l’ouverture et l’équité des systèmes et des politiques médiatiques », indique le site web de la fondation. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** La Ford Foundation a une portée mondiale. Elle cherche à investir dans des idées, des individus et des institutions transformatrices afin de catalyser les leaders et les organisations qui font progresser la justice sociale et construisent des mouvements à travers le monde. **Type de financement :** *subventions de base* Les financements octroyés par la fondation donnent la priorité aux initiatives et idées qui visent à lutter contre les inégalités. **Possibilités de financement** : La fondation dispose d’une [base de données en ligne des subventions ](http://www.fordfoundation.org/grants/)qui fournit d’intéressantes sur les possibilités de financement. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/the-ford-foundation/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Fritt Ord Foundation La [Fritt Ord Foundation](https://frittord.no/en/home) est une fondation privée à but non lucratif qui cherche à promouvoir la liberté d’expression, le débat public, l’art et la culture. Le travail d’une fondation diffère de celui d’un activiste ou d’une organisation d’intérêt particulier. Les fondations opèrent principalement en finançant les idées, les projets et les initiatives des autres. La fondation Fritt Ord organise également des événements et des débats qui abordent des questions de société et d’actualité, la culture de la liberté d’expression, les récits et films documentaires et la recherche en journalisme/médias. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La fondation Fritt Ord soutient le journalisme sur une grande variété de sujets importants pour le débat social et le public. Sa priorité absolue est le journalisme d’investigation ou le journalisme qui nécessite des ressources supplémentaires pour d’autres raisons. Le journalisme local et les débats sociaux dans les médias de tout le pays importent à la fondation Fritt Ord, tout comme les critiques et les analyses. La fondation soutient le journalisme toutes plateformes confondues (journaux, magazines, revues, podcasts, radio et télévision). Les débats, les conférences et la recherche sur les médias bénéficient également d’une certaine part de financement. La fondation Fritt Ord dispose d’une bourse annuelle distincte permettant à des journalistes norvégiens d’étudier au Reuters Institute for the Study of Journalism de l’Université d’Oxford en Angleterre. **Priorités géographiques :** Les projets qui reçoivent un financement doivent bénéficier au public norvégien et être accessibles à tous. Dans des cas particuliers, la fondation Fritt Ord peut contribuer à promouvoir la liberté d’expression dans d’autres pays. **Type de financement :** *subventions, bourses d’études et prix.* **Possibilités de financement :** La fondation établit six échéances pour déposer des demandes dans l’année, ce qui signifie que les réponses ne tardent pas. Elle apporte souvent son soutien aux premiers stades des nouveaux projets. Les projets qui reçoivent un financement doivent bénéficier au public norvégien et être accessibles à tous. Dans des cas particuliers, la fondation Fritt Ord peut contribuer à promouvoir la liberté d’expression dans d’autres pays. Outre les subventions accordées en réponse à des demandes, la fondation Fritt Ord s’engage de sa propre initiative en Norvège et à l’étranger. Elle offre également un soutien sous forme de prix pour les projets qui contribuent à promouvoir la liberté d’expression, le discours public, l’art et la culture. Les mesures soutenues doivent contribuer au bien commun et être accessibles au public. {% embed url="" %} ## Helsingin Sanomat Foundation La fondation [Helsingin Sanomat ](https://www.hssaatio.fi/en/)est une organisation privée, sans but lucratif. Elle vise à promouvoir et soutenir la recherche de haut niveau et la mise en œuvre d’actions en matière de liberté d’expression. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’objectif de la fondation Helsingin Sanomat est d’assurer l’avenir des médias finlandais et du journalisme de qualité, ainsi que de soutenir la liberté d’expression. Elle encourage et soutient la recherche dans le domaine des communications et de l’industrie de la communication, ainsi que la recherche interdisciplinaire sur l’avenir. **Priorités géographiques :** Finlande **Type de financement :** *Subventions,* bourses *et prix.* **Possibilités de financem**ent : La fondation finance des projets post-doctoraux liés au secteur de la communication. En outre, la fondation accorde des bourses à des journalistes finlandais en milieu de carrière pour leur permettre d’étudier dans les meilleures universités à l’étranger. La fondation Helsingin Sanomat distribue des subventions tout au long de l’année. Elle se prononce sur les demandes environ trois fois par an via le système mis en place à cet effet. ## Hewlett Foundation La [William et Flora Hewlett Foundation ](https://hewlett.org/)est une fondation caritative privée non partisane qui fait avancer les idées et soutient les institutions afin de promouvoir un monde meilleur. Depuis plus de 50 ans, elle soutient les efforts visant à faire progresser l’éducation pour tous, à préserver l’environnement, à améliorer la vie et les moyens de subsistance dans les pays en développement, à promouvoir la santé et le bien-être économique des femmes, à favoriser le dynamisme des arts du spectacle, à renforcer les communautés de la Bay Area et à rendre le secteur philanthropique plus efficace. La fondation a été créée en 1966 par l’ingénieur et entrepreneur [William R. Hewlett ](http://www.hewlett.org/about-us/hewlett-family-and-history/william-redington-hewlett/)et sa femme [Flora Lamson Hewlett](http://www.hewlett.org/about-us/hewlett-family-and-history/flora-lamson-hewlett/) avec leur fils aîné, Walter Hewlett. Aujourd’hui, elle compte parmi les plus grandes institutions philanthropiques des États-Unis, avec plus de 450 millions de dollars de subventions octroyés en 2019 à des organisations du monde entier pour aider les individus à se construire une vie meilleure. Leur approche philanthropique et les principaux domaines d’octroi de subventions restent liés à l’éthique et aux valeurs de ses fondateurs. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** monde entier **Type de financement :** *financement de programmes* **Possibilités de financement :** La fondation accorde des subventions à un large éventail d’institutions : des universités de recherche sources de diffusion de connaissances au public et des centres d’arts du spectacle qui engagent des communautés locales diverses, aux organisations locales qui représentent des millions d’individus en passant par les groupes multilatéraux actifs dans le développement international. À tout moment, plus de 2250 subventions de la fondation Hewlett concernent des projets en activité. En 2019, la fondation a attribué 454 458 000 $ en subventions et déboursé 354 786 000 $ en paiements de subventions. Au 31 décembre 2019, les actifs de la fondation s’élevaient à environ 11 milliards de dollars. Son programme Global Development and Population accorde des subventions pour élargir les choix reproductifs et économiques des femmes, amplifier la participation des citoyens et améliorer l’élaboration des politiques grâce à des données probantes. Au fil des ans, la fondation a octroyé des subventions allant de 27 000 à 1 200 000 USD à divers médias et organisations de soutien aux médias. {% embed url="" %} ## Heinrich Böll Stiftung La fondation [Heinrich Böll ](https://www.boell.de/en)soutient des projets qui visent à encourager la démocratie et à faire respecter les droits de l’homme, à prendre des mesures pour empêcher la destruction de l’écosystème mondial, à faire progresser l’égalité entre les femmes et les hommes à assurer la paix par la prévention des conflits dans les zones de crise, et à défendre la liberté des individus contre un pouvoir étatique et économique excessif. Elle entretient des liens étroits avec le parti écologiste allemand (Alliance 90/Les Verts) et, en tant que groupe de réflexion sur les visions et les projets verts, fait partie d’un réseau international qui compte des projets partenaires dans environ 60 pays. La fondation travaille en toute indépendance et entretient un esprit d’ouverture intellectuelle. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’encouragement de Heinrich Böll à l’ingérence de la société civile dans la politique représente un modèle pour le travail de la fondation. Sa mission principale repose sur l’éducation politique en Allemagne et à l’étranger afin de promouvoir la volonté démocratique, l’engagement sociopolitique et la compréhension internationale. Elle est guidée par les valeurs politiques fondamentales que sont l’écologie, la démocratie, la solidarité et la non-violence. La fondation s’intéresse particulièrement à la concrétisation d’une société d’immigration démocratique ainsi qu’à la démocratie respectueuse de l’égalité de genre, libre de toute relation de dépendance ou domination à ce niveau. Le programme Transatlantic Media Fellowships de la fondation soutient depuis plusieurs années un journalisme transatlantique bien documenté. En 2020, la fondation Heinrich Böll a soutenu des journalistes et des publicitaires originaires des États-Unis et des Europe à qui elle a proposé un voyage transatlantique d’une durée minimale de cinq jours, pour effectuer des recherches sur des sujets pertinents au travail mené par la fondation en matière de politiques dans quatre domaines : énergie et climat ; transition agricole ; démocratie, droits de l’homme et politique sociale ; politique étrangère et sécurité. Elle octroie des bourses chaque année, à des journalistes et publicitaires sans distinction de support. Notez que les critères d’éligibilité ne sont pas identiques partout et peuvent varier entre les bureaux régionaux et nationaux impliqués. **Priorités géographiques :** monde entier. La fondation entretient un réseau mondial composé de 33 bureaux répartis sur 32 sites. **Type de financement** : bourses d’études et subsides {% embed url="" %} ## Independent News Emergency Relief Coordination La [Independent News Emergency Relief Coordination (INERC) ](https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/independent-news-emergency-relief-coordination)visait à aider les bailleurs de fonds désireux et en mesure d’apporter un soutien financier significatif aux médias d’information indépendants pour mieux identifier les besoins et coordonner leurs efforts dans le but d’avoir la meilleure incidence possible pendant la pandémie de COVID-19. **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’INERC repose sur l’idée qu’une meilleure information sur les besoins et l’offre d’aide financière d’urgence disponible peut contribuer à garantir une distribution plus efficace de cette aide à l’échelle mondiale et à éviter que quelques médias d’information réputés obtiennent un important soutien de la part de nombreux bailleurs de fonds, tandis qu’un nombre considérable de médias tout aussi centraux mais moins reconnus ne reçoivent que peu ou pas de soutien. **Priorités géographiques :** La collecte de données pour identifier les domaines où les besoins étaient les plus importants auprès des médias d’information indépendants à travers le monde, aussi bien à but lucratif que sans but lucratif, mais à l’exception des médias détenus ou contrôlés par les États, figurait au cœur des priorités de l’INERC. **Type de financement :** L’INERC n’a pas fourni de financement en tant que tel. Elle a mis en relation directe plusieurs grands bailleurs de fonds, des réseaux d’organisation de médias d’information indépendants, des organisations de développement des médias et des capacités de recherche pour permettre une coordination plus efficace et mieux informée des aides d’urgence. **Possibilités de financement :** L’INERC était une initiative temporaire, initialement prévue pour six mois, et complétait l’important travail réalisé par d’autres pour coordonner le financement et le développement des médias. L’INERC a mis fin à ses activités le 31 octobre 2020. #### International Women’s Media Foundation L’[International Women’s Media Foundation](https://www.iwmf.org/), située à Washington, est une organisation qui travaille au niveau international pour améliorer le statut des femmes dans les médias. La fondation a élaboré des programmes pour aider les femmes du secteur à trouver des solutions pratiques aux obstacles qu’elles rencontrent dans leur vie professionnelle et personnelle. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’IWMF estime que la promotion du travail et du rôle des femmes dans les médias d’information du monde entier est essentielle à la transparence et à la diversité des opinions. **Priorités géographiques :** monde entier **Type de financement :** *financement de programmes* **Possibilités de financement :** L’IWMF dispose d’un grand nombre de fonds qui répondent à des besoins et des thématiques spécifiques. [Emergency Fund](https://www.iwmf.org/programs/emergency-fund/) [The Kim Wall Memorial Fund](https://www.iwmf.org/programs/kim-wall-memorial-fund/) [The Adelante Reporting Initiative](https://www.iwmf.org/programs/adelante/) [Elizabeth Neuffer Fellowship](https://www.iwmf.org/programs/neuffer/) [Howard G. Buffet Fund for Women Journalists](https://www.iwmf.org/programs/fund-for-women-journalists/) {% embed url="" %} ## Journalismfund.eu Le [Journalismfund](https://www.journalismfund.eu/) est la première organisation indépendante à but non lucratif, créée en 1998, dans le but de stimuler le journalisme d’investigation indépendant en Europe. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Faciliter le journalisme d’investigation indépendant transfrontalier en mettant en relation donateurs et journalistes afin de promouvoir la démocratie en Europe. **Priorités géographiques :** Faciliter le journalisme d’investigation indépendant transfrontalier en mettant en relation donateurs et journalistes afin de promouvoir la démocratie en Europe. **Type de financement :** *financement de programmes, subventions de base* **Possibilités de financement :** Le [Journalismfund](https://www.journalismfund.eu/) offre plusieurs possibilités de financement liées à ses priorités, notamment : [l’Europe transfrontalière](https://www.journalismfund.eu/european-cross-border-grants), [l’esclavage moderne dévoilé](https://www.journalismfund.eu/modern-slavery-unveiled), [le journalisme scientifique ](https://www.journalismfund.eu/science-journalism-pilot)et [journalismfund.eu](https://www.journalismfund.eu/journalismfundeu-local-pilot). {% embed url="" %} ## Konrad Adenauer Stiftung La [Konrad Adenauer Stiftung ](https://www.kas.de/de/home)est une fondation politique qui s’engage pour la paix, la liberté et la justice par le biais de l’éducation politique, tant au niveau national qu’international. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La Konrad Adenauer Stiftung soutient les jeunes journalistes dans le cadre de projets spéciaux. Elle décerne un [prix du journalisme local](https://www.kas.de/en/deutscher-lokaljournalistenpreis) depuis 1980. Depuis 2002, le prix de l’économie sociale de marché de la Konrad Adenauer Stiftung récompense des personnalités qui se sont distinguées par leur engagement en faveur de la préservation et du développement de l’économie sociale de marché. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Sur le plan national et international, la fondation s’engage à promouvoir la paix, la liberté et la justice par l’éducation politique. La consolidation de la démocratie, la promotion de l’intégration européenne, l’intensification des relations transatlantiques et la coopération au développement figurent au centre de leurs préoccupations. En tant que groupe de réflexion et agence de conseil, la Konrad Adenauer Stiftung développe des fondements scientifiques et des analyses actualisées pour l’action politique. L’académie de la fondation, à Berlin, est un lieu de dialogue sur les questions d’avenir entre la politique, l’économie, l’église, la société et la science. **Type de financement :** *prix, récompenses et bourses d’études.* **Possibilités de financement :** Les demandes de financement destinées à la fondation doivent être transmises au bureau kenyan de la KAS au plus tard en septembre de l’année qui précède celle concernée par la demande. {% embed url="" %} ## Knight Foundation La [Knight Foundation ](https://knightfoundation.org/)est une fondation nationale fortement enracinée localement. Elle investit dans le journalisme, les arts et le succès des villes où les frères John S. et James L. Knight publiaient autrefois des journaux. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La Knight Foundation soutient le premier amendement de la Constitution des États-Unis et le rôle crucial que détient journalisme dans une démocratie au travers de sa mission d’information de la communauté. Elle estime que la viabilité des organisations journalistiques représente une condition nécessaire à leur indépendance. La fondation investit dans la construction d’un avenir durable pour le journalisme local indépendant afin que la communauté puisse poursuivre ses véritables intérêts. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** La famille Knight a créé la Knight Foundation pour promouvoir l’excellence du journalisme et la réussite des communautés dans lesquelles ils travaillaient, selon les mots de Jim Knight. La majeure partie de son financement est octroyée à des programmes nationaux. Le financement international a diminué ces dernières années, même certains soutiens concernent des organisations américaines qui possèdent une composante internationale. **Type de financement :** *financements de programmes, subventions de base* **Possibilités de financement :** La fondation recherche des idées innovantes qui font progresser les communautés informées et engagées. Pour demander un financement, vous devez soumettre une brève lettre. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/knight-foundation/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Lenfest Institute Le Lenfest Institute a été fondé en 2016 par le défunt entrepreneur de télévision par câble H. F. (Gerry) Lenfest. Ce dernier a fait don à l’Institut d’une dotation initiale de 20 millions de dollars, complétée depuis par d’autres donateurs, afin d’investir dans des initiatives innovantes du secteur de l’information, de nouvelles technologies et de nouveaux modèles de journalisme durable. H. F. Lenfest a également fait don du Philadelphia Inquirer à l’institut. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Des reportages de qualité et approfondis restent l’élément fondamental que les organismes de presse locaux doivent proposer à leur public. Le Lenfest Institue investit dans un journalisme indispensable, au bénéfice du public et au service des communautés. **Priorités principales :** * journalisme à fort impact ; * nouvelles technologies et innovation ; audience diversifiée et croissante ; **Priorités géographiques :** Le Lenfest Institute représente un innovateur et un vecteur de changement qui développe des solutions évolutives dans l’écosystème de l’information de Philadelphie, applicables à l’échelle nationale. Il élabore des modèles viables et reproductibles d’organes de presse locaux durables à travers les États-Unis. **Type de financement :** subventions **Possibilités de financement :** Le Lenfest Institute soutient à la fois la transformation numérique des organes de presse traditionnels et les innovateurs dans le domaine de l’information. Il déploie une stratégie d’investissement, inspirée par l’esprit d’entreprise, pratique, qui stimule l’expérimentation et le dynamisme commercial au sein des petites et grandes entreprises du secteur. Inscrivez-vous au bulletin d’information électronique de l’institut pour recevoir les actualités au sujet des appels à subventions. {% embed url="" %} ## Limelight Foundation La [Limelight Foundation ](https://www.limelight.foundation/)a été fondée en 2021 par John Caspers, entrepreneur d’Internet et cofondateur de la plateforme de paiement Adyen. Il s’agit d’une fondation philanthropique indépendante, basée aux Pays-Bas. **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La fondation soutient un écosystème d’information solide et libre à l’ère numérique en aidant les organisations de journalisme et de la société civile indépendantes de tous intérêts particuliers. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** monde entier **Type de financement :** *subventions, subventions de base et financement de programmes.* **Possibilités de financement :** La fondation accorde différents types et montants de financement et de soutien, en fonction des besoins. Elle recherche de manière proactive les possibilités de financement qui correspondent à sa mission et n’acceptent pas de demandes spontanées. La fondation finance et soutient les organisations de journalisme et de la société civile qui s’engagent dans : * la production de contenus informatifs indépendants et de qualité ; * le développement de technologies de soutien ; * un environnement propice à une information pluriforme et indépendante dans l’intérêt du public. ## Luminate Établi en 2018 par le [Omidyar Network](https://omidyar.com/), [Luminate ](https://luminategroup.com/)est une organisation philanthropique internationale dont l’objectif est de donner aux personnes et aux institutions les moyens d’œuvrer ensemble à la construction de sociétés justes et équitables. Pour ce faire, Luminate finance et soutient des organisations à but lucratif et non lucratif, et plaide pour des politiques et des actions qui aident les citoyens à participer aux débats sur les questions les concernant, et qui rendent les personnes au pouvoir plus transparentes, réactives et responsables. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Luminate donne la priorité à l’obtention de résultats dans quatre domaines connexes qui soutiennent des sociétés fortes : renforcement des capacités civiques, données et droits numériques, transparence financière, médias indépendants. L’organisation cherche à défendre une presse libre et dynamique qui dévoile la vérité et demande des comptes au pouvoir. Par le biais de son [International Fund for Public Interest Media Programme](https://luminategroup.com/ifpim), Luminate appelle les donateurs internationaux et les décideurs politiques à reconnaître l’urgence d’augmenter le financement des médias d’intérêt public. *International Fund for Public Interest Media* {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Luminate compte des partenaires dans le monde entier qui vont d’entrepreneurs à l’esprit pionnier à des militants internationaux courageux. **Type de financement :** *financement de programmes et subventions* **Possibilités de financement** : Luminate n’accepte pas les candidatures spontanées. La fondation identifie les partenaires potentiels grâce à ses recherches, ses évaluations et à son vaste réseau mondial. {% embed url="" %} [Consultez le profil d’Omidyar sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/omidyar-network/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## MacArthur Foundation La [John D. and Catherine T. MacArthur ](https://www.macfound.org/)soutient les personnes créatives, les institutions efficaces et les réseaux influents qui construisent un monde plus juste, verdoyant et pacifique. **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Le programme consacré au journalisme et aux médias de la fondation vise à renforcer et à soutenir un écosystème médiatique indépendant qui enquête sur les actions des institutions, explore les implications des politiques, remet en question les normes sociales, amplifie les diverses perspectives et crée des opportunités d’action individuelle et de conversations publiques sur les questions d’actualité urgentes. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Les domaines d’activité dans lesquels la fondation réduit graduellement ses subventions comprennent (1) le renforcement des mesures de protection des droits de l’homme, la promotion de la responsabilité gouvernementale et l’amélioration de la portée et de la qualité de la justice, et (2) la réduction de la mortalité maternelle et l’amélioration de la qualité des soins de santé maternelle et reproductive en Inde, au Mexique et au Nigeria. **Type de financement** : *financement de programmes et subventions* **Possibilités de financement :** La fondation accorde la majorité de ses subventions à des organismes identifiés par son personnel. Chaque année, elle octroie également des subventions à des particuliers dans le cadre du programme MacArthur Fellows, qui n’accepte ni les candidatures ni les nominations. Lien vers la plateforme de gestion des subventions : {% embed url="" %} ## Media Democracy Fund Le [Media Democracy Fund](https://mediademocracyfund.org/) est un projet du New Venture Fund, une organisation caritative publique de type 501(c)3 basée aux États-Unis. Le cycle annuel d’octroi de subventions du MDF soutient le fonctionnement général et les projets de ses bénéficiaires, et maintient la capacité de financer rapidement des projets qui répondent aux opportunités ou aux menaces se présentant au long de l’année. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** MDF est l’une des premières organisations philanthropiques à soutenir des organismes élaborant des politiques en matière de médias et de technologies, qui visent à faire progresser l’intérêt public et les droits de l’homme à l’ère numérique. **Priorités géographiques :** MDF a une portée mondiale. Il travaille en étroite collaboration avec ses partenaires financiers pour s’assurer que leur financement offre les meilleurs résultats possibles et protège les droits fondamentaux du public à exprimer librement ses opinions, à mobiliser les communautés marginalisées et à promouvoir l’équité pour tous. **Type de financement :** *subventions de* base **Possibilités de financement :** Le MDF promeut le travail des journalistes et des médias publics. Cependant, il ne finance pas la formation des journalistes et ne fournit pas d’assistance directe ou de financement aux organes de presse. En tant que financeur intermédiaire, il soutient plutôt les politiques qui ont une forte incidence sur les médias numériques. [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/media-democracy-fund/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Media Development Investment Fund Établi à New York, le [MDIF ](https://www.mdif.org/)est une société à but non lucratif au bénéfice du statut d’organisme caritatif public. Le MDIF fournit un financement par emprunts et par fonds propres abordable aux organes de presse et d’information indépendants dans les pays où l’accès à des médias libres et indépendants est menacé. Son capital et son assistance technique aident les entreprises indépendantes à concurrencer les médias qui défendent les intérêts de gouvernements et de puissants, en leur offrant les moyens de bâtir des entreprises solides autour de valeurs telles que l’information fondée sur des faits, les opinions éclairées et les débats ouverts. Il investit dans des entreprises en phase de démarrage ou de croissance et réalise des investissements par le biais d’une structure de fonds. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Le MDIF investit dans des médias indépendants du monde entier, qui proposent les nouvelles, les informations et les débats nécessaires à la construction de sociétés libres et prospères. L’organisation travaille aussi bien avec des entreprises en phase de démarrage que des acteurs établis qui cherchent à élargir leur audience ou leurs revenus, en passant par des entreprises sans accès à des capitaux d’investissement. {% embed url="" %} L’organisation dispose d’une équipe de [conseil aux médias ](https://www.mdif.org/our-work/media-advisory-services/)qui offre aux clients les informations dont ils ont besoin pour prendre d’importantes décisions sur l’orientation de leur entreprise. [Le MDIF s’associe également à un consortium d’autres organisations actives dans le développement des médias avec le programme PRIMED (Protecting Independent Media for Effective Development) pour soutenir les médias d’intérêt public](https://www.mdif.org/our-work/initiatives/primed/) au Bangladesh, en Éthiopie et en Sierra Leone. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Depuis sa création en 1996, le MDIF a investi plus de 240 millions de dollars dans 128 organes de presse indépendants de 44 pays. Le MDIF accorde des financements uniquement dans les pays approuvés par son conseil d’administration. Lorsqu’il reçoit une demande d’un média situé dans un pays dans lequel il n’a jamais travaillé, son conseil d’administration statue sur la possibilité d’y mener des activités, après analyse de l’environnement médiatique, juridique et commercial. {% embed url="" %} **Type de financement :** *prêts et fonds propres pour le développement d’entreprises* **Possibilités de financement :** Le financement du MDIF soutient principalement le développement commercial, du lancement de nouveaux produits au fonds de roulement. Déposer une demande de financement demande de suivre une procédure détaillée, car il s’agit d’un engagement majeur pour un organe de presse et pour le MDIF. Celui-ci sélectionne les bénéficiaires sur la base de trois grands critères : la portée de la mission par rapport à l’investissement, la viabilité à long terme et l’intégrité éditoriale. [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/media-development-investment-fund/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## NewsMatch [NewsMatch ](https://www.newsmatch.org/)est la plus grande campagne populaire de soutien à l’information sans but lucratif aux États-Unis. Depuis 2016, la campagne a permis de collecter plus de 150 millions de dollars pour faire décoller des salles de rédaction émergentes et soutenir des médias indépendants qui produisent des informations factuelles et non partisanes. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La vision à long terme de l’organisation est de garantir des informations pertinentes et fiables pour chaque communauté à travers les États-Unis en renforçant la viabilité financière des organes de presse sans but lucratif qui les produit. NewsMatch a établi quatre priorités stratégiques qui se recoupent pour atteindre cet objectif : 1. Augmenter de façon spectaculaire le nombre de personnes qui soutiennent le journalisme à but non lucratif 2. Encourager les investissements locaux et régionaux des grands donateurs et des institutions philanthropiques 3. Développer et renforcer les capacités de collecte de fonds durables au sein des rédactions 4. Mobiliser le public et accentuer son soutien au journalisme à but non lucratif **Priorités géographiques :** États-Unis uniquement **Type de financement :** *financement de programmes et subventions de base* Les membres actifs, les membres potentiels et en attente d’adhésion doivent s’inscrire au NewsMatch avant [la date limite d’inscription. Abonnez-vous à la lettre d’information INNovation de l’INN pour être informé de la procédure de candidature à NewsMatch et de la date limite](https://lp.constantcontactpages.com/su/1nZQ0dc) dès son annonce. En 2021, NewsMatch a concentré la distribution des fonds sous forme de contrepartie à raison d’un dollar pour un dollar parmi les rédactions dont les dépenses de fonctionnement ont été inférieures à un million de dollars au cours de l’année civile précédente. ## Nieman Foundation La [**Fondation Nieman**](https://nieman.harvard.edu/) octroie des bourses aux journalistes invités à passer une année scolaire à Harvard. Depuis 1938, le programme a attribué des bourses Nieman à plus de 1 500 journalistes d’une centaine de pays. La bourse s’accompagne d’un programme d’études et d’accompagnement professionnel rigoureux visant à renforcer leurs connaissances et compétences en leadership. L’objectif premier est de promouvoir la déontologie journalistique et la rigueur dans la profession. {% embed url="" %} **Portée géographique :** internationale **Type de financement :** *Bourses* **Bourses à la Fondation Neiman:** Chaque année, la Fondation Nieman octroie des bourses versées à un maximum de 24 journalistes qui oeuvrent dans la presse écrite, audiovisuelle, numérique ou audiovisuelle et ayant au moins cinq ans d’expérience à temps plein dans les médias. De plus, les boursiers Neiman reçoivent une allocation de 80 000 $ versée sur une période de neuf mois pour couvrir les frais de subsistance. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Les bourses de séjour Nieman à Harvard soutiennent également des projets de recherches susceptibles à faire avancer des connaissances dans le domaine des médias et du journalisme. Depuis 2012, le programme a octroyé 69 bourses de séjour. Face à la pandémie de coronavirus et au mouvement pour la justice sociale, la Fondation Nieman a consacré les bourses 2021 à des projets de recherche mettant l’accent sur les thématiques de la justice sociale aux États-Unis et du journalisme médical. ## North Base Media [**North Base Media**](https://www.northbasemedia.com/) (NBM) est une société d’investissement en capital-risque : une pionnière dans l’investissement dans les médias numériques au cours de la dernière décennie. {% embed url="" %} **Priorités dans le domaine du développement des médias et du journalisme :** North Base Media finance les médias indépendants ou les technologies qui permettent aux consommateurs de participer à la vie collective, culturelle et économique de leurs pays. **Priorités géographiques :** sur les marchés en croissance et les pays en transition, la société soutient les startups numériques axées sur les actualités, les informations commerciales, les sports et les jeux, les médias de divertissement et d’autres opportunités numériques Figurant sur sa portefeuille d’investissements : [ Rappler](https://www.northbasemedia.com/rappler), un média en ligne basé aux Philippines et fondé par Maria Ressa, lauréate du prix Nobel de la paix, ainsi que[ The News Lens](https://www.northbasemedia.com/the-news-lens), un média taïwanais indépendant. **Type de financement :** *financement institutionnel, subventions de base* ## Oak Foundation La [Oak Foundation est](https://oakfnd.org/) une organisation non gouvernementale engagée en faveur de la justice sociale. Dans tous ses travaux, elle poursuit des approches basées sur les droits, l’égalité de genre et le partenariat avec les organisations qu’elle finance. La fondation soutient la société civile en tant que pilier de la démocratie et de la justice, et encourage l’innovation et le leadership visionnaire en son sein. {% embed url="" %} Par l’octroi de subventions, la Oak Foundation soutient les efforts visant à faire du monde un endroit plus sûr, plus équitable et plus durable. Elle cherche à soutenir l’innovation, les leaders visionnaires et les organisations. engagées dans la justice sociale. **Priorités géographiques :** Avec des antennes en Europe, en Inde et en Amérique du Nord, la fondation accorde des subventions à des organisations dans environ 40 pays. **Type de financement** : *financement de programmes, subventions de base.* **Possibilités de financement :** Depuis sa création en 1983, la Oak Foundation a accordé plus de 4 650 subventions à des organismes à but non lucratif du monde entier. Elle s’associe à des organisations qui œuvrent pour faire avancer sa mission générale et les objectifs stratégiques de ses programmes. Chaque programme possède ses propres critères de financement, exigences ainsi que sa propre portée géographique. La fondation accepte les demandes sur invitation seulement. Par conséquent, si une organisation pense que ses activités s’alignent parfaitement avec les priorités de financement de la fondation, elle est encouragée à soumettre une lettre de demande. Ensuite, si la Oak Foundation considère qu’effectivement l’organisation entre dans ses critères et que des fonds sont disponibles, elle invitera l’organisation à déposer une demande de subvention. La fondation développe ou rejoint parfois des initiatives dans les domaines qui nous intéressent. Cela peut prendre la forme d’appels à propositions sur son site web ou de réunions avec des décideurs politiques et différents professionnels pour explorer des solutions à des problèmes critiques. {% embed url="" %} ## Open Society Foundations Le réseau de fondations [Open Society Foundations ](https://www.opensocietyfoundations.org/)(OSF) constitue le plus grand bailleur de fonds privé au monde pour les organisations indépendantes qui œuvrent en faveur de la justice, de la gouvernance démocratique et des droits de l’homme. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Il reconnaît que le journalisme indépendant aide à contrôler les abus de pouvoir et la corruption, et qu’il alimente les débats publics et la pensée critique dans les sociétés. Le programme [Program on Independent Journalism (PIJ) ](https://www.opensocietyfoundations.org/who-we-are/programs/program-on-independent-journalism)de l’OSF collabore directement avec des journalistes, des médias, des associations de médias et des groupes de défense de la liberté de la presse pour « promouvoir des médias indépendants et viables, ainsi qu’un journalisme professionnel et de qualité dans les pays en voie de démocratisation, et pour construire des marchés des médias fonctionnels ». {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Le réseau d’Open Society Foundations soutient des organes indépendants de journalisme d’investigation ainsi que des réseaux internationaux de journalistes d’investigation dans le monde entier. **Type de financement :** *financements de programmes et subventions de base* **Possibilités de financement :** La grande majorité des subventions sont accordées à des organisations directement approchées par l’OSF. D’autres opportunités de financement sont disponibles par le biais du réseau de fondations nationales et régionales de l’Open Society. {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/open-society-foundations/)(dernière mise à jour en mars 2018) ## Porticus La fondation [Porticus](https://www.porticus.com/en/home/) est l’organisation internationale qui gère et développe les programmes philanthropiques des organisations caritatives établies par les entrepreneurs de la famille Brenninkmeijer. Par son travail dans les domaines de l’éducation, de la société, de la foi et du climat, elle permet aux acteurs du changement de construire des sociétés et des systèmes qui fonctionnent pour tous. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Aucune. Porticus collabore avec des partenaires du monde entier pour promouvoir la dignité humaine, la justice sociale et la durabilité. **Type de financement :** *subventions, subventions de base, financement de programmes, prix et bourses d’études.* ## Pulitzer Centre Le centre [Pulitzer ](https://pulitzercenter.org/)pour le reportage de crise est un organisme de presse étasunien créé en 2006 qui finance des reportages indépendants sur des questions mondiales que les autres médias sont moins enclins ou moins aptes à réaliser eux-mêmes. L’objectif du centre est d’élever le niveau de la couverture des crises systémiques internationales, d’une manière qui engage à la fois le grand public et les décideurs gouvernementaux. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Le centre Pulitzer sensibilise le public aux problèmes mondiaux non couverts par les médias traditionnels en soutenant directement le journalisme de qualité, toutes plateformes confondues, et en élaborant un programme unique d’éducation et de sensibilisation du public. **Priorités géographiques :** aucune **Type de financement :** s*ubventions* et bourses **Possibilités de financement :** Le centre Pulitzer accorde des subventions pour couvrir les coûts réels des reportages. Les subventions s’adressent à tous les journalistes : rédacteurs, photographes, producteurs radio et réalisateurs, salariés ou indépendants. Le montant des subventions accordées aux journalistes dépend du projet et varie de 3 000 à 20 000 dollars. Tous les journalistes, rédacteurs ou réalisateurs, salariés ou indépendants, dans distinction de nationalité, peuvent postuler. Il invite également des journalistes dans les écoles, les collèges et universités des États-Unis afin d’amener élèves et étudiants à s’intéresser aux problèmes internationaux. En 2015, il a développé un outil éducatif en ligne qui donne la possibilité aux enseignants d’intégrer des ressources du Centre Pulitzer dans leurs leçons. {% embed url="" %} ## Reset [Reset ](https://www.reset.tech/)est une organisation philanthropique à but non lucratif qui octroie des subventions et des contrats, et travaille sur des programmes aux côtés de partenaires qui partagent des objectifs politiques, technologiques et de plaidoyer [.Par le biais d’appels ouverts, Reset soutient les individus, les organisations et les communautés du monde entier qui œuvrent pour](https://www.reset.tech/open-calls/) s’attaquer aux dégâts provoqués par l’[économie de la surveillance ](https://www.reset.tech/resources/slouching-towards-dystopia-rise-surveillance-capitalism-and-death-privacy/)sur les droits de l’homme, la démocratie et les sociétés ouvertes. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** Reset aspire à changer la façon dont Internet donne la priorité à la diffusion des actualités et des informations, afin que le modèle économique des grandes entreprises du secteur technologique serve le bien commun plutôt que des intérêts purement commerciaux. L’organisation estime qu’il est nécessaire de rétablir le lien critique entre les médias et la démocratie afin de soutenir des régimes politiques mieux informés et moins divisés. Elle cherche à neutraliser les menaces que les monopoles des médias numériques font peser sur la démocratie et à rétablir le pouvoir des technologies de l’information en tant que force d’autogestion efficace. **Type de financement :** *fonds et bourses* **Possibilités de financement :** Grâce à ses fonds et à ses bourses, utilisés pour financer des projets dans ses principaux [domaines d’activité](https://www.reset.tech/work/),Reset permet aux nouvelles idées d’émerger et de prospérer. L’organisation espère que les interventions axées sur la technologie développées dans le cadre des [appels ouverts ](https://www.reset.tech/open-calls/)contribuent à transformer la diffusion de l’information en ligne et permettent à Internet de servir à nouveau le bien commun plutôt que les intérêts des entreprises. {% embed url="" %} ## Rudolf Augstein Stiftung La [Rudolf Augstein Stiftung](https://rudolf-augstein-stiftung.de/en/) est une fondation à but non lucratif et indépendante. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’organisation commémore l’un des journalistes allemands les plus importants du 20e siècle. Grâce à son travail, les préoccupations qui ont motivé le maître à penser Rudolf Augstein continuent d’être abordées. Pour ce faire, elle encourage le journalisme critique et indépendant, améliore les possibilités offertes aux enfants et aux jeunes défavorisés, et favorise les expériences artistiques. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** L’[initiative philanthropique Civitates](https://civitates-eu.org/) octroie près de 2,5 millions d’euros à 11 organismes indépendants de journalisme d’intérêt public dans 8 pays européens. **Type de financement :** *financement de programmes* **Possibilités de financement :** La fondation ne diffuse pas d’appels à candidature. Elle encourage les propositions spontanées. Les possibilités de financement sont publiées sur le site de Civitates. {% embed url="" %} ## Schöpflin Stiftung La [Schöpflin Stiftung](https://www.schoepflin-stiftung.de/en/) s’engage à aider les jeunes et les générations futures à se construire une vie autonome. Elle utilise son capital-risque social pour permettre aux jeunes d’expérimenter et de diffuser ces idées dans la société civile. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** La Schöpflin Stiftung reconnaît que la diversité des médias est menacée. Elle estime qu’il s’agit d’une composante nécessaire à côté du journalisme commercial et financé par l’État, car une presse libre est une condition préalable à une société ouverte et une démocratie dynamique. Par le biais de ses diverses activités de financement caritatif, la fondation soutient et encourage la formation d’un sens critique chez les enfants, les jeunes et les jeunes adultes ainsi que la construction et le développement d’une démocratie forte. **Priorités géographiques :** Outre le soutien aux initiatives et aux projets journalistiques concrets, elle encourage également les activités commerciales qui revêtent une importance vitale pour poursuivre développement du journalisme à but non lucratif à Lörrach, dans le sud de l’Allemagne et dans toute l’Europe. **Type de financement :** *financement de programmes et subventions* Possibilités de financement : Les subventions sont accordées par le biais des différents programmes de financement de la fondation, consultables au moyen des liens ci-dessous : ## Skoll Foundation La [Skoll Foundation ](http://skoll.org/)accorde des subventions à des entrepreneurs sociaux, des acteurs du changement qui utilisent des approches innovantes pour résoudre des problèmes sociaux complexes. Son travail s’articule autour de six domaines prioritaires : la durabilité environnementale, l’éducation, les opportunités économiques, la santé, la paix et les droits de l’homme, et les marchés durables. {% embed url="" %} **Priorités liées au développement des médias et au journalisme :** L’essentiel du soutien de Skoll va aux entrepreneurs, et ne se concentre donc pas sur les médias en tant que secteur ou sur le renforcement des institutions. Toutefois, la fondation apporte un certain soutien aux journalistes dans le but d’améliorer la compréhension de l’esprit d’entreprise par le public. **Priorités géographiques :** Il s’agit d’une organisation mondiale sans orientation régionale. Au cours des[ 12 dernières années, la fondation a investi environ 800 millions de dollars dans le monde entier, notamment par le biais du Prix Skoll décerné à 144 entrepreneurs sociaux et 116 organisations sur cinq continents.](https://skoll.org/about/skoll-awards/) {% embed url="" %} **Type de financement :** s*ubventions, prix et* [*bourses d’études*](https://skollscholarship.org/eligibility) **Possibilités de financement :** Les possibilités de financement sont publiées sur le site web de l’organisation. Vous trouverez ci-dessous des informations sur les modalités et les délais de candidature : {% embed url="" %} [Consulter le profil sur le site du CIMA ](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/skoll-foundation/)(dernière mise à jour en mars 2017) ## Stiftung Mercator La Stiftung Mercator est une fondation privée et indépendante. Par son travail, elle soutient et développe des projets qui améliorent la [participation et la cohésion ](https://www.stiftung-mercator.de/en/what-we-work-on/participation-and-cohesion/)dans une société de plus en plus diversifiée. La Stiftung Mercator souhaite : * renforcer [la démocratie et l’État de droit en Europe](https://www.stiftung-mercator.de/en/what-we-work-on/europe-in-the-world/) ; * considérer [l’impact de la numérisation sur la démocratie et la société](https://www.stiftung-mercator.de/en/what-we-work-on/digital-society/) ; * participer à [l’atténuation du changement climatique](https://www.stiftung-mercator.de/en/what-we-work-on/climate-action/). {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Activités en Allemagne, en Europe et dans le monde entier, avec une affinité particulière pour la région de la Ruhr, lieu d’origine de sa famille fondatrice et du siège de la fondation. **Type de financement :** *financements de programmes, subventions de base* **Possibilités de financement :** La Stiftung Mercator sélectionne les projets à financer qui contribuent à atteindre les objectifs sociopolitiques fixés par ses groupes thématiques et ses domaines d’activité. {% embed url="" %} #### Walkley Foundation La [Walkley Foundation ](https://www.walkleys.com/)a été créée par Sir William Gaston Walkley et ses premiers prix décernés en 1956. Elle vise à reconnaître la valeur du grand journalisme australien et à améliorer le métier de journaliste grâce au perfectionnement professionnel. **Type de financement :** *subventions, bourses de recherche et bourses d’études* Les bourses d’étude et de recherche ainsi que les programmes de leadership de la fondation, associés à des programmes de récompenses tels que le Walkley Young Australian Journalist of the Year, soutiennent les journalistes en début et en milieu de carrière, réduisent les obstacles à l’entrée dans la profession pour un groupe plus diversifié de journalistes et garantissent que l’avenir du secteur est entre de bonnes mains. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Les subventions sont financées par le fonds public de la fondation. Vous pouvez en savoir plus sur le fonds, ce qu’il soutient et comment faire un don [ici](https://www.walkleys.com/donate/). {% embed url="" %} * **Sean Dorney Grant for Pacific Journalism :** subvention de maximum 10 000 $ pour aider un journaliste australien à produire un travail significatif, quel que soit le support, qui exprime les points de vue des îles du Pacifique sur une question ou une thématique peu abordée et importante pour l’Australie et la région. Pour plus d’informations et pour postuler, consulter cette [page](https://www.walkleys.com/grants/sean-dorney-grant/). * **Walkley Grants for Freelance Journalism on Regional Australia :** des subventions d’une valeur totale de 89 000 dollars ont été accordées à sept journalistes indépendants en 2020. Pour plus d’informations, cliquez [ici](https://www.walkleys.com/grants/walkley-grants-for-freelance-regional-journalism/). * **Judith Neilson Institute Freelance Grants for Asian Journalism :** Cette subvention vise à encourager les professionnels des médias et les organes de presse australiens à réaliser des reportages plus nombreux et de meilleure qualité sur l’Asie. Trois subventions d’une valeur totale de 25 000 dollars ont été accordées à trois journalistes indépendants en 2020. Pour plus d’informations, cliquez [ici](https://www.walkleys.com/grants/judith-neilson-institute-freelance-grant-for-asian-journalism/). # Les agences de l'ONU {% hint style="info" %} Pour consulter une [**liste interrogeable des possibilités de financement** ](https://gfmd.info/bottom-line/)actuelles, référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} {% hint style="info" %} Toutes les descriptions et entrées sont tirées des sites des agences ou organisations présentées. Nous nous efforçons de mettre à jour les profils tous les 6 mois. Pour obtenir les informations les plus récentes, veuillez consulter le site web de l'organisation concernée. {% endhint %} ## Les agences de l'ONU Nombre d'entre elles versent des subventions par le biais de missions locales, en se concentrant sur des domaines tels que la formation, le plaidoyer et le développement de programmes. Les plafonds de financement sont généralement modestes et la charge administrative peut être disproportionnée. Certains appels à propositions ne sont pas réalistes quant à ce qui peut être réalisé avec le montant du financement proposé. Les agences des Nations unies qui financent le plus souvent des projets médias sont les suivantes : ## Fonds des Nations Unies pour l'enfance (UNICEF) L’UNICEF travaille dans 190 pays et territoires pour sauver des vies d’enfants. Pour défendre leurs droits et pour les aider à réaliser leur potentiel. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Le Fonds d'innovation de l'UNICEF évalue, finance et développe rapidement des biens publics numériques à code source ouvert qui ont été développés sur des marchés nouveaux et émergents. Il fournit un financement et un soutien et un soutien aux solutions technologiques de pointe qui profitent aux enfants et au monde. {% embed url="" %} **Thèmes :** L'UNICEF soutient la santé et la nutrition des enfants, l'eau potable et l'assainissement, l'éducation de qualité et le renforcement des compétences, la prévention et le traitement du VIH pour les mères et les bébés, et la protection des enfants et des adolescents contre la violence et l'exploitation. **Type de financement :** Financement de programmes ## Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la culture (UNESCO) L’[Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture (UNESCO)](http://fr.unesco.org/) s’intéresse à des questions aussi diverses que la formation des enseignants, l’amélioration de l’éducation au niveau mondial et la protection de sites historiques et culturels importants à travers le monde. L’UNESCO inscrit régulièrement de nouveaux sites sur la liste du patrimoine mondial, protégeant ces trésors irremplaçables pour le plaisir des touristes actuels et des générations futures. **Possibilités de financement :** L'UNESCO administre le Fonds mondial de défense des médias, qui est un fonds fiduciaire multi-partenaires ayant pour objectif de renforcer la protection des médias et d'améliorer l'accès des journalistes à une assistance juridique spécialisée qui tienne compte de la nature sexospécifique des menaces à l'encontre des journalistes. {% embed url="" %} **Thèmes :** Liberté des médias, journalisme d'investigation, lutte contre l'impunité des crimes contre les journalistes et renforcement de la liberté d'expression. **Type de financement :** subventions **Montant du financement :** Le Fonds mondial de défense des médias a été rendu possible grâce aux dons initiaux importants du Royaume-Uni et du Canada et à leurs promesses respectives de 3 millions de livres sterling (3,7 millions de dollars américains) sur cinq ans et de 2 millions de dollars canadiens (1 500 000 dollars américains) au Fonds pour sa première année de fonctionnement. Des dons supplémentaires ont été reçus par la République tchèque, la Lettonie et le Luxembourg. ## Programme international pour le développement de la communication (PIDC) \ Le PIDC est le seul forum multilatéral du système des Nations unies ayant pour objectif de mobiliser la communauté internationale pour débattre et assurer le progrès des médias dans les pays en développement. Non seulement ce Programme apporte une assistance aux projets relatifs aux médias, mais il vise également à établir les conditions favorables à l’essor de médias libres et pluralistes dans les pays en développement. {% embed url="" %} \ **Possibilités de financement :** Le PIDC est financé presque entièrement par les Etats membres de l'UNESCO pour son travail dans les pays en développement. Le PIDC distribue environ 1 million de dollars par an en petites subventions, et supervise un montant variable de "fonds en dépôt" pour des projets spécifiques suggérés et financés par divers gouvernements. **Thèmes :** Pluralisme et indépendance des médias, promotion de la sécurité des journalistes, soutien aux réformes législatives favorisant l'indépendance des médias, renforcement des capacités des journalistes et des responsables des médias. **Types de financement :** Subventions **Montant du financement :** 1 million de dollars - par an [Consultez le profil sur le site du CIMA](https://www.cima.ned.org/donor-profiles/unesco/) (Mis à jour en mars 2017). ## Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) Présent dans près de 170 pays et territoires, le [Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)](http://www.undp.org/fr/) est l’un des principaux organismes multilatéraux de développement contribuant à éradiquer la pauvreté et réduire les inégalités et l’exclusion. En tant qu'institution de développement des Nations Unies, le PNUD joue un rôle critique en aidant les pays à réaliser [les objectifs de développement durable](http://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/). {% embed url="" %} Le mandat du PNUD consiste à mettre fin à la pauvreté, à instaurer une gouvernance démocratique, un état de droit et des institutions inclusives. Nous plaidons pour le changement et aidons les pays à accéder à la connaissance, à l'expérience et aux ressources nécessaires pour aider les personnes à construire une vie meilleure. {% embed url="" %} **Opportunités de financement :** \ [Les fenêtres de financement du PNUD :](https://www.undp.org/funding/funding-windows) Les fenêtres de financement du PNUD sont un mécanisme de financement commun et flexible qui offre aux partenaires une opportunité stratégique de contribuer à la réalisation de l'Agenda 2030 pour le développement durable. Les quatre fenêtres de financement thématiques sont les suivantes**:** * Pauvreté et inégalité * Gouvernance, consolidation de la paix, crise et résilience : Gouvernance démocratique, prévention des conflits et maintien de la paix, résilience et réduction des risques de catastrophe, réponse aux crises. * Nature, climat et énergie * Égalité des sexes et autonomisation des femmes. Pour plus d'informations sur l'attribution des subventions, [voir ici. ](https://www.undp.org/funding/funding-windows/allocations) [*Programme de petites subventions du PNUD :* ](https://www.undp.org/fr/financement)Créé en 1992, l'année du Sommet de la Terre de Rio, le Programme de microfinancements du FEM incarne l'essence du développement durable en " pensant globalement en agissant localement ". En fournissant un soutien financier et technique à des projets qui conservent et restaurent l'environnement tout en améliorant le bien-être et les moyens de subsistance des populations, le SGP démontre que l'action communautaire peut maintenir l'équilibre délicat entre les besoins humains et les impératifs environnementaux. **Thèmes :** Les objectifs de développement durable des Nations unies visent à réduire de manière significative toutes les formes de violence, et à travailler avec les gouvernements et les communautés pour mettre fin aux conflits et à l'insécurité. La promotion de l'État de droit et des droits de l'homme est essentielle à ce processus, tout comme la réduction des flux d'armes illicites et le renforcement de la participation des pays en développement aux institutions de la gouvernance mondiale. **Types de financement :** *Programmatique* **Montant du financement :** N/A ## Fonds des Nations Unies pour la démocratie (FNUD) Le FNUD finance, aide à concevoir, gère, encadre et génère des projets qui contribuent à renforcer la démocratie. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Le FNUD soutient des projets qui renforcent la voix de la société civile, promeuvent les droits de l'homme et encouragent la participation de tous les groupes aux processus démocratiques. Les projets de l'UNDEF ont une durée de deux ans. Les candidats peuvent demander une subvention d'un minimum de 100.000 dollars US et d'un maximum de 300.000 dollars US. La grande majorité des fonds du FNUD vont à des organisations locales de la société civile. **Thèmes** : Médias et liberté d'information, engagement des jeunes, état de droit et droits de l'homme ; renforcement de l'interaction de la société civile avec le gouvernement et engagement communautaire. **Types de financement :** Subventions de base **Montant du financement :** 100,000 - 300,000 dollars US # D'autres organismes internationaux {% hint style="info" %} Pour consulter une [**liste interrogeable des possibilités de financement** ](https://gfmd.info/bottom-line/)actuelles, référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} {% hint style="info" %} Toutes les descriptions et entrées sont tirées des sites des agences ou organisations présentées. Nous nous efforçons de mettre à jour les profils tous les 6 mois. Pour obtenir les informations les plus récentes, veuillez consulter le site web de l'organisation concernée. {% endhint %} ## Autres organismes internationaux Les organisations internationales telles que l'OSCE et la Banque mondiale sont connues pour accorder de petits financements pour des évaluations des besoins, des ateliers de formation et des projets axés sur les cadres juridiques ou réglementaires. Ces financements résultent parfois d'approches directes et parfois d'appels à propositions. ## Banque Mondiale Fort de 189 pays membres, d'un personnel issu de plus de 170 pays et de bureaux répartis sur plus de 130 sites, le Groupe de la Banque mondiale est un partenariat mondial unique en son genre : cinq institutions œuvrant pour des solutions durables qui réduisent la pauvreté et construisent une prospérité partagée dans les pays en développement. {% embed url="" %} **Opportunités de financement :** Le Groupe de la Banque mondiale publie un appel à propositions (RFP) invitant les collègues à demander un financement. Les candidats doivent soumettre une demande après avoir pris en compte les exigences ci-dessus et évalué si leur proposition peut être soutenue dans le cadre de l'appel. **Thématiques :** Changement climatique, Fragilité, Conflit et Violence, Genre, Infrastructure, PPP et Garanties ; et Gestion des connaissances. **Types de financement :** Subventions et prêts **Montant du financement :** N/A Le Strategic Impact Evaluation Fund (SIEF) de la Banque mondiale investit dans des projets déstinés aux journalistes et médias dans les pays à faible revenu. Le but étant de faciliter la compréhension des enjeux liés au développement durable et l'importance d'évaluation d'impact dans le cadre des projets du renforcement des compétences. {% embed url="" %} En outre, la Banque mondiale s'est dotée de deux dispositifs complémentaires sur une période de sept ans. Aux politiques environnementales et sociales de la Banque -- , dans le cadre des « [Politiques de sauvegarde](https://www.worldbank.org/en/projects-operations/environmental-and-social-policies#safeguards) », -- s'ajoute ainsi un ensemble de politiques environnementales et sociales nommé le Cadre [environnemental et social (FSE)](https://www.worldbank.org/en/projects-operations/environmental-and-social-framework). Mis en oeuvre depuis 2016, ce cadre normatif s’applique à tous les nouveaux investissements et demandes de subvention qui sont traités par la Banque mondiale. Le FSE est censé s'inscrire dans une ambition renouvelée de la part de la Banque de mettre l'accent sur les impacts environnementaux et sociaux de tous les projets dans laquelle l'institution est impliquée. **Types de financement :** Subventions et prêts **Montant du financement :** N/A ## Commission Européenne \ La [Commission européenne](https://ec.europa.eu/info/index_en) détient des [pouvoirs exécutifs](https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_\(government\)) au sein de [l’Union européenne](https://fundraising-guide.gfmd.info/mediadev-funding/donors/other-international-bodies#european-commission). Elle contribue à l'élaboration de la stratégie globale de l'UE et propose des projets de loi. En tant que gardienne des [traités européens](https://en.wikipedia.org/wiki/Treaties_of_the_European_Union), la Commission européenne vieillit à la mise en œuvre des politiques européennes et à la gestion du budget de l'UE. La Commission joue également un rôle clé dans le soutien au développement international à travers de nombreux programmes d'aide au développement et grâce à son action de coordination entre les divers projets des États membres de l'UE. Dans le cadre du [plan « Médias et audiovisuel](https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/media-and-audiovisual-action-plan) », la Commission a lancé une « initiative d’information » qui regroupe les nouveaux projets ou en cours et l’appui au secteur des médiatique. L’initiative examine de manière holistique les défis auxquels se heurte l’industrie des médias d’information et y apporte une réponse cohérente, mettant en commun de différents instruments politiques et des modalités de financement. **Thématiques** : La Commission européenne finance des projets oeuvrant dans les domaines tels que la culture et les médias, l’économie et la société numérique, la [protection humanitaire et civile](https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/find-funding/find-calls-funding-topic/humanitarian-and-civil-protection-funding-opportunities_en), la [justice et les droits fondamentaux](https://ec.europa.eu/info/departments/justice-and-consumers/justice-and-consumers-funding-tenders/funding-programmes_en), ainsi que[ la recherche et l’innovation](https://ec.europa.eu/info/research-and-innovation/funding/funding-opportunities_en). **Priorités géographiques** : les pays de l’UE et les pays du voisinage oriental et méridional **Opportunités de financement :** Pour en savoir plus sur les possibilités de financement et subventions qu'offre la Commission, veuillez consulter : {% content-ref url="/pages/zwePkyLR7VLtGy9ztpFp" %} [Commission européenne](/financement/financeurs/commission-europeenne) {% endcontent-ref %} ### Structure de la Commission européenne ### DG NEAR La Direction générale des négociations de voisinage et d'élargissement (DG NEAR) a pour mission de faire avancer les politiques de voisinage et d'élargissement de l'UE. La DG NEAR travaille en étroite collaboration avec le Service européen pour l'action extérieure et les directions générales opérationnelles chargées des priorités thématiques. {% embed url="" %} ### DG CONNECT La direction générale des réseaux de communication, du contenu et des technologies est le service de la Commission responsable de la politique de l’UE concernant le marché unique numérique, la sécurité sur internet, ainsi que la science et l’innovation numériques. {% embed url="" %} ### DG COMM La direction générale de la communication est le service de la Commission chargé d’expliquer les politiques de l’Union européenne au grand public. Elle informe la Commission de l’évolution de la situation politique et des tendances observées dans l’opinion publique et les médias. Elle coordonne également les campagnes de communication au sein de la Commission. {% embed url="" %} ## Conseil de l'Europe Le Conseil de l'Europe défend la liberté d'expression et des médias, la liberté de réunion, l'égalité et la protection des minorités. Il a lancé des campagnes sur des questions telles que la protection des enfants, les discours de haine en ligne et les droits des Roms, la plus grande minorité d'Europe. Le Conseil de l'Europe aide les États membres à lutter contre la corruption et le terrorisme et à entreprendre les réformes judiciaires nécessaires. Son groupe d'experts constitutionnels, connu sous le nom de Commission de Venise, offre des conseils juridiques aux pays du monde entier. {% embed url="" %} **Opportunités de financement :** Conformément aux règles du Conseil de l'Europe sur les procédures de subvention, l'Organisation assure la publication ex post de toutes les subventions qu'elle a accordées au cours d'une année donnée. Ce devoir de transparence est encore renforcé par les cadres contractuels avec certains donateurs, notamment l'Union européenne. **Thèmes :** Droits de l'homme, démocratie et état de droit Types de financement : Subventions Montant du financement : N/A **Type de financement :** subventions **Montant du financement :** N/A ## OSCE Avec 57 États participants en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, l'OSCE - l'Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe - est la plus grande organisation régionale de sécurité au monde. L'OSCE œuvre en faveur de la stabilité, de la paix et de la démocratie pour plus d'un milliard de personnes, par le biais d'un dialogue politique sur des valeurs communes et d'un travail pratique visant à faire une différence durable. {% embed url="" %} **Possibilités de financement :** Les subventions sont destinées aux organisations de la société civile à but non lucratif dans de nombreux pays où l'OSCE est active. L'octroi des subventions est géré par les bureaux nationaux de l'OSCE. Les demandeurs de subventions doivent consulter les journaux nationaux et les sites Internet de l'OSCE dans ces pays pour trouver les appels à propositions. {% embed url="" %} **Thèmes :** Bonne gouvernance, droits de l'homme, liberté des médias et développement, État de droit, migration et égalité des sexes. **Types de financement :** Subventions **Montant du financement :** De 5 000 à 10 000 euros pour les projets d'un an ou moins. # Commission européenne {% hint style="info" %} Pour consulter une [**liste interrogeable des possibilités de financement** ](https://gfmd.info/bottom-line/)actuelles, référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} {% hint style="info" %} Toutes les descriptions et entrées sont tirées des sites des agences ou organisations présentées. Nous nous efforçons de mettre à jour les profils tous les 6 mois. Pour obtenir les informations les plus récentes, veuillez consulter le site web de l'organisation concernée. {% endhint %} ## Commission européenne **Possibilités de financement :** Les demandes sont faites à l'aide de modèles prescrits et, pour la plupart, les soumissions peuvent être faites en ligne. Tous les appels à propositions et les appels d'offres sont annoncés via le portail d'appels d'offres TED ou la plateforme en ligne des Partenariats internationaux (anciennement EuropeAid). {% embed url="" %} {% hint style="warning" %} Les petites organisations disent souvent qu'elles trouvent le volume de paperasse requis pour certains appels d'offres de l'UE difficile à gérer. D'autres sont découragées par l'impression que ces programmes de financement relève d'une sorte de loterie. Les demandes non retenues donnent lieu à très peu de commentaires cohérents. {% endhint %} ## Instruments de financement La Commission apporte son soutien financier aux médias par le biais de nombreux instruments et programmes de financement, entre autres : ### **Creative Europe** [**Creative Europe**](https://culture.ec.europa.eu/creative-europe) est un programme de financement de l’Union européenne consacré à l’industrie culturelle et créative. Il a pour but d’investir dans des projets visant à renforcer la diversité culturelle et à répondre aux besoins du secteur créatif. Les principaux objectifs du programme sont les suivants : 1. préserver, développer et promouvoir la diversité et le patrimoine culturels et linguistiques européens 2. accroître la compétitivité et le potentiel économique des industries culturelles et créatives, notamment du secteur audiovisuel; Le programme **se décline en trois volets,** dont le troisième, le TRANSSECTORIEL, vise à renforcer la collaboration entre les différents acteurs intervenants dans les secteurs culturel et créatif, afin de les aider à relever les défis communs auxquels ils font face et à trouver de pistes de solutions innovantes. Creative Europe octroie des subventions aux projets visant à promouvoir l’éducation aux médias, le pluralisme et la liberté de la presse, ainsi que des activités visant à aider le secteur médiatique à s’adapter à la transformation numérique. En 2021, Creative Europe a lancé un appel aux propositions sur les partenariats médiatiques. Le programme vise notamment à: 1. promouvoir la collaboration transfrontalière et multisectorielle entre les professionnels des médias d’information en Europe 2. stimuler l’échange des meilleures pratiques et des innovations pour la transformation des entreprises 3. favoriser la collaboration journalistique en élaborant des normes, de nouveaux modèles commerciaux, des programmes de formation, des programmes de financement et d’autres activités visant à maintenir un journalisme de qualité Le soutien cible l’industrie européenne médiatique au sens large : les grands acteurs médiatiques aussi bien que les plus petits médias. Les demandes de subvention sont traitées sur le portail en ligne des[ opportunités de financement et d’appels d’offres (F\&TP)](https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/home)de la Commission européenne. En outre, la Commission apporte son soutien financier aux médias dans le cadre de multiples instruments, entre autres : ### **Instrument européen pour la démocratie et les droits de l’homme (IEDDH)** {% hint style="danger" %} L'UE a entamé une fusion d'un nombre d'instruments et programmes de subvention dans l'optique de s'offrir davantage de flexibilité à l'appui de son action extérieure. Sur la période 2021-2027, le nouvel [**instrument européen pour le voisinage, le développement et la coopération internationale**](https://www.consilium.europa.eu/media/47567/mff-2021-2027_rev.pdf) **(NDICI) remplace ainsi l'IEDDH** ainsi que d'autres programmes, dont le [Fonds européen de développement](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/fonds-europeen-de-developpement-fed/) (FED),[l’instrument de coopération au développement](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-de-cooperation-au-developpement-icd/) (ICD), [l’instrument de partenariat](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-de-partenariat-ip/) (IP), [l’instrument européen de voisinage](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-europeen-de-voisinage-iev/) (IEV) et [L’instrument de l’Union contribuant à la stabilité et à la paix (IcSP)](https://eur-lex.europa.eu/FR/legal-content/summary/eu-instrument-contributing-to-stability-and-peace-2014-2020.html). {% endhint %} L’instrument européen pour la démocratie et les droits de l’homme (IEDDH) visait à promouvoir la démocratie et les droits de l’homme dans les pays tiers. {% embed url="" %} ### Instrument de l’Union contribuant à la stabilité et à la paix (2014-2020) {% hint style="danger" %} L'UE a entamé une fusion d'un nombre d'instruments et programmes de subvention dans l'optique de s'offrir davantage de flexibilité à l'appui de son action extérieure. Sur la période 2021-2027, le nouvel [**instrument européen pour le voisinage, le développement et la coopération internationale**](https://www.consilium.europa.eu/media/47567/mff-2021-2027_rev.pdf) **(NDICI) remplace ainsi l'IcSP** ainsi que d'autres programmes, dont le [Fonds européen de développement](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/fonds-europeen-de-developpement-fed/) (FED),[l’instrument de coopération au développement](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-de-cooperation-au-developpement-icd/) (ICD), [l’instrument de partenariat](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-de-partenariat-ip/) (IP), [l’instrument européen de voisinage](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-europeen-de-voisinage-iev/) (IEV) et [l’instrument européen pour la démocratie et les droits de l’homme](https://www.touteleurope.eu/l-europe-et-moi/instrument-europeen-pour-la-democratie-et-les-droits-de-l-homme-ieddh/) (IEDDH). {% endhint %} [L’instrument de l’Union contribuant à la stabilité et à la paix (IcSP)](https://eur-lex.europa.eu/FR/legal-content/summary/eu-instrument-contributing-to-stability-and-peace-2014-2020.html) était un instrument financier de l’UE visant à permettre aux pays européens de réagir rapidement et avec souplesse aux conflits et aux situations de crise, notamment à l’extérieur du territoire européen. L’IcSP finançait des actions à court et à moyen terme sur la prévention des conflits et la consolidation de la paix à l’étranger, ainsi qu’une aide plus long terme à des projets liés aux menaces sécuritaires de nature transnationale ou transrégionale. {% embed url="" %} **Types de financement :** *Subventions programmatiques et subventions de base* ## # Sociétés technologiques {% hint style="info" %} Pour consulter une [**liste interrogeable des possibilités de financement** ](https://gfmd.info/bottom-line/)actuelles, référez-vous au site web du GFMD. {% endhint %} {% hint style="info" %} Toutes les descriptions et entrées sont tirées des sites des agences ou organisations présentées. Nous nous efforçons de mettre à jour les profils tous les 6 mois. Pour obtenir les informations les plus récentes, veuillez consulter le site web de l'organisation concernée. {% endhint %} ## Sociétés technologiques Les derniers arrivés sur la scène du financement sont Luminate et le Digital News Innovation Fund de Google. Certains, comme Luminate, n'acceptent pas les offres non sollicitées et les futurs bénéficiaires doivent d'abord être recommandés. D'autres lancent des appels à propositions très compétitifs, bien que la charge de travail impliquée soit relativement légère. ## Facebook Facebook, Inc. exploite un site web de réseau social. Le site Web de la société permet aux gens de communiquer avec leur famille, leurs amis et leurs collègues de travail. Facebook développe des technologies qui facilitent le partage d'informations, de photographies, de liens vers des sites web et de vidéos. Les utilisateurs de Facebook ont la possibilité de partager et de restreindre les informations en fonction de leurs propres critères spécifiques. **Possibilités de financement :** Facebook a annoncé un nouveau programme visant à renforcer les liens entre Facebook et l'industrie du journalisme. L'entreprise travaillera avec des organismes de presse pour développer des produits, pour apprendre aux journalistes à devenir de meilleurs partenaires et pour travailler avec des rédacteurs en chef et des éducateurs sur la manière de doter les gens des connaissances dont ils ont besoin pour être des lecteurs intelligents à l'ère du numérique. {% embed url="" %} **Types de financement :** Subventions programmatiques et de base **Montant du financement :** Faceb[ook s'est engagé à investir 100 millions de dollars ](https://www.theverge.com/2020/3/30/21199358/facebook-investment-journalism-grants-100-million-dollars-advertising-spend)en 2020. * 25 millions de dollars sous forme de subventions pour les informations locales par le [biais du Facebook Journalism Project. ](https://www.facebook.com/journalismproject/introducing-facebook-journalism-project) * 75 millions de dollars sous forme de "dépenses marketing supplémentaires" pour les organisations d'information mondiales. Récemment, un fonds d'information de 15 millions de dollars australiens a été lancé et Facebook News a été étendu à l'Australie. [Le Facebook Australian News Fund ](https://australia.fb.com/post/facebook-au15-million-news-fund/)investira dans le journalisme d'intérêt public et soutiendra l'innovation et la durabilité économique des salles de presse régionales et numériques. Ce soutien sera apporté sous la forme de deux fonds, le Newsroom Sustainability Fund et le Public Interest Journalism Fund. **Type de financement :** Subventions ## Google News Initiative Le Google News Lab est une équipe mondiale de Google dont la mission est de "collaborer avec des journalistes et des entrepreneurs pour aider à construire l'avenir des médias". Lancé en 2015, le News Lab travaille avec des organismes de presse pour aider à stimuler l'innovation, à relever les défis du secteur et à fournir une formation et un accès aux technologies émergentes pour le reportage et la narration. [L'initiative Google News ](https://newsinitiative.withgoogle.com/)s'articule autour de trois objectifs principaux : 1) élever et renforcer le journalisme de qualité, 2) permettre à de nouveaux modèles économiques de soutenir le journalisme de qualité, et 3) donner aux organismes de presse les moyens de tirer parti de la technologie pour innover dans les salles de rédaction. Pour y parvenir, l'initiative s'est engagée avec des partenaires de l'information à créer de nouveaux produits, partenariats et programmes. {% embed url="" %} **Priorités géographiques :** Mondial. Les cycles de financement sont regroupés géographiquement dans les régions Asie-Pacifique, Moyen-Orient, Turquie et Afrique, Amérique du Nord et Amérique latine. **Types de financement :** Subventions programmatiques et de base **Opportunités de financement :** Par le biais de cycles de financement régionaux, le programme GNI Innovation Challenges permet aux innovateurs de l'information du monde entier de faire la démonstration d'une nouvelle approche du journalisme en ligne et du développement de nouveaux modèles économiques de publication. En retour, Google partage les connaissances générées par les projets avec l'ensemble du secteur. [**Fonds d'innovation pour l'actualité numérique :**](https://newsinitiative.withgoogle.com/dnifund/) En 2015, Google a lancé le fonds DNI, une initiative ouverte aux éditeurs de toutes tailles en Europe qui soutenait financièrement le journalisme de haute qualité par le biais de la technologie et de l'innovation. Le dernier cycle de financement a eu lieu en 2020. Vous pouvez lire le rapport ici. {% embed url="" %} **Montant du financement :** $300M